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【摘 要】以某国有企业青年员工队伍为样本，分析队伍特点及企业在促进员工成长成才方面所做的举措，从而对搭建人才成长的阶梯模式进行研究和探索。
【关键词】青年；成才；模式；初探
A公司是一家传统的国有中型建筑施工企业，员工总数1600人，原系铁道部定点生产混凝土预制构件的专业厂家，随着市场环境的变化，该公司近年来开始涉足综合工程领域。“十一五”以来，公司确立了“做精做专产品、做稳做强工程”的两条腿发展战略并进入快速发展期，经营产值规模从2006年的11亿元扩大到2014年的30亿元。同期，公司引进了739名毕业生及社会人才。目前，公司员工平均年龄36.4岁，其中35岁以下879人，占员工总数的55%，青年员工已逐渐成为公司发展的主力军。如何使青年员工快速进入职业角色，尽快由“人材”变为“人才”，是企业面临的现实而紧迫的任务。本文对该公司近年来在青年人才成长方面所做的研究及一些具体措施进行分析，探讨如何搭建青年员工成长的舞台，构建成才的阶梯模式。
一、青年员工队伍状况
2012年，该公司开展了“希望阶梯”人才规划与成长管理咨询项目，项目组对公司近百名员工代表进行了深度访谈，并对公司全体35岁以下青年员工开展了网络在线问卷调研，共获得有效问卷609份，涵盖了不同岗位层级、不同学历、不同工龄的员工，调研中发现以下一些特点：
1.青年员工更加注重自身价值的体现，希望得到认可和尊重
青年员工上进心强，胸怀创业的理想与激情，盼望在工作中实现自身价值。在“你最关心的工作环境”选项中，多达42.9%的员工选择“充满机遇和挑战的工作平台”；在职业发展途径问题中，37%的人选择技术职称晋升、31%的选择岗位轮换、技能水平的上升、25%的选择行政职务晋升。与此对应的是：在“你是否清楚你在公司的未来发展空间和职业方向”一问中，有43.7%的员工回答“不清楚”或是“没有想过”，有多达63%的员工认为公司内部存在着表现好的人没有发展空间的现象。以上问卷结果，反映出公司对青年员工体现自身价值的愿望解读缺失或不够，措施不多，应予加强。
2.青年员工对物质生活、工作条件的要求不断增加
随着社会的发展和意识形态的多样化，与80前员工相比，80后员工对物质生活、福利待遇、工作条件等方面的要求明显增多。 在薪酬分配体系方面，多达92.5%的人认为自己的收入比同行业低，青年员工普遍认为目前工作和生活中最大的问题是收入太少；在被问到周围同事辞职的原因时，80%以上的员工选择薪酬福利；福利待遇方面， 52%的员工对当前福利表示不满，建议要提高福利水平。
3.青年员工的情感和家庭诉求不容忽视
由于施工企业特殊的流动性质，大部分青年员工要长年远离城市、远离家人，由于工地男女比例严重不均衡，他们的工作生活状态与城市的其它行业反差很大。接受调查的青年员工，都面临着成家立业和赡老抚幼的现实问题，在“个人在职业发展方面最关注的问题”一问中，“能够兼顾工作与生活”和“较高的薪酬”并列成为选择最多的选项；在个人情感需求方面，“经常得到领导的关心和赞赏”和“与同事间融洽的人际关系”选项排在前两位；在“你是否感到被公司尊重与关怀”一问中，仅有9.3%的员工感到经常被关怀，说明公司必须高度重视青年员工的情感需求，及时发现和排解他们的困扰。
4.部分青年员工责任感缺失的问题值得关注
此次调研中，也发现了部分青年员工职业意识淡漠，责任感缺失的现象。公司中层管理人员在访谈中反映，部分年轻人不思进取，不想作为、不愿作为，总是抱怨企业的工作条件和环境，想干一些轻松省力的活儿，很多想法不切实际。在问卷调查的各问题中，总有少量员工选择“不清楚”、“没想过”等类似的选项，显示其参与的积极性不高，或是在思想上抵触调查，这一现象应引起公司关注。
二、员工成才的阶梯模式初探
