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摘 要：随着我国医疗体制不断革新，公立医院的发展进入一个崭新的阶段，在这新的阶段中，为了让更多老百姓能够看得起病，公立医院很多收费项目被取消了，医院的收入也就越来越少，在这种背景下，公立医院要想维持自身的正常运转，势必要不断优化自身管理。基于此，本文以全成本核算及精细化管理为探讨重点，先是剖析了精细化管理在公立医院全成本核算中应用的现实意义，接着指出了当前公立医院全成本核算及精细化管理存在的问题，最后提出了一些重要的应对措施，以供参考。
关键词：公立医院;医疗体制改革;全成本核算;精细化管理;问题与策略
一、精细化管理在公立医院全成本核算中应用的现实意义
随着我国新医改政策的不断落实，公立医院如何在日益增长的市场竞争中保持竞争优势是当前医院经营管理者主要考虑的问题。在这种情况下，公立医院只有优化自身管理结构，将全成本核算作为提高公立医院经济效益，减轻新医改取消药品加成收入带来的经济压力的重要手段，才有实现公立医院实施精细化管理的目的。为此，公立医院需要根据企业战略经营决策和业务开展的需要，对医疗服务全过程中涉及到的所有物资、人力以及资金等消耗情况进行统计与归集，并利用互联网等信息技术实现公立医院全成本核算的精细化管理，最终促进公立医院可持续发展。
公立医院在全成本核算中实施精细化管理，主要目的是合理分配医院现有物资及资源，优化业务及管理流程。同时通过持续优化相关制度和机制，调动医疗工作人员的能动性，从而全面提升医院工作效率和质量，并对各项费用支出进行有效控制，弥补成本管理上的不足，切实有效地推动公立医院向更深层次发展。
二、当前公立医院全成本核算及精细化管理过程中存在的问题
（一）缺乏全成本核算意识
就各大公立医院的全成本核算落实情况可知，管理成效与医院管理层及工作人员的成本意识有关，也就是说全成本核算意识淡薄，公立医院这一工作的落实情况就相对较差。这是因为意识决定行动，所以在意识淡薄情况下，公立医院开展的全成本核算工作也只是空有其表，其实质性作用将大打折扣。而造成公立医院全成本核算意识淡薄的主要原因，一是医院管理者没有看到全成本核算后期带来的可观的经济效益，只注意到全成本核算初期带来的诸多不适应;二是医院内部存在较为严重的“重医疗、轻管理”的错误思想，认为医院良好运转依靠的是较高的医疗水平，与全成本核算精细化管理联系不大，忽视了全成本核算的重要性，因而在全成本核算工作开展过程中敷衍了事，造成公立医院管理成效偏低。
（二）缺乏健全的成本核算信息化系统
公立医院要想实现全成本核算精细化管理，离不开高新的信息化技术和手段，换言之，精细化管理如果得不到与之匹配的专业化信息系统的支持，公立医院的财务管理系统中的数据项将无法与成本核算实现共享与对接，那么全成本核算工作的成效将会有所折损。现阶段，PACS、LIS、HIS等信息系统被各大医院广泛运用，但是在实际工作中这些系统还是存在一些不兼容问题，造成某些公立医院信息系统之间无法同步共享，出现信息延迟，继而给公立医院开展全成本核算精细化管理造成一定的影响。再者，随着新医改政策的逐步落实和信息技术的不断提升，公立医院已经不再适应全手工的方式进行成本核算，一方面是手工处理账务效率低、错误率高;另一方面是基于新医改下成本核算内容增加。而财务转型工作又迫在眉睫，财务工作人员没有额外的时间和精力处理基础的会计工作，因此需要加强成本核算信息化建设。
（三）缺乏完善的全成本精细化管理体系
