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泰豪科技股份有限公司(Tellhow，以下简称“泰豪科技”)是一家从事智能建筑设备生产的高科技企业，在智能建筑领域，拥有设计、制造和安装智能中央空调、智能发电机组、智能电力设备等楼宇智能化电气产品的综合实力。
典型性知识分子创业
从1988年2万元资本下海创业发展到现在的数亿元资产的高科技上市公司，泰豪科技创始人黄代放走过了一条艰辛的、有着中国知识分子特色的创业之路。
1988年，清华汽车系毕业生黄代放放弃了事业编制的铁饭碗和安逸工作，创立了泰豪科技，致力于信息技术的应用与发展。1996年3月，以泰豪公司为基础，引入江西清华科技集团有限公司的资金(初期投资1000万元)，成立了“江西清华泰豪科技电器有限公司”，启用“泰豪科技”作为公司品牌。1997年10月，清华同方参与该公司增资扩股，公司资本金扩大到5000万元。
1998年，泰豪科技兼并了江西省国有企业——江西三波电机总厂(简称三波电机)，以此为中心组建了电机事业部。这一举措在泰豪科技的成长中具有十分重要的意义，由“资本与科技”运作软着陆到产业发展，由此确定了企业发展方向。之后，泰豪科技成功地化解了被兼并企业员工的抵触情绪、解决了管理体制、人员分流与身份置换等难题，用智能科技改造传统发电机组，开发新产品，使原来负债缠身的企业迅速摆脱了困境，发生了脱胎换骨的变化：人员少了一半，产值翻了几番，产品市场占有率稳步提高。
成功迈出了资本扩张的第一步之后，泰豪科技加快了资本扩张的步伐。2002年7月3日，在上海证券交易所挂牌上市。同年利用清华大学的技术优势，组建了空调事业部。2003年底，在清华大学成立清华控股有限公司之后，泰豪科技脱离了清华大学校办企业的身份，正式更名为泰豪科技股份有限公司。
问题制约发展
泰豪科技如同其他民营企业一样，在发展之初，偏好资本运作，注重快速发展、不断开拓市场，扩大规模。相比外部市场与产品开发，对企业内部管理重视不够。
在2003年企业大会上，泰豪科技提出今后的战略发展目标——销售收入保持50％的增长速度。当泰豪科技希望通过兼并与吸收等方式谋求更大发展空间的时候，他们发现不能像海尔集团那样，派出去几个管理者将海尔集团的先进理念和管理模式运用到被兼并企业中，盘活亏损企业。泰豪科技不仅派不出专业技术等管理人才，甚至缺少一种输入的管理模式。
当企业不断地持续发展，特别是兼并了三波电机之后，现场管理薄弱的问题逐渐暴露出来。这些问题不解决，将会制约泰豪科技的进一步发展。
我们以电机事业部的三波电机车间为例，谈泰豪现场管理中存在的问题。
(1)现场布局不合理，几乎没有目视管理。三波电机车间最基本的两个工作区域接线区与嵌线区，所占的面积狭窄，拥挤不堪。进入车间，没有可视的产品工艺流程图以及作业指导书，各道工序的作业关键点、操作规范、应该注意的问题等无处可见。作业工人只知道做自己的工序，如果记不清作业标准，又不方便查找的话，员工只能凭经验与技能来操作了，订单一多的话，容易出现质量问题，也不利于提高工作效率。
(2)现场作业处于无序状态。作业工具、废料随处放，影响作业效率。
(3)物料混放，材料浪费严重。为图省事，将各类物料不作区分地堆放在一起。另外还有一些帐实不符的现象，有的员工领了料后，标识卡上的材料栏却没有标明已领的数量。
(4)员工的心态。泰豪科技中高层领导的工作热情很高，但基层管理干部(车间与班组)习惯沿用三波电机的管理模式，对产业工人等员工采用比较严厉的管理方式，见到领导又显得十分的紧张。