人才的成长不可能一蹴而就，培育青年人才犹如育树，根深才能叶茂，同时，必须有“沃土”的滋养。该公司的青年人才“希望阶梯”项目，根据青年人才成长的规律，按专业、分层次地为他们搭建成长的台阶，培育好“沃土”。项目将现有的全部岗位重新进行梳理，横向分为管理、专业、作业序列三大类七小类、24个职位序列，纵向分为初级、中级、高级、资深、专家五级职业资格。资格晋升、职位序列转换均有条件规定。任职资格体系的建立，使每一个青年员工都能够看到自己职业发展的未来。
在“希望阶梯”项目进行的同时，公司配套开展了人力资源状况深度调研活动，深入到每一个项目部，采取座谈、单独访谈等形式，了解青年员工思想状况和对职业发展的想法，通过大力宣讲公司人才理念和开展职业发展专题培训，引导青年员工摆正心态，勤学多思，主动提升自已，向职业目标不断迈进。
几年来，通过大力宣传“希望阶梯”成果，并在人才培养的机制和方法上大胆创新，该公司青年员工队伍稳定及成长态势良好。表现在青年员工队伍稳定性明显增加（2013、2014新进员工引进流失比大幅低于前几年的水平），青年员工活力增强，愿意通过多种途径主动学习和提升自身素质，一批青年骨干走上了中层管理人员岗位。在操作过程中，该公司认为必须做好以下几个方面的工作：
1.必须发挥企业文化的引领作用
企业文化对员工的影响是潜移默化的，良好的文化和工作氛围，对稳定员工队伍意义重大。作为一个发展了几十年的传统国企，该公司就像一个大家庭，积淀了深厚的文化底蕴，2012年，公司对文化理念体系重新进行了提炼，将企业精神确定为“自强，奉献，进取，包容”，将“关注成长、促进成才、德才兼备、用人所长”作为人才理念，并通过办公OA平台、简报、宣传册、网络等平台大力宣传和解读，使文化理念能广泛为员工所认同。
日常工作中，该公司从细节入手，着力营造和谐宽松的工作氛围，使大家感受到“家”的温暖，如：通过培训提高管理者的领导艺术和亲和力，使员工更易接受；鼓励同事间交流工作和学习成果、协作完成任务；定期开展思想状况调查、同员工谈心；建立青年员工离职预警机制，及时发现问题、化解矛盾；定期开展文体活动活跃员工身心；在员工生病或家庭出现重大问题时及时伸出援手；对有突出贡献人物的事迹大力宣传，营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围等。 2.必须不断完善人才引进、培养、使用、激励和约束机制，助推员工成长成才
机制是人才成长的土壤，优越的人才制度和环境可以吸引并留住人才，几年来，该公司着力为青年人才成长提供宽松、和谐、有序、健康的成长环境。
（1）完善人才引进机制
围绕公司生产经营实际需要，对人员现状进行全面摸底，结合人员流失情况和培训规律，科学预测人才需求，制订青年人才尤其是急需人才的引进计划。在人才引进时，该公司尝试多种用工模式，打破身份界限，灵活管理、大胆试用，缓解企业人才紧缺的现实压力，保证工程项目的进度质量。提高人才甄选的针对性，着眼于人岗匹配，针对不同的岗位需求，制定不同的人才引进策略。
（2）创新人才培养机制
人才培养方面，该公司一是出台了《关于促进新进人员岗位成才有关问题的指导意见》，对新员工的身份、劳动关系、档案、社保、岗位分配、职业发展方向、培训等问题进行了明确，并提出了“358”人才成长规划（3年成为项目部中层、5年成为项目部班子副职、8年成为项目负责人）；二是出台了学历和执业资格奖励办法，引导员工通过自学和参加各类考试提高自身素质。三是针对操作层员工紧缺的现状，在工资调整时重点对技能岗位进行倾斜，引导更多的大专以下学历员工走技能成才之路。
（3）建立竞争择优的选人用人机制
公司调整细化了中层后备梯队，建立了综合工程、产品预制两个专业方向的后备人才库，以知识化、年轻化、复合型为导向，把政治素质高、业务水平强、愿意为企业发展和职工办事的年轻人选拔到后备人才库中。对入选后备库的人才实行动态管理，时刻关注其表现，通过了解其个人愿望，考察工作表现，综合考虑学历、专业、性格、能力等因素予以引导和帮助，有目的地进行培养。提拔使用前，坚持“不让老实人吃亏”、“德才兼备”的用人原则，重点考察其工作是否有激情、在状态。几年来，在后备人才库中提拔使用的35岁以下年轻干部超过当期提拔总数的50%。