全成本核算大致分为院级和院内两大块，院级全成本核算主要由财务部门负责，包括整个医院成本控制、经费预算、分析建议以及审核监督等;院内各科室成本核算由经济管理办公司负责，包括各科室的成本控制与归集、业务结构分析、经济效益评价与绩效考核等。鉴于部门及工作人员职责不同、利益不同，加上部门、科室之间沟通有限，导致院级全成本核算和科室成本核算方式和口径不同，比如财务发票采取两票制入账。但是通常情况下材料供应商并不能做到货物与发票同行，大多是材料科室已经使用了，本月经管办体现科室成本、财务科滞后的现象，即院、科两级不能实现核算同步。
（四）全成本核算的激励约束措施不到位
就目前部分公立医院成本管理成效而言，存在个别部门过于重视部门利益，忽视服务项目对成本管理的重要性，严重影响成本管理成效，无法使公立医院成本与收益呈正比关系。有些成本项目存在责任不明晰、计量不到位的现象，比如个别公立医院整栋楼都使用一个水表、电表，难以计量每个单位、部门以及科室的使用水电费情况，这样不仅不利于全员养成节约习惯，同时公立医院也受个别成本项目计量不科学、责任不清晰等原因，不利于全成本核算精细化管理的绩效考核执行工作的开展，致使医院出现考核不合理、激励约束不到位等现象。
三、公立医院优化全成本核算及精细化管理的重要应对措施
（一）强化全成本核算及精细化管理意识
在全成本核算精细化管理中，公立医院要想取得预期中的管理成效，势必要提高全体工作人员的全成本核算及精细化管理意识。为此，需要做到以下几种。首先，公立医院加强工作人员全成本核算和精细化管理学习和培训力度，并根据公立医院的特征，持续完善细化，最终形成良好的全成本核算精細化管理文化;其次，设置科学的全成本核算机构，优化公立医院的组织框架。在全成本核算机构中，由医院副院长担任机构的负责人、各科室的主任担任机构的成员，这样既能保证机构的权威性，还能调动多部门参与的积极性，以确保机构设置后能正常运作;最后，为了确保全成本核算精细化管理有效落实，公立医院还应该制定科学严谨的全成本核算责任制度，将成本责任具体分配到相应的科室和职工身上，并定期召开会议，就全成本核算精细化管理工作落实情况进行分析与讨论，找出其中的问题并采取合理有效的策略予以解决，以此保证全成本核算精细化管理的质量。 （二）构建健全的全成本精细化管理的信息平台
公立医院要想实现全成本核算精细化管理，势必需要强大且便捷的互联网平台做支撑、精准可靠的数据信息为基础，这样才有可能实现预期中的效果。首先，为了处理上千万条医患信息和报告，公立医院要结合自身实际情况和需要引进高新的管理系统，比如医院内部物流管理系统SPD，可以使医院近百米物流实现精细化管理，同时对于不可收费的低值耗材采用“实耗实销”的成本管理模式，一改之前“以领代销”;对于可收费的医用卫生耗材实行院内统一管理，即这些耗材在入库时对其进行编码，出库时实行扫码，通过一进一出，不仅将耗材管理和收费信息进行数据对接，匹配公立医院医用耗材收入与支出，在一定程度上还体现了医院物流采购成本的真实性，减少库房积压物资，降低医院的运营成本和库存风险，从而规范了公立医院精细化管理体系和全成本核算流程，同时也真实、客观反映了公立医院各科室实际物资成本支出情况。
（三）建立完善的全成本精细化管理体系
全面预算管理作为公立医院全成本管理的先决条件，公立医院要想对成本进行科学合理的预算，势必要明确成本核算目标和主体，构建动态、环环相扣且核算方法和口径一致的闭环管理机制。比如，采购部门对医院医药耗材物资进行集中采购，降低了物资成本。财务部门结合各科室报送的发票和数据，就预算和支付成本的实际情况进行详细记录，并对其进行分析，计算出成本预算执行率，为医院后续进行的预算绩效考核提供强有力的材料。经管办在对采购部门进行绩效考核时沟通顺畅的管理机制，能够及时了解医药耗材物资成本下降比例和下降原因，从而对绩效考核成本管控系数进行重新核定，提高绩效考核科学性的同时也能合理分配资源，最终实现全成本精细化管理的目标，为公立医院长效发展带来支持。