车间员工习惯于按照原来的作业方式工作，当科学的作业方式与原有的发生冲突时，他们往往不愿意接受。当专家指出他们的作业动作不规范时，员工的第一反应不是请教如何让作业做的规范，而是推脱责任。
过程：推进5S运动
从以上现象中发现泰豪科技的现场管理有待完善的地方很多。当外部市场机会很大，企业能拿到很多订单时，由于内部管理不健全，将会造成订单履约率很低，或产品质量不稳定。即使勉强能做到按单生产，履约合同时，由于浪费严重，效益低下也会导致企业最终失去竞争能力。泰豪科技高层决定借用外脑，聘请专家组从生产终端人手，推进5S运动，改善现场管理，提高基础员工自我管理水平。
以5S管理为突破口，改善现场管理。5S管理由“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5个词组成，其实质是通过“整理、整顿、清扫”创造一个安全卫生、秩序井然、方便高效的工作环境，进而通过“清洁”将达到的水平维持下去、形成一套行之有效的制度，最终达到提高个人“素养”、当员工素养被提高了，养成了一种良好的工作习惯，现场管理水平自然就能得到相应的提升。
5S管理是企业管理的基础，是实现全面质量管理、精确管理的前提。5S管理能否取得成效的关键在于如何落实。
成立分级负责的5S推进委员会。推行5S管理以事业部为单位划分区域，并细化到各个车间与班组。5S推进委员会分三级：一级是总公司级的5S推进委员会，由公司执行总裁亲自挂帅；中间层是各事业部分会，由各事业部部长挂帅；最低层是各事业部生产车间的责任区。
树立样板工程。开始在公司全面推广5S管理先解决两个问题：专家人手不够，全面指导乏力，通过选择样板工程，积累经验，再全面推广；样板工程与非样板区域的比较，可以让员工对比看到推行5s管理的好处，激发他们主动开展5S管理。
从2004年2月～7月专家组重点帮助5个样板工程推进5S管理。
(1)选择环境最脏、最乱、作业任务繁重、现场管理难度较大的区域做样板工程。
按此思路以电机事业部选择三波电机车间作为样本工程，在泰豪科技推进5S管理期间，恰好是他们任务最繁忙的时期，员工们从2004年春节起就没有休息过，几乎每天都要加班。另外，电机车间的现场管理是难度最大的，它所包括的整体转子绕线区、绝缘处理区都会产生较大污染，是被公认为现场管理最难做好的区域。样板工程选择好后，为保证管理责任落实到人，以责任人的姓名命名样板工程——比如三波电机车间命名为“王涛样板工程”。
(2)根据车间生产的工艺流程、作业特点，物流的方便来进行整体规划。规划并不要求完美无缺，整体的规划到位后，一些局部的、细小的规划可以在以后的工作中根据需要不断调整。
运用看板管理、目视管理。看板是生产信息沟通的平台。设置一些生产看板，可以让员工清楚地、动态地了解生产情况，便于全员参与管理。另外在每个事业部建立了学习角和吸烟区，为员工提供学习与交流场所。
看板管理分为专业看板以及反映员工信息的看板：专业看板反映生产信息；员工看板反映如表扬、批评专栏，5S推进的状况，激励员工竞争意识。
检查、考核、评比、公开。提高现场管理水平，推进5S管理 的过程是伴随着检查、评比工作同时进行。泰豪科技质量部根据专家组的指导布置每个阶段的5S工作推进计划，各事业部则在专家检查的基础上进行改善和自我检查。
专家们每月来泰豪科技推进5S管理时(2004年2～7月，每个月工作日2～4天)，对各事业部的样板工程实施5S管理的状况、人员自主能力、创新点(思维突破)等方面进行综合评分、打分、排序、围绕评价结果专家组点评等，比如某某事业部为什么得分最低，问题在哪里，期待今后如何改进等。