3.必须创新方式方法和加强执行力，确保工作不流于形式
为确保各项人才培养机制有序运行，该公司大胆创新培养手段和措施，一是开展了“名师带徒”活动，选择公司领导和各专业领域的专家分别担任“生活名师”和“工作名师”，选拔工作满1年，有发展潜力的青年员工为徒弟，由名师进行为期两年的传、帮、带，2012年以来先后确定并签约105对师徒。二是在新员工见习期满时举办专题座谈会，入职一年后的新员工汇报见习期的工作、生活、学习情况，与公司领导、业务部室负责人进行面对面互动交流，增进了新员工对公司的归属感。三是连续多年举办技术比赛，促进青年员工技术交流，提高技术水平。
4.必须关注员工诉求，推行人性化管理
建筑企业特殊的工作性质、个人成长环境、家庭压力、社会诱惑等原因，造成青年员工离职率居高不下。如何留住员工，该公司依托充满人情味的文化土壤，推行人性化管理，坚持以真心换信任、以信任换真情，做足感情留人、事业留人、待遇留人和家庭留人课：
一是做好新员工的入职培训第一课。主打感情牌，以“加入公司大家庭”为情感主线，精心设计和安排课程及活动内容。通过培训迅速拉近了新员工在心理上和公司的距离，对公司产生了“家”的认同感，满怀信心和激情地踏上了工作岗位。二是为新员工筑好“巢”。该公司连续几年提高工资，社保福利水平亦逐年调增。出台了解决骨干人员配偶工作问题的方案，帮助他们解决后顾之忧，使其全身心投入工作。三是关心青年员工生活。定期进行思想状况调研，了解他们对于工作、学习、生活、情感的诉求，及时给予疏导和帮助。
青年人才的成长，关系到企业的未来，必须客观全面地分析企业外部环境和内部状况，改变旧有的思维模式，运用多种手段，建立适应企业特色和员工需求的人力资源管理和开发平台。A公司在搭建青年人才成长平台，促进他们有序成长方面进行了有益的尝试且收到了较好的效果，对同类企业具有一定的借鉴和参考意义。
作者简介：
赵庆虎（1974-），湖北谷城人，现任中铁大桥局集团第六工程有限公司人力资源部部长，经济师。
【关键词】青年；成才；模式；初探
A公司是一家传统的国有中型建筑施工企业，员工总数1600人，原系铁道部定点生产混凝土预制构件的专业厂家，随着市场环境的变化，该公司近年来开始涉足综合工程领域。“十一五”以来，公司确立了“做精做专产品、做稳做强工程”的两条腿发展战略并进入快速发展期，经营产值规模从2006年的11亿元扩大到2014年的30亿元。同期，公司引进了739名毕业生及社会人才。目前，公司员工平均年龄36.4岁，其中35岁以下879人，占员工总数的55%，青年员工已逐渐成为公司发展的主力军。如何使青年员工快速进入职业角色，尽快由“人材”变为“人才”，是企业面临的现实而紧迫的任务。本文对该公司近年来在青年人才成长方面所做的研究及一些具体措施进行分析，探讨如何搭建青年员工成长的舞台，构建成才的阶梯模式。
一、青年员工队伍状况
2012年，该公司开展了“希望阶梯”人才规划与成长管理咨询项目，项目组对公司近百名员工代表进行了深度访谈，并对公司全体35岁以下青年员工开展了网络在线问卷调研，共获得有效问卷609份，涵盖了不同岗位层级、不同学历、不同工龄的员工，调研中发现以下一些特点：
1.青年员工更加注重自身价值的体现，希望得到认可和尊重
青年员工上进心强，胸怀创业的理想与激情，盼望在工作中实现自身价值。在“你最关心的工作环境”选项中，多达42.9%的员工选择“充满机遇和挑战的工作平台”；在职业发展途径问题中，37%的人选择技术职称晋升、31%的选择岗位轮换、技能水平的上升、25%的选择行政职务晋升。与此对应的是：在“你是否清楚你在公司的未来发展空间和职业方向”一问中，有43.7%的员工回答“不清楚”或是“没有想过”，有多达63%的员工认为公司内部存在着表现好的人没有发展空间的现象。以上问卷结果，反映出公司对青年员工体现自身价值的愿望解读缺失或不够，措施不多，应予加强。
