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【摘 要】 企业战略引领着未来发展，国际化是企业战略的重要内容，战略规划决定了企业未来发展的方向和高度，因此，进行国际化研究优化企业战略规划，对于企业的发展具有重要的意义。论文针对能源管道企业亚太地区国际化发展存在的问题和发展基础，从发展战略、管理体系和保障建议三个方面进行了设计，其中重点建议优化市场布局、调整产业价值和强化技术引领。通过国际化创新举措的实施，促进能源管道企业亚太地区国际化进程。
【关键词】 能源管道企业 亚太地区 国际化 发展研究
能源管道企业亚太地区在发展过程中面临一些问题，影响着国际化的进程。企业管理体制机制还需优化，要根据所处的发展环境进行及时调整，促进理顺管理关系，激发内部活力，不断提升国际化竞争力;对涉海、涉船、非油业务市场、高端市场培育能力有待进一步提升，投标基础数据管理、价格审定、风险管控等方面，在项目咨询和技术服务等高端业务领域以及海洋油气设施、LNG储运和终端等新兴业务领域，尚未形成收入的主要来源。针对上述面临的环境和存在问题，论文进行重点分析和设计，以期对能源管道企业亚太地区国际化进程起到积极作用。
1 国际化发展基础
能源管道企业紧跟“一带一路”，“融入新环境”、“规划新目标”、“构建新体系”、“打造新气象”，在“一带一路”油气合作工作中，成效鲜明，亮点突出，实现了“地区突破、业务突破、商业模式突破、管理突破、效益突破、人才建设”等“六个突破”。坚持“效率优先、效益第一”，整合全球资源，建立亚太区域“企业命运共同体”，针对市场和项目特点，构建“43563”策略体系：即“市场布局4大策略、产业价值3大策略、行业技术5大策略、项目实施6大模式、企业管理3大体系”，简称“43563”策略体系，可为加快建设能源管道企业亚太地区一流的油气储运工程公司，争做能源管道企业国际业务创新发展的先行者和引领者提供相应借鉴。
2 国际化战略发展研究
2.1 优化市场布局。市场开发精耕细作，就是以市场开发为核心，推进发展模式多元化、业务范围多元化和建设服务一体化。针对亚太市场“竞争企业、保护壁垒及风险类型多、利润空间及系统内投资项目少、空间范围及市场体量小、业主和项目类型多元化”的“三多两少两小两多元”9个显著特点，“量体裁衣”为区域市场制定“深耕、巩固、突破、挖掘”的“四大市场发展策略”，就是深耕成熟市场，巩固既有市场，突破新兴市场，持续挖掘等潜在市场。
2.2 调整产业价值。调整产业价值是战略发展的重要组成部分，产业价值建立在商业模式的基础上，拓展商业模式对于国际化具有重要意义，主要包括縱向延伸和横向拓展。（1）纵向延伸。针对“区域经济及基础设施落后、各国政府信用和业主资金、投融资能力、运维能力普遍不足”“两个落后、四个不足”的特点，制定了“前向一体化”和“后向一体化”的两大市场开拓策略。“向前一小步加入资金链”，做优F+EPC项目，总结孟加拉单点系泊项目、泰国东北部成品油项目市场开发经验，尝试PPP和BOT模式，拓宽商业模式渠道。“向后一小步加入运营链”，整合能源管道企业设计、维抢、检测、投运的技术服务资源，调动内部专业公司的管理资源，发挥设计咨询的龙头作用，开拓“融投建管”一体化商业模式。（2）横向拓展。针对自身优势和不足，制定“横向一体化”策略，探索建立境外“合资公司”，通过“股权多元化”，推动企业“国际化”进程。
2.3 强化技术引领。针对亚太市场对“海上系泊、炼厂电厂、LNG及港口、市政管道及产业园”的“五大需求”特点，规划“五大技术研究”，加强海上系泊、炼厂电厂、LNG和LPG、市政管道、产业园和港口技术研究。同时制定“一元为重、多元开发，主辅为业、服务创效”的服务策略。一元为重是指坚持管道储运传统市场;多元开发是指拓展电力、桥梁、港口、境外燃气利用等业务;主辅为业是指将前两种作为重要基础;服务创效是指拓展到服务业。重点尝试开发境外燃气利用项目，通过自主投资、属地合作、资源配送、服务运营、股权收益的模式实现可持续稳定发展，推动国际业务由承揽拉动型向投资驱动型的转变。