在5s推进的最初阶段(2月份)，电机事业部因为重视不够、现场管理改善不够，专家给了个最低分26分(最高分为50分)。配合专家的评比，泰豪科技在当月对各事业部考核中，也对5S推进评分低的事业部部长扣了分。这对电机事业部的员工从上到下产生了很大的震动，不甘落后的心理促使他们要迎头赶上。在随后的阶段中(3月～6月)，部门领导和干部员工围绕着5S管理，制订了非常详细的样板工程规划方案。
改善
现场管理的变化
(1)现场布局的改善。比如屯机车间最脏乱差的绕线区域与嵌线区域。调整生产布局，货架管理权下放到各班组，并将赁架分散放到作业区域的旁边，方便半成品的配送，半成品(绕好的电磁线)从原来摆放在绕线区和嵌线区之间，移到原来货架的摆放处。这样，绕线区与嵌线区的生产空间扩大了，作业区宽松了。每个工作台的下面配置了一个废料盒，废弃的绝缘纸、线头有地方可以丢弃，作业台干净了许多。
对于整体转子绕线区的改善方面，在不能从生产技术和生产方式上彻底解决污染的情况下，在作业入口处设置鞋柜，要求员工进出作业区时换鞋。此外，用托盘放置电机，这样在绑扎时清漆就只掉落在托盘里，而不会落在外面。同时在整个区域地面还铺上油毛毡，并定期更换，这些防护措施，保证了这里的污染不外溢，作业环境干净整洁。
(2)作业工具乱放的改善。为改善作业工具随手乱放的现象，事业部为每个员工都配备了工具盒，要求工具使用完毕后放在工具盒里，工作完成后，工具盒放八工具箱中，保证工具不会乱放，遗失。有的员工还进一步对自己的工具箱进行了改装，在工具箱两扇门的内侧上焊上了几排挂钩和支架，将螺丝刀、扳手、钳子等直接挂在上面，既增加了工具箱的利用空间，又方便实用、也美观。
(3)物料混放、材料浪费的改善。各事业部车间对各自的物料都进行了清理整顿，并增添了货架和料盒，将各物料分门别类地重新摆放，并标明规格型号与数量。为了防止物料与废料混放，各车间还专门设置了废料箱，用标识牌做出明显区分。
为了防止材料浪费，各车间在物料领取上严格限制领料数量，要求员工根据作业标准，规范领料，用后有多余的物料及时退回。比如空调车间小分液头的存放容器，以前是与其他零件混放在一起，有时小异物掉进小分液头中，影响空调的质量。后来员工们做了一个容器专门存放小分液头，这样就杜绝了异物混入其中的现象，降低了空调系统中的杂质含量。
间接的技术创新
推行5S管理，本身不会带来技术创新，但鼓励全体员工参与，有利于调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，间接地带来许多意外的技术创新。
(1)发电机定子引出线的技术创新。工艺改进后，减少工作程序、改善生产环境，同时，制作成本降低，生产效率及产品品质提高，材料成本平均降低了45％，从2004年1月份到4月份累计节约成本30583.18元。
(2)分液头钎焊的技术创新。以前要3个人做的事，现在只要1个人就能完成了，提高了劳动效率，降低了成本，提高了质量。
持续改善
(1)为了保证5S管理的开展不流于形式，从004年起，泰豪科技将5S管理列入各事业部的年度目标考核体系中。
(2)定期考核与不定期考核相结合。泰豪科技制定了两个层面的5S考核机制，一个是公司考核，一个是各事业部考核。公司考核由公司质量部门代为进行，主要有月度考核和年度考核，周检则是以事业部为主进行。
(3)完善奖励制度。基于考核的结果，排序、公开，对优胜者给予奖励。奖金与奖励办法在积极探索中。