（四）加大全成本核算的激励约束力度
公立医院的可控成本是指在特定时期内，特定部门或科室能够直接控制其发生的成本，通常情况下能以货币计量。换言之，就是责任主体能承担起它的责任的成本。因此，基于可控原则进行成本控制、核算以及考核至关重要。倘若公立医院对某部门或科室进行业绩考核时，考核的内容是该部门或科室无法控制的成本，考核的结果无疑是失效的，那么绩效考核也无法发挥出应有的效应，即正向激励部门和工作人员的上进心和能动性。为了避免绩效考核失效，公立医院在对部门或科室进行业绩考核时，必须将部门或科室的成本评价考核结果同部门或科室的负责人和工作人员的经济利益相挂钩。同时做到奖优罚差、兑现到位，这样才能充分地发挥成本考核的激励效应，提升员工创造力和能动性，促进医院各项工作都有序开展，最终整体提高医院管理效率和质量。
四、结束语
综上所述，公立医院的长效发展，对社会稳定和人民幸福都发挥着举足轻重的作用。因此，公立医院在运营发展过程中，既要提升自身医疗服务水平，还要提高全成本核算精细化管理的质量和水平，以促进医院在新时期和新阶段下健康发展。但是由于种种原因，公立医院在开展全成本核算及精细化管理过程中，出现一些问题，比如全成本核算意识淡薄、缺乏健全的成本核算信息化系统、全成本精细化管理体系以及全成本核算的激励约束机制等，为此本文就从这四个方面进行探讨，找出相应的解决措施，比如强化全成本核算及精细化管理意识、构建健全的全成本精细化管理的信息平台、建立完善的全成本精细化管理体系、加大全成本核算的激励约束力度，来优化公立医院全成本管理模式和流程，以便为公立医院长效发展保驾护航。
参考文献：
[1]刘雷欣.新医改背景下公立医院财务精细化管理在全成本核算中的应用探究[J].纳税，2020，14（05）：45-46.
[2]王慧.淺析医院全成本核算精细化管理[J].财经界，2019（29）：52-53.
[3]衡琳.医院全成本核算精细化管理模式的探讨[J].财经界，2020（33）：39-40.
[4]沈芳.新医改形势下公立医院全成本精细化管理思考与对策[J].中国乡镇企业会计，2019（11）：158-159.
关键词：公立医院;医疗体制改革;全成本核算;精细化管理;问题与策略
一、精细化管理在公立医院全成本核算中应用的现实意义
随着我国新医改政策的不断落实，公立医院如何在日益增长的市场竞争中保持竞争优势是当前医院经营管理者主要考虑的问题。在这种情况下，公立医院只有优化自身管理结构，将全成本核算作为提高公立医院经济效益，减轻新医改取消药品加成收入带来的经济压力的重要手段，才有实现公立医院实施精细化管理的目的。为此，公立医院需要根据企业战略经营决策和业务开展的需要，对医疗服务全过程中涉及到的所有物资、人力以及资金等消耗情况进行统计与归集，并利用互联网等信息技术实现公立医院全成本核算的精细化管理，最终促进公立医院可持续发展。
公立医院在全成本核算中实施精细化管理，主要目的是合理分配医院现有物资及资源，优化业务及管理流程。同时通过持续优化相关制度和机制，调动医疗工作人员的能动性，从而全面提升医院工作效率和质量，并对各项费用支出进行有效控制，弥补成本管理上的不足，切实有效地推动公立医院向更深层次发展。
二、当前公立医院全成本核算及精细化管理过程中存在的问题
（一）缺乏全成本核算意识
就各大公立医院的全成本核算落实情况可知，管理成效与医院管理层及工作人员的成本意识有关，也就是说全成本核算意识淡薄，公立医院这一工作的落实情况就相对较差。这是因为意识决定行动，所以在意识淡薄情况下，公立医院开展的全成本核算工作也只是空有其表，其实质性作用将大打折扣。而造成公立医院全成本核算意识淡薄的主要原因，一是医院管理者没有看到全成本核算后期带来的可观的经济效益，只注意到全成本核算初期带来的诸多不适应;二是医院内部存在较为严重的“重医疗、轻管理”的错误思想，认为医院良好运转依靠的是较高的医疗水平，与全成本核算精细化管理联系不大，忽视了全成本核算的重要性，因而在全成本核算工作开展过程中敷衍了事，造成公立医院管理成效偏低。