3 构建国际化管理体系
3.1 创新项目实施模式。项目管理精雕细琢，就是以增效为重点，创新项目组织实施模式，从规模扩张向质量效益型转变、对标国际水平、提升发展质量和竞争能力，推动国际业务可持续发展，主要建议试行以下六种模式。（1）投标绑定模式。针对“工程量大、技术复杂、周期长”的项目，可采取“投标绑定模式”。将专业公司、分包商、供应商提前绑定，大大提高项目中标率和后续执行效率。（2）全属地分包型模式。针对“属地分包价格具有完全优势”的国家，可采取“全属地分包型模式”。采取该模式，大大降低工程成本，提高项目效益;创新“专业公司-经营共同体”模式，在全属地分包基础上，与内部公司组成“经营共同体”，实行利润分成和风险共担，高效利用局内资源，提高效率。（3）分包与自主实施相结合模式。针对“自身和属地分包价格均具有一定优势”的项目，可采取“分包与自主实施相结合”模式。利用属地专业分包、内部专业分包、内部管理分包或合作分成等方式，最大程度地利用自有资源和属地资源。与内部单位实现高质量合作，带动专业公司步入市场。（4）联合项目部-完全自主实施模式。针对“专业性较强目”的项，可采取“联合项目部-完全自主实施”模式。如定向钻、盾构项目，采取局内工程分包、超额利润分成的方式，与内部单位成立“联合项目部”，提高执行效率。（5）支持服务模式。针对“技术赢市场”的项目，可采取“支持服务型”模式。在可行性研究、智能检测、维抢修等技术服务项目中，以专业公司为实施主体，国家公司提供财务、外协等支持保障服务，扣除成本后全部让利于专业公司。
3.2 创新企业管理体系。国际化涉及到企业管理的各个方面，以下着重从认识、机构职能、价值体系三个方面进行创新设计，通过人才管理为国际化提供核心资源，通过职能优化提高管理效率，通过价值引导促进企业发展。（1）改革人事体系。制定“薪酬三大倾斜”政策（基层、一线、艰苦地区），“专家人才评聘”政策，实施“后备干部计划”和“百名青年人才计划”，用三年时间培养百名专业带头人及以上的专家人才。（2）改革职能体系。改变国内机构“机关管理职能为本部支持服务职能”，围绕市场开发和项目管理的实际，不断调整和优化职能部室设置，精简人员，且根据“灵活的用人制度”动态调整;创新“区域市场机构统管”的设置，以此节省机构设置和管理费用。 4 国际化发展保障建议
4.1继承提高。坚持企业“三大战略”导向，坚持“四个精细”管理，深化市场布局“四大策略”、产业价值“三大策略”、行业技术“五大策略”，调整优化项目实施“六大模式”、企业管理“三大体系”，实现“变中求质”和“提质增效”，力争三年内收入提高15%，新签合同额提高20%，利润提高15%。
4.2改革发展。深化体系变革，建立高效机构和流程，健全市场开发、项目监管、投融资、风险防范、人才建设等“五大规章”，促进质量变革，推动由单一工程建设向投融资、工程产品、技术服务、运营管理等“综合服务升级”。
4.3 创新创造。根据业主需求提供“个性化服务”，根据员工需求提供“个性化保障”，堅持全方位创新，适应时代要求，履行社会责任，推动国际业务发展由追求经济效益向实现质量、效益、人才、文化、社会贡献等“综合价值取向”的转变，为建设“国际一流油气储运工程综合服务商”提供人才支持和智力支持。
5 结语
战略的意义在于引领发展，战略的效果在于执行和落实，希望在能源管道企业亚太区域进行实践，发挥作用。同时，国际化进程，是一个逐渐细化并不断实践的过程，国际发展研究是未来发展的引导和参考，但绝不是将发展规划凌驾于发展规律之上，脱离发展实际，必须要秉承企业精神，围绕企业“市场和项目”两个中心任务，结合业务实际，遵循发展规律，积极实践并反馈优化建议，促进发展规划的提高和不断完善，为挺进和做实亚太区域市场贡献力量。
【参考文献】
[1] 贺俊峰，李梦晨，郭鑫昌，王天祺，傅乐，理论与创新[J].能源企业国际投融资管理体系研究，2020（3）.