定期考核与奖励是推进与深化5s管理的一项很重要的措施，为保证有效推进，考核指标要结合企业战略、目标以及现场管理侧重点而不断调整、变化。在企业管理中有一条看不见的游戏潜规则：“企业考核什么，奖励什么，员工就关注什么”。一劳永逸的考核指标与奖励办法容易导致5S管理流于形式。
典型性知识分子创业
从1988年2万元资本下海创业发展到现在的数亿元资产的高科技上市公司，泰豪科技创始人黄代放走过了一条艰辛的、有着中国知识分子特色的创业之路。
1988年，清华汽车系毕业生黄代放放弃了事业编制的铁饭碗和安逸工作，创立了泰豪科技，致力于信息技术的应用与发展。1996年3月，以泰豪公司为基础，引入江西清华科技集团有限公司的资金(初期投资1000万元)，成立了“江西清华泰豪科技电器有限公司”，启用“泰豪科技”作为公司品牌。1997年10月，清华同方参与该公司增资扩股，公司资本金扩大到5000万元。
1998年，泰豪科技兼并了江西省国有企业——江西三波电机总厂(简称三波电机)，以此为中心组建了电机事业部。这一举措在泰豪科技的成长中具有十分重要的意义，由“资本与科技”运作软着陆到产业发展，由此确定了企业发展方向。之后，泰豪科技成功地化解了被兼并企业员工的抵触情绪、解决了管理体制、人员分流与身份置换等难题，用智能科技改造传统发电机组，开发新产品，使原来负债缠身的企业迅速摆脱了困境，发生了脱胎换骨的变化：人员少了一半，产值翻了几番，产品市场占有率稳步提高。
成功迈出了资本扩张的第一步之后，泰豪科技加快了资本扩张的步伐。2002年7月3日，在上海证券交易所挂牌上市。同年利用清华大学的技术优势，组建了空调事业部。2003年底，在清华大学成立清华控股有限公司之后，泰豪科技脱离了清华大学校办企业的身份，正式更名为泰豪科技股份有限公司。
问题制约发展
泰豪科技如同其他民营企业一样，在发展之初，偏好资本运作，注重快速发展、不断开拓市场，扩大规模。相比外部市场与产品开发，对企业内部管理重视不够。
在2003年企业大会上，泰豪科技提出今后的战略发展目标——销售收入保持50％的增长速度。当泰豪科技希望通过兼并与吸收等方式谋求更大发展空间的时候，他们发现不能像海尔集团那样，派出去几个管理者将海尔集团的先进理念和管理模式运用到被兼并企业中，盘活亏损企业。泰豪科技不仅派不出专业技术等管理人才，甚至缺少一种输入的管理模式。
当企业不断地持续发展，特别是兼并了三波电机之后，现场管理薄弱的问题逐渐暴露出来。这些问题不解决，将会制约泰豪科技的进一步发展。
我们以电机事业部的三波电机车间为例，谈泰豪现场管理中存在的问题。
(1)现场布局不合理，几乎没有目视管理。三波电机车间最基本的两个工作区域接线区与嵌线区，所占的面积狭窄，拥挤不堪。进入车间，没有可视的产品工艺流程图以及作业指导书，各道工序的作业关键点、操作规范、应该注意的问题等无处可见。作业工人只知道做自己的工序，如果记不清作业标准，又不方便查找的话，员工只能凭经验与技能来操作了，订单一多的话，容易出现质量问题，也不利于提高工作效率。
(2)现场作业处于无序状态。作业工具、废料随处放，影响作业效率。
(3)物料混放，材料浪费严重。为图省事，将各类物料不作区分地堆放在一起。另外还有一些帐实不符的现象，有的员工领了料后，标识卡上的材料栏却没有标明已领的数量。
(4)员工的心态。泰豪科技中高层领导的工作热情很高，但基层管理干部(车间与班组)习惯沿用三波电机的管理模式，对产业工人等员工采用比较严厉的管理方式，见到领导又显得十分的紧张。
车间员工习惯于按照原来的作业方式工作，当科学的作业方式与原有的发生冲突时，他们往往不愿意接受。当专家指出他们的作业动作不规范时，员工的第一反应不是请教如何让作业做的规范，而是推脱责任。