（二）缺乏健全的成本核算信息化系统
公立医院要想实现全成本核算精细化管理，离不开高新的信息化技术和手段，换言之，精细化管理如果得不到与之匹配的专业化信息系统的支持，公立医院的财务管理系统中的数据项将无法与成本核算实现共享与对接，那么全成本核算工作的成效将会有所折损。现阶段，PACS、LIS、HIS等信息系统被各大医院广泛运用，但是在实际工作中这些系统还是存在一些不兼容问题，造成某些公立医院信息系统之间无法同步共享，出现信息延迟，继而给公立医院开展全成本核算精细化管理造成一定的影响。再者，随着新医改政策的逐步落实和信息技术的不断提升，公立医院已经不再适应全手工的方式进行成本核算，一方面是手工处理账务效率低、错误率高;另一方面是基于新医改下成本核算内容增加。而财务转型工作又迫在眉睫，财务工作人员没有额外的时间和精力处理基础的会计工作，因此需要加强成本核算信息化建设。
（三）缺乏完善的全成本精细化管理体系
全成本核算大致分为院级和院内两大块，院级全成本核算主要由财务部门负责，包括整个医院成本控制、经费预算、分析建议以及审核监督等;院内各科室成本核算由经济管理办公司负责，包括各科室的成本控制与归集、业务结构分析、经济效益评价与绩效考核等。鉴于部门及工作人员职责不同、利益不同，加上部门、科室之间沟通有限，导致院级全成本核算和科室成本核算方式和口径不同，比如财务发票采取两票制入账。但是通常情况下材料供应商并不能做到货物与发票同行，大多是材料科室已经使用了，本月经管办体现科室成本、财务科滞后的现象，即院、科两级不能实现核算同步。
（四）全成本核算的激励约束措施不到位
就目前部分公立医院成本管理成效而言，存在个别部门过于重视部门利益，忽视服务项目对成本管理的重要性，严重影响成本管理成效，无法使公立医院成本与收益呈正比关系。有些成本项目存在责任不明晰、计量不到位的现象，比如个别公立医院整栋楼都使用一个水表、电表，难以计量每个单位、部门以及科室的使用水电费情况，这样不仅不利于全员养成节约习惯，同时公立医院也受个别成本项目计量不科学、责任不清晰等原因，不利于全成本核算精细化管理的绩效考核执行工作的开展，致使医院出现考核不合理、激励约束不到位等现象。
三、公立医院优化全成本核算及精细化管理的重要应对措施
（一）强化全成本核算及精细化管理意识
在全成本核算精细化管理中，公立医院要想取得预期中的管理成效，势必要提高全体工作人员的全成本核算及精细化管理意识。为此，需要做到以下几种。首先，公立医院加强工作人员全成本核算和精细化管理学习和培训力度，并根据公立医院的特征，持续完善细化，最终形成良好的全成本核算精細化管理文化;其次，设置科学的全成本核算机构，优化公立医院的组织框架。在全成本核算机构中，由医院副院长担任机构的负责人、各科室的主任担任机构的成员，这样既能保证机构的权威性，还能调动多部门参与的积极性，以确保机构设置后能正常运作;最后，为了确保全成本核算精细化管理有效落实，公立医院还应该制定科学严谨的全成本核算责任制度，将成本责任具体分配到相应的科室和职工身上，并定期召开会议，就全成本核算精细化管理工作落实情况进行分析与讨论，找出其中的问题并采取合理有效的策略予以解决，以此保证全成本核算精细化管理的质量。 （二）构建健全的全成本精细化管理的信息平台