[2] 贺俊峰.国有企业F+EPC商业模式流程研究[D].中国硕士学术期刊网，2018.
[3] 李婉棣，廖学强，李晓可.EPC总承包商和小额股权投资方的义务、责任与风险分析[J].石油天然气学报， 2019， 41（3）： 62-66.
[4] 王艳伟，王松江，潘发余.BOT-TOT-PPP项目综合集成融资模式研究[J].科技与管理，2019（1）：44-49.
[5] 盛慧峰，柯慧，吴晓波.基于“F+EPC”模式下的电力企业海外项目管理研究[J].城市建筑，2015（14）：267-270.
[6] 梅世强，王雪青，毕星.跨国输油气管道项目融资模式结构研究[J].经济论坛，1999（8）：49-51.
贺俊峰（1987- ），男，山西乡宁人，硕士研究生，中共党员，现任中国石油管道局工程有限公司东南亚项目经理部投融资小组组长，财务部副部长，研究方向为国际油气管道投融资管理、税务管理、企业战略管理、企业国际化等。
基金项目：中国石油管道局工程有限公司东南亚项目经理部公司级课题，课题号DNY-2019-02.中共廊坊市委办公室、廊坊市人民政府办公室第一批“廊坊市青年拔尖人才”基金项目（2019.11-2022.11）。
【关键词】 能源管道企业 亚太地区 国际化 发展研究
能源管道企业亚太地区在发展过程中面临一些问题，影响着国际化的进程。企业管理体制机制还需优化，要根据所处的发展环境进行及时调整，促进理顺管理关系，激发内部活力，不断提升国际化竞争力;对涉海、涉船、非油业务市场、高端市场培育能力有待进一步提升，投标基础数据管理、价格审定、风险管控等方面，在项目咨询和技术服务等高端业务领域以及海洋油气设施、LNG储运和终端等新兴业务领域，尚未形成收入的主要来源。针对上述面临的环境和存在问题，论文进行重点分析和设计，以期对能源管道企业亚太地区国际化进程起到积极作用。
1 国际化发展基础
能源管道企业紧跟“一带一路”，“融入新环境”、“规划新目标”、“构建新体系”、“打造新气象”，在“一带一路”油气合作工作中，成效鲜明，亮点突出，实现了“地区突破、业务突破、商业模式突破、管理突破、效益突破、人才建设”等“六个突破”。坚持“效率优先、效益第一”，整合全球资源，建立亚太区域“企业命运共同体”，针对市场和项目特点，构建“43563”策略体系：即“市场布局4大策略、产业价值3大策略、行业技术5大策略、项目实施6大模式、企业管理3大体系”，简称“43563”策略体系，可为加快建设能源管道企业亚太地区一流的油气储运工程公司，争做能源管道企业国际业务创新发展的先行者和引领者提供相应借鉴。
2 国际化战略发展研究
2.1 优化市场布局。市场开发精耕细作，就是以市场开发为核心，推进发展模式多元化、业务范围多元化和建设服务一体化。针对亚太市场“竞争企业、保护壁垒及风险类型多、利润空间及系统内投资项目少、空间范围及市场体量小、业主和项目类型多元化”的“三多两少两小两多元”9个显著特点，“量体裁衣”为区域市场制定“深耕、巩固、突破、挖掘”的“四大市场发展策略”，就是深耕成熟市场，巩固既有市场，突破新兴市场，持续挖掘等潜在市场。