过程：推进5S运动
从以上现象中发现泰豪科技的现场管理有待完善的地方很多。当外部市场机会很大，企业能拿到很多订单时，由于内部管理不健全，将会造成订单履约率很低，或产品质量不稳定。即使勉强能做到按单生产，履约合同时，由于浪费严重，效益低下也会导致企业最终失去竞争能力。泰豪科技高层决定借用外脑，聘请专家组从生产终端人手，推进5S运动，改善现场管理，提高基础员工自我管理水平。
以5S管理为突破口，改善现场管理。5S管理由“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5个词组成，其实质是通过“整理、整顿、清扫”创造一个安全卫生、秩序井然、方便高效的工作环境，进而通过“清洁”将达到的水平维持下去、形成一套行之有效的制度，最终达到提高个人“素养”、当员工素养被提高了，养成了一种良好的工作习惯，现场管理水平自然就能得到相应的提升。
5S管理是企业管理的基础，是实现全面质量管理、精确管理的前提。5S管理能否取得成效的关键在于如何落实。
成立分级负责的5S推进委员会。推行5S管理以事业部为单位划分区域，并细化到各个车间与班组。5S推进委员会分三级：一级是总公司级的5S推进委员会，由公司执行总裁亲自挂帅；中间层是各事业部分会，由各事业部部长挂帅；最低层是各事业部生产车间的责任区。
树立样板工程。开始在公司全面推广5S管理先解决两个问题：专家人手不够，全面指导乏力，通过选择样板工程，积累经验，再全面推广；样板工程与非样板区域的比较，可以让员工对比看到推行5s管理的好处，激发他们主动开展5S管理。
从2004年2月～7月专家组重点帮助5个样板工程推进5S管理。
(1)选择环境最脏、最乱、作业任务繁重、现场管理难度较大的区域做样板工程。
按此思路以电机事业部选择三波电机车间作为样本工程，在泰豪科技推进5S管理期间，恰好是他们任务最繁忙的时期，员工们从2004年春节起就没有休息过，几乎每天都要加班。另外，电机车间的现场管理是难度最大的，它所包括的整体转子绕线区、绝缘处理区都会产生较大污染，是被公认为现场管理最难做好的区域。样板工程选择好后，为保证管理责任落实到人，以责任人的姓名命名样板工程——比如三波电机车间命名为“王涛样板工程”。
(2)根据车间生产的工艺流程、作业特点，物流的方便来进行整体规划。规划并不要求完美无缺，整体的规划到位后，一些局部的、细小的规划可以在以后的工作中根据需要不断调整。
运用看板管理、目视管理。看板是生产信息沟通的平台。设置一些生产看板，可以让员工清楚地、动态地了解生产情况，便于全员参与管理。另外在每个事业部建立了学习角和吸烟区，为员工提供学习与交流场所。
看板管理分为专业看板以及反映员工信息的看板：专业看板反映生产信息；员工看板反映如表扬、批评专栏，5S推进的状况，激励员工竞争意识。
检查、考核、评比、公开。提高现场管理水平，推进5S管理 的过程是伴随着检查、评比工作同时进行。泰豪科技质量部根据专家组的指导布置每个阶段的5S工作推进计划，各事业部则在专家检查的基础上进行改善和自我检查。
专家们每月来泰豪科技推进5S管理时(2004年2～7月，每个月工作日2～4天)，对各事业部的样板工程实施5S管理的状况、人员自主能力、创新点(思维突破)等方面进行综合评分、打分、排序、围绕评价结果专家组点评等，比如某某事业部为什么得分最低，问题在哪里，期待今后如何改进等。