2.青年员工对物质生活、工作条件的要求不断增加
随着社会的发展和意识形态的多样化，与80前员工相比，80后员工对物质生活、福利待遇、工作条件等方面的要求明显增多。 在薪酬分配体系方面，多达92.5%的人认为自己的收入比同行业低，青年员工普遍认为目前工作和生活中最大的问题是收入太少；在被问到周围同事辞职的原因时，80%以上的员工选择薪酬福利；福利待遇方面， 52%的员工对当前福利表示不满，建议要提高福利水平。
3.青年员工的情感和家庭诉求不容忽视
由于施工企业特殊的流动性质，大部分青年员工要长年远离城市、远离家人，由于工地男女比例严重不均衡，他们的工作生活状态与城市的其它行业反差很大。接受调查的青年员工，都面临着成家立业和赡老抚幼的现实问题，在“个人在职业发展方面最关注的问题”一问中，“能够兼顾工作与生活”和“较高的薪酬”并列成为选择最多的选项；在个人情感需求方面，“经常得到领导的关心和赞赏”和“与同事间融洽的人际关系”选项排在前两位；在“你是否感到被公司尊重与关怀”一问中，仅有9.3%的员工感到经常被关怀，说明公司必须高度重视青年员工的情感需求，及时发现和排解他们的困扰。
4.部分青年员工责任感缺失的问题值得关注
此次调研中，也发现了部分青年员工职业意识淡漠，责任感缺失的现象。公司中层管理人员在访谈中反映，部分年轻人不思进取，不想作为、不愿作为，总是抱怨企业的工作条件和环境，想干一些轻松省力的活儿，很多想法不切实际。在问卷调查的各问题中，总有少量员工选择“不清楚”、“没想过”等类似的选项，显示其参与的积极性不高，或是在思想上抵触调查，这一现象应引起公司关注。
二、员工成才的阶梯模式初探
人才的成长不可能一蹴而就，培育青年人才犹如育树，根深才能叶茂，同时，必须有“沃土”的滋养。该公司的青年人才“希望阶梯”项目，根据青年人才成长的规律，按专业、分层次地为他们搭建成长的台阶，培育好“沃土”。项目将现有的全部岗位重新进行梳理，横向分为管理、专业、作业序列三大类七小类、24个职位序列，纵向分为初级、中级、高级、资深、专家五级职业资格。资格晋升、职位序列转换均有条件规定。任职资格体系的建立，使每一个青年员工都能够看到自己职业发展的未来。
在“希望阶梯”项目进行的同时，公司配套开展了人力资源状况深度调研活动，深入到每一个项目部，采取座谈、单独访谈等形式，了解青年员工思想状况和对职业发展的想法，通过大力宣讲公司人才理念和开展职业发展专题培训，引导青年员工摆正心态，勤学多思，主动提升自已，向职业目标不断迈进。
几年来，通过大力宣传“希望阶梯”成果，并在人才培养的机制和方法上大胆创新，该公司青年员工队伍稳定及成长态势良好。表现在青年员工队伍稳定性明显增加（2013、2014新进员工引进流失比大幅低于前几年的水平），青年员工活力增强，愿意通过多种途径主动学习和提升自身素质，一批青年骨干走上了中层管理人员岗位。在操作过程中，该公司认为必须做好以下几个方面的工作：
1.必须发挥企业文化的引领作用
企业文化对员工的影响是潜移默化的，良好的文化和工作氛围，对稳定员工队伍意义重大。作为一个发展了几十年的传统国企，该公司就像一个大家庭，积淀了深厚的文化底蕴，2012年，公司对文化理念体系重新进行了提炼，将企业精神确定为“自强，奉献，进取，包容”，将“关注成长、促进成才、德才兼备、用人所长”作为人才理念，并通过办公OA平台、简报、宣传册、网络等平台大力宣传和解读，使文化理念能广泛为员工所认同。
日常工作中，该公司从细节入手，着力营造和谐宽松的工作氛围，使大家感受到“家”的温暖，如：通过培训提高管理者的领导艺术和亲和力，使员工更易接受；鼓励同事间交流工作和学习成果、协作完成任务；定期开展思想状况调查、同员工谈心；建立青年员工离职预警机制，及时发现问题、化解矛盾；定期开展文体活动活跃员工身心；在员工生病或家庭出现重大问题时及时伸出援手；对有突出贡献人物的事迹大力宣传，营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围等。 2.必须不断完善人才引进、培养、使用、激励和约束机制，助推员工成长成才