2.2 调整产业价值。调整产业价值是战略发展的重要组成部分，产业价值建立在商业模式的基础上，拓展商业模式对于国际化具有重要意义，主要包括縱向延伸和横向拓展。（1）纵向延伸。针对“区域经济及基础设施落后、各国政府信用和业主资金、投融资能力、运维能力普遍不足”“两个落后、四个不足”的特点，制定了“前向一体化”和“后向一体化”的两大市场开拓策略。“向前一小步加入资金链”，做优F+EPC项目，总结孟加拉单点系泊项目、泰国东北部成品油项目市场开发经验，尝试PPP和BOT模式，拓宽商业模式渠道。“向后一小步加入运营链”，整合能源管道企业设计、维抢、检测、投运的技术服务资源，调动内部专业公司的管理资源，发挥设计咨询的龙头作用，开拓“融投建管”一体化商业模式。（2）横向拓展。针对自身优势和不足，制定“横向一体化”策略，探索建立境外“合资公司”，通过“股权多元化”，推动企业“国际化”进程。
2.3 强化技术引领。针对亚太市场对“海上系泊、炼厂电厂、LNG及港口、市政管道及产业园”的“五大需求”特点，规划“五大技术研究”，加强海上系泊、炼厂电厂、LNG和LPG、市政管道、产业园和港口技术研究。同时制定“一元为重、多元开发，主辅为业、服务创效”的服务策略。一元为重是指坚持管道储运传统市场;多元开发是指拓展电力、桥梁、港口、境外燃气利用等业务;主辅为业是指将前两种作为重要基础;服务创效是指拓展到服务业。重点尝试开发境外燃气利用项目，通过自主投资、属地合作、资源配送、服务运营、股权收益的模式实现可持续稳定发展，推动国际业务由承揽拉动型向投资驱动型的转变。
3 构建国际化管理体系
3.1 创新项目实施模式。项目管理精雕细琢，就是以增效为重点，创新项目组织实施模式，从规模扩张向质量效益型转变、对标国际水平、提升发展质量和竞争能力，推动国际业务可持续发展，主要建议试行以下六种模式。（1）投标绑定模式。针对“工程量大、技术复杂、周期长”的项目，可采取“投标绑定模式”。将专业公司、分包商、供应商提前绑定，大大提高项目中标率和后续执行效率。（2）全属地分包型模式。针对“属地分包价格具有完全优势”的国家，可采取“全属地分包型模式”。采取该模式，大大降低工程成本，提高项目效益;创新“专业公司-经营共同体”模式，在全属地分包基础上，与内部公司组成“经营共同体”，实行利润分成和风险共担，高效利用局内资源，提高效率。（3）分包与自主实施相结合模式。针对“自身和属地分包价格均具有一定优势”的项目，可采取“分包与自主实施相结合”模式。利用属地专业分包、内部专业分包、内部管理分包或合作分成等方式，最大程度地利用自有资源和属地资源。与内部单位实现高质量合作，带动专业公司步入市场。（4）联合项目部-完全自主实施模式。针对“专业性较强目”的项，可采取“联合项目部-完全自主实施”模式。如定向钻、盾构项目，采取局内工程分包、超额利润分成的方式，与内部单位成立“联合项目部”，提高执行效率。（5）支持服务模式。针对“技术赢市场”的项目，可采取“支持服务型”模式。在可行性研究、智能检测、维抢修等技术服务项目中，以专业公司为实施主体，国家公司提供财务、外协等支持保障服务，扣除成本后全部让利于专业公司。