在5s推进的最初阶段(2月份)，电机事业部因为重视不够、现场管理改善不够，专家给了个最低分26分(最高分为50分)。配合专家的评比，泰豪科技在当月对各事业部考核中，也对5S推进评分低的事业部部长扣了分。这对电机事业部的员工从上到下产生了很大的震动，不甘落后的心理促使他们要迎头赶上。在随后的阶段中(3月～6月)，部门领导和干部员工围绕着5S管理，制订了非常详细的样板工程规划方案。
改善
现场管理的变化
(1)现场布局的改善。比如屯机车间最脏乱差的绕线区域与嵌线区域。调整生产布局，货架管理权下放到各班组，并将赁架分散放到作业区域的旁边，方便半成品的配送，半成品(绕好的电磁线)从原来摆放在绕线区和嵌线区之间，移到原来货架的摆放处。这样，绕线区与嵌线区的生产空间扩大了，作业区宽松了。每个工作台的下面配置了一个废料盒，废弃的绝缘纸、线头有地方可以丢弃，作业台干净了许多。
对于整体转子绕线区的改善方面，在不能从生产技术和生产方式上彻底解决污染的情况下，在作业入口处设置鞋柜，要求员工进出作业区时换鞋。此外，用托盘放置电机，这样在绑扎时清漆就只掉落在托盘里，而不会落在外面。同时在整个区域地面还铺上油毛毡，并定期更换，这些防护措施，保证了这里的污染不外溢，作业环境干净整洁。
(2)作业工具乱放的改善。为改善作业工具随手乱放的现象，事业部为每个员工都配备了工具盒，要求工具使用完毕后放在工具盒里，工作完成后，工具盒放八工具箱中，保证工具不会乱放，遗失。有的员工还进一步对自己的工具箱进行了改装，在工具箱两扇门的内侧上焊上了几排挂钩和支架，将螺丝刀、扳手、钳子等直接挂在上面，既增加了工具箱的利用空间，又方便实用、也美观。
(3)物料混放、材料浪费的改善。各事业部车间对各自的物料都进行了清理整顿，并增添了货架和料盒，将各物料分门别类地重新摆放，并标明规格型号与数量。为了防止物料与废料混放，各车间还专门设置了废料箱，用标识牌做出明显区分。
为了防止材料浪费，各车间在物料领取上严格限制领料数量，要求员工根据作业标准，规范领料，用后有多余的物料及时退回。比如空调车间小分液头的存放容器，以前是与其他零件混放在一起，有时小异物掉进小分液头中，影响空调的质量。后来员工们做了一个容器专门存放小分液头，这样就杜绝了异物混入其中的现象，降低了空调系统中的杂质含量。
间接的技术创新
推行5S管理，本身不会带来技术创新，但鼓励全体员工参与，有利于调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，间接地带来许多意外的技术创新。
(1)发电机定子引出线的技术创新。工艺改进后，减少工作程序、改善生产环境，同时，制作成本降低，生产效率及产品品质提高，材料成本平均降低了45％，从2004年1月份到4月份累计节约成本30583.18元。
(2)分液头钎焊的技术创新。以前要3个人做的事，现在只要1个人就能完成了，提高了劳动效率，降低了成本，提高了质量。
持续改善
(1)为了保证5S管理的开展不流于形式，从004年起，泰豪科技将5S管理列入各事业部的年度目标考核体系中。
(2)定期考核与不定期考核相结合。泰豪科技制定了两个层面的5S考核机制，一个是公司考核，一个是各事业部考核。公司考核由公司质量部门代为进行，主要有月度考核和年度考核，周检则是以事业部为主进行。
(3)完善奖励制度。基于考核的结果，排序、公开，对优胜者给予奖励。奖金与奖励办法在积极探索中。
定期考核与奖励是推进与深化5s管理的一项很重要的措施，为保证有效推进，考核指标要结合企业战略、目标以及现场管理侧重点而不断调整、变化。在企业管理中有一条看不见的游戏潜规则：“企业考核什么，奖励什么，员工就关注什么”。一劳永逸的考核指标与奖励办法容易导致5S管理流于形式。