公立医院要想实现全成本核算精细化管理，势必需要强大且便捷的互联网平台做支撑、精准可靠的数据信息为基础，这样才有可能实现预期中的效果。首先，为了处理上千万条医患信息和报告，公立医院要结合自身实际情况和需要引进高新的管理系统，比如医院内部物流管理系统SPD，可以使医院近百米物流实现精细化管理，同时对于不可收费的低值耗材采用“实耗实销”的成本管理模式，一改之前“以领代销”;对于可收费的医用卫生耗材实行院内统一管理，即这些耗材在入库时对其进行编码，出库时实行扫码，通过一进一出，不仅将耗材管理和收费信息进行数据对接，匹配公立医院医用耗材收入与支出，在一定程度上还体现了医院物流采购成本的真实性，减少库房积压物资，降低医院的运营成本和库存风险，从而规范了公立医院精细化管理体系和全成本核算流程，同时也真实、客观反映了公立医院各科室实际物资成本支出情况。
（三）建立完善的全成本精细化管理体系
全面预算管理作为公立医院全成本管理的先决条件，公立医院要想对成本进行科学合理的预算，势必要明确成本核算目标和主体，构建动态、环环相扣且核算方法和口径一致的闭环管理机制。比如，采购部门对医院医药耗材物资进行集中采购，降低了物资成本。财务部门结合各科室报送的发票和数据，就预算和支付成本的实际情况进行详细记录，并对其进行分析，计算出成本预算执行率，为医院后续进行的预算绩效考核提供强有力的材料。经管办在对采购部门进行绩效考核时沟通顺畅的管理机制，能够及时了解医药耗材物资成本下降比例和下降原因，从而对绩效考核成本管控系数进行重新核定，提高绩效考核科学性的同时也能合理分配资源，最终实现全成本精细化管理的目标，为公立医院长效发展带来支持。
（四）加大全成本核算的激励约束力度
公立医院的可控成本是指在特定时期内，特定部门或科室能够直接控制其发生的成本，通常情况下能以货币计量。换言之，就是责任主体能承担起它的责任的成本。因此，基于可控原则进行成本控制、核算以及考核至关重要。倘若公立医院对某部门或科室进行业绩考核时，考核的内容是该部门或科室无法控制的成本，考核的结果无疑是失效的，那么绩效考核也无法发挥出应有的效应，即正向激励部门和工作人员的上进心和能动性。为了避免绩效考核失效，公立医院在对部门或科室进行业绩考核时，必须将部门或科室的成本评价考核结果同部门或科室的负责人和工作人员的经济利益相挂钩。同时做到奖优罚差、兑现到位，这样才能充分地发挥成本考核的激励效应，提升员工创造力和能动性，促进医院各项工作都有序开展，最终整体提高医院管理效率和质量。
四、结束语
综上所述，公立医院的长效发展，对社会稳定和人民幸福都发挥着举足轻重的作用。因此，公立医院在运营发展过程中，既要提升自身医疗服务水平，还要提高全成本核算精细化管理的质量和水平，以促进医院在新时期和新阶段下健康发展。但是由于种种原因，公立医院在开展全成本核算及精细化管理过程中，出现一些问题，比如全成本核算意识淡薄、缺乏健全的成本核算信息化系统、全成本精细化管理体系以及全成本核算的激励约束机制等，为此本文就从这四个方面进行探讨，找出相应的解决措施，比如强化全成本核算及精细化管理意识、构建健全的全成本精细化管理的信息平台、建立完善的全成本精细化管理体系、加大全成本核算的激励约束力度，来优化公立医院全成本管理模式和流程，以便为公立医院长效发展保驾护航。
参考文献：
[1]刘雷欣.新医改背景下公立医院财务精细化管理在全成本核算中的应用探究[J].纳税，2020，14（05）：45-46.
[2]王慧.淺析医院全成本核算精细化管理[J].财经界，2019（29）：52-53.
[3]衡琳.医院全成本核算精细化管理模式的探讨[J].财经界，2020（33）：39-40.
[4]沈芳.新医改形势下公立医院全成本精细化管理思考与对策[J].中国乡镇企业会计，2019（11）：158-159.