3.2 创新企业管理体系。国际化涉及到企业管理的各个方面，以下着重从认识、机构职能、价值体系三个方面进行创新设计，通过人才管理为国际化提供核心资源，通过职能优化提高管理效率，通过价值引导促进企业发展。（1）改革人事体系。制定“薪酬三大倾斜”政策（基层、一线、艰苦地区），“专家人才评聘”政策，实施“后备干部计划”和“百名青年人才计划”，用三年时间培养百名专业带头人及以上的专家人才。（2）改革职能体系。改变国内机构“机关管理职能为本部支持服务职能”，围绕市场开发和项目管理的实际，不断调整和优化职能部室设置，精简人员，且根据“灵活的用人制度”动态调整;创新“区域市场机构统管”的设置，以此节省机构设置和管理费用。 4 国际化发展保障建议
4.1继承提高。坚持企业“三大战略”导向，坚持“四个精细”管理，深化市场布局“四大策略”、产业价值“三大策略”、行业技术“五大策略”，调整优化项目实施“六大模式”、企业管理“三大体系”，实现“变中求质”和“提质增效”，力争三年内收入提高15%，新签合同额提高20%，利润提高15%。
4.2改革发展。深化体系变革，建立高效机构和流程，健全市场开发、项目监管、投融资、风险防范、人才建设等“五大规章”，促进质量变革，推动由单一工程建设向投融资、工程产品、技术服务、运营管理等“综合服务升级”。
4.3 创新创造。根据业主需求提供“个性化服务”，根据员工需求提供“个性化保障”，堅持全方位创新，适应时代要求，履行社会责任，推动国际业务发展由追求经济效益向实现质量、效益、人才、文化、社会贡献等“综合价值取向”的转变，为建设“国际一流油气储运工程综合服务商”提供人才支持和智力支持。
5 结语
战略的意义在于引领发展，战略的效果在于执行和落实，希望在能源管道企业亚太区域进行实践，发挥作用。同时，国际化进程，是一个逐渐细化并不断实践的过程，国际发展研究是未来发展的引导和参考，但绝不是将发展规划凌驾于发展规律之上，脱离发展实际，必须要秉承企业精神，围绕企业“市场和项目”两个中心任务，结合业务实际，遵循发展规律，积极实践并反馈优化建议，促进发展规划的提高和不断完善，为挺进和做实亚太区域市场贡献力量。
【参考文献】
[1] 贺俊峰，李梦晨，郭鑫昌，王天祺，傅乐，理论与创新[J].能源企业国际投融资管理体系研究，2020（3）.
[2] 贺俊峰.国有企业F+EPC商业模式流程研究[D].中国硕士学术期刊网，2018.
[3] 李婉棣，廖学强，李晓可.EPC总承包商和小额股权投资方的义务、责任与风险分析[J].石油天然气学报， 2019， 41（3）： 62-66.
[4] 王艳伟，王松江，潘发余.BOT-TOT-PPP项目综合集成融资模式研究[J].科技与管理，2019（1）：44-49.
[5] 盛慧峰，柯慧，吴晓波.基于“F+EPC”模式下的电力企业海外项目管理研究[J].城市建筑，2015（14）：267-270.
[6] 梅世强，王雪青，毕星.跨国输油气管道项目融资模式结构研究[J].经济论坛，1999（8）：49-51.
贺俊峰（1987- ），男，山西乡宁人，硕士研究生，中共党员，现任中国石油管道局工程有限公司东南亚项目经理部投融资小组组长，财务部副部长，研究方向为国际油气管道投融资管理、税务管理、企业战略管理、企业国际化等。
基金项目：中国石油管道局工程有限公司东南亚项目经理部公司级课题，课题号DNY-2019-02.中共廊坊市委办公室、廊坊市人民政府办公室第一批“廊坊市青年拔尖人才”基金项目（2019.11-2022.11）。