机制是人才成长的土壤，优越的人才制度和环境可以吸引并留住人才，几年来，该公司着力为青年人才成长提供宽松、和谐、有序、健康的成长环境。
（1）完善人才引进机制
围绕公司生产经营实际需要，对人员现状进行全面摸底，结合人员流失情况和培训规律，科学预测人才需求，制订青年人才尤其是急需人才的引进计划。在人才引进时，该公司尝试多种用工模式，打破身份界限，灵活管理、大胆试用，缓解企业人才紧缺的现实压力，保证工程项目的进度质量。提高人才甄选的针对性，着眼于人岗匹配，针对不同的岗位需求，制定不同的人才引进策略。
（2）创新人才培养机制
人才培养方面，该公司一是出台了《关于促进新进人员岗位成才有关问题的指导意见》，对新员工的身份、劳动关系、档案、社保、岗位分配、职业发展方向、培训等问题进行了明确，并提出了“358”人才成长规划（3年成为项目部中层、5年成为项目部班子副职、8年成为项目负责人）；二是出台了学历和执业资格奖励办法，引导员工通过自学和参加各类考试提高自身素质。三是针对操作层员工紧缺的现状，在工资调整时重点对技能岗位进行倾斜，引导更多的大专以下学历员工走技能成才之路。
（3）建立竞争择优的选人用人机制
公司调整细化了中层后备梯队，建立了综合工程、产品预制两个专业方向的后备人才库，以知识化、年轻化、复合型为导向，把政治素质高、业务水平强、愿意为企业发展和职工办事的年轻人选拔到后备人才库中。对入选后备库的人才实行动态管理，时刻关注其表现，通过了解其个人愿望，考察工作表现，综合考虑学历、专业、性格、能力等因素予以引导和帮助，有目的地进行培养。提拔使用前，坚持“不让老实人吃亏”、“德才兼备”的用人原则，重点考察其工作是否有激情、在状态。几年来，在后备人才库中提拔使用的35岁以下年轻干部超过当期提拔总数的50%。
3.必须创新方式方法和加强执行力，确保工作不流于形式
为确保各项人才培养机制有序运行，该公司大胆创新培养手段和措施，一是开展了“名师带徒”活动，选择公司领导和各专业领域的专家分别担任“生活名师”和“工作名师”，选拔工作满1年，有发展潜力的青年员工为徒弟，由名师进行为期两年的传、帮、带，2012年以来先后确定并签约105对师徒。二是在新员工见习期满时举办专题座谈会，入职一年后的新员工汇报见习期的工作、生活、学习情况，与公司领导、业务部室负责人进行面对面互动交流，增进了新员工对公司的归属感。三是连续多年举办技术比赛，促进青年员工技术交流，提高技术水平。
4.必须关注员工诉求，推行人性化管理
建筑企业特殊的工作性质、个人成长环境、家庭压力、社会诱惑等原因，造成青年员工离职率居高不下。如何留住员工，该公司依托充满人情味的文化土壤，推行人性化管理，坚持以真心换信任、以信任换真情，做足感情留人、事业留人、待遇留人和家庭留人课：
一是做好新员工的入职培训第一课。主打感情牌，以“加入公司大家庭”为情感主线，精心设计和安排课程及活动内容。通过培训迅速拉近了新员工在心理上和公司的距离，对公司产生了“家”的认同感，满怀信心和激情地踏上了工作岗位。二是为新员工筑好“巢”。该公司连续几年提高工资，社保福利水平亦逐年调增。出台了解决骨干人员配偶工作问题的方案，帮助他们解决后顾之忧，使其全身心投入工作。三是关心青年员工生活。定期进行思想状况调研，了解他们对于工作、学习、生活、情感的诉求，及时给予疏导和帮助。
青年人才的成长，关系到企业的未来，必须客观全面地分析企业外部环境和内部状况，改变旧有的思维模式，运用多种手段，建立适应企业特色和员工需求的人力资源管理和开发平台。A公司在搭建青年人才成长平台，促进他们有序成长方面进行了有益的尝试且收到了较好的效果，对同类企业具有一定的借鉴和参考意义。
作者简介：
赵庆虎（1974-），湖北谷城人，现任中铁大桥局集团第六工程有限公司人力资源部部长，经济师。