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近年来，企业社交化在国内仍处在叫好不叫座的阶段，许多企业还在观望，缺乏行动。为什么会出现这种情况？
相对于欧美企业社交化平台的流行，中国企业究竟差在哪里？中国企业何时能够利用社交化软件迈向“企业2.0”？
2006年，哈佛商学院教授安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee）率先提出“企业2.0”的概念 。根据麦卡菲教授的定义，“企业2.0”是企业内部、企业与企业之间，以及企业与其伙伴和顾客之间对社会化软件的运用。“企业2.0”要求企业通过积极应用社会化软件，改进其业务管理模式，实现其内部、外部的沟通、协作和资源整合等活动。它的核心思想是沟通和协作。
随后，Yammer、Jive等企业社交化软件开始出现，IBM也在业界率先提出社交商务（Social Business）的概念并推出相关产品。企业社交化平台开始在欧美企业中逐渐流行。Gartner的一份研究报告称，到2016年，全球约有50%的大企业“将拥有类似Facebook的社交网络”，其中30%将会视其与电子邮件和电话一样重要。Facebook创始人扎克伯格更是直言：“如果一定要让我猜想，那么下一个爆发的领域一定是社交化商务。”
当然，社交商务不等同于社交网络，它对于大多数国内企业而言还是新事物，处在用户认知和探索阶段。在我们身边，几乎天天可以看到、听到“用互联网、社交化的思维来做某某业务”的鲜活案例，然而为什么在企业内部，社交化的应用难以全面落地为它的受众——管理者和员工服务呢？中国企业从“企业1.0”到“企业2.0”，究竟需要跨越多少障碍？
以笔者近几年的从业经验来看，究其原因，有以下四个方面的问题值得思考：
第一，文化上的差异导致用户市场需要时间去培养。
社交商务之所以能在美国盛行，或多或少与美国社会平等、独立、开放的人文精神因素有关。即使在公司，上下级之间、企业主和普通员工之间，也可以进行相对平等的沟通。另外，从电子邮件起，老外就已习惯在网上办公，尤其是在一些跨国企业当中。
在国内，无论是传统行业还是新兴的互联网行业，很多企业在具有一定规模后，等级分明现象就较为普遍，更不要说那些有着十几级甚至更多层级的大型集团企业了。“开放、协作、共享”是企业社交的核心思想，也是其发展的土壤。显然，这样的文化土壤在国内不是遍地都有。笔者也经常听说一些规模不小的企业连内部论坛都没有；或者曾经有过，后来因为有员工发牢骚、讨论公司的敏感话题而被封掉……
企业文化是长期形成的，并非一朝一夕可以改变，需要企业管理者的耐心和坚持，需要潜移默化。反过来说，企业社交平台也会促进组织文化的改变，逐步打破部门合作的壁垒，两者是相互影响的关系。
第二，社交商务平台和传统的IT系统推广方式不同，营销思维和手段的作用明显。
ERP等传统管理信息系统以业务流程为核心，功能明晰，各行业基本都有可参照的标准作业方法和操作规范。企业在运用时，先期调研、中期开发实施、后期培训，用“推”的方式向员工灌输作业模式并强制执行。只要各岗位环节要求明确、执行到位，即可达到预期效果。
目前，企业社交软件的核心是博客、论坛、Wiki、文件、书签、活动等基本组件，虽然容易上手但没有现成的协作应用操作方法。它的推行没法像一般的管理软件那样用业务逻辑强压。所以，它需要IT部门配合业务管理者来主导，共同设计和思考。IT部门在这里更像技术顾问，要“拉”动业务部门来实现商业逻辑或完成工作流程。
既然是“拉”，要达到成效必然需要说服业务部门心甘情愿、积极主动地参与进来，这就需要IT部门具有营销的思维和手段，想办法吸引大家来用。两年前，国内某知名IT企业推广社交平台时，身为全国政协委员的公司老总就在企业内部门户上发起了一个政协提案的公开投票，让员工投票来决定正式提案内容。一下子，所有员工了解到了公司有一个交流平台，而且老总亲自带头用，这“广告”比IT部门做多少次培训沟通都管用。有了知名度，就容易吸引到活跃的用户群体，吸引到有需求的业务单元，而聚拢了人气，企业社交商务就容易开展。
第三，企业社交化的成功应用，要找准关键的协作需求。
上文提到，企业社交的核心组件并不多，如果看某一组件的功能，市场上都有很成熟的产品。然而，只有把这些组件有机组合在一起，发挥联结与协作的优势才能发挥威力，否则就是摆设。那么企业怎么才能用好社交组件呢？围绕业务部门自身的管理需求，从实际工作的协作点着眼，让业务部门掌握应用原理后自己做主，就是最好的实施法则。
某大型新能源企业，在国内和海外有近百个业务分支，每年都有几百名大学毕业生进入集团工作。为了让他们尽快融入企业，人力资源部门每年都会举行“总裁与新人面对面”的交流活动。以往的活动是把人集中到总部办公楼开大会，去年起大会已经搬到了IBM Connections社交平台上，用博客、活动、论坛来记录整个互动的过程。活动既不受时间和空间的限制，又省去了差旅成本，更重要的是用85后、90后毕业生们倍感亲切的网络交流方式，无形中拉近了新员工和企业之间的距离。当然，事前人力、IT部门和咨询公司在业务场景讨论、栏目设计、话题搜集、活动宣传上没少下功夫。
某地产企业用社交平台进行基于文档和任务协作的项目管理。从可研、预研、概要报告到立项的整个过程，通过里程碑的文档交付物把项目的各个阶段串联起来，把项目经理、法务、财务、公司领导、外部专家都纳入到投资决策的社区中。类似的业务场景，可以说在任何一个地理位置分散、需要多岗位协作的工作环境中普遍存在。
事实上，社交化协作需要有足够多的信息和文档作为支撑基础，意味着许多时间要用在信息的录入和甄别上，要求对信息加工的精度比较高，需要一些标准的模板来固化，而不能像邮件那么随意。所以，对既有业务流程的优化和再思考，是它背后的东西，也是最难的地方。
第四，企业社交化的推广，绕不开用户对信息安全的担心。
特别是去年棱镜门事件爆发后，政府机关和各类企业对管理信息系统的安全性更加重视。单从软件本身的角度看，市场上的企业社交平台都有各自的安全机制和访问权限控制，绝对的安全既不存在也不可能，相对的安全则主要看协作共享的信息内容和性质。
比如说研发方向的讨论，产品部门还需要销售、售后等部门的参与，可以划定他们的“工作社区”；到具体的研发执行、过程问题反馈时，可以在更小范围内建立“工作社区”或干脆进行线下沟通，研发成果和技术文档则需要单独的系统进行保存和管理。又比如复杂型项目的销售管理，需要业务、顾问、项目经理等多个人员的配合，用户需求、交流记录、设计方案等需要共享，而客户信息、商务合同等敏感信息就不必放在“项目社区”中。
安全和效率仿佛天生是一对矛盾。可是如果不共享开放，有价值的知识、经验都存在员工的脑子里，久而久之，日趋集中到少数人身上，对于企业岂不是更大的风险？
正是由于以上几方面的因素，近年来企业社交化在国内仍处在叫好不叫座的阶段，许多企业还在观望，缺乏行动。但长远来看，随着市场经济的深入发展和互联网对传统产业的冲击，组织的扁平化、去中心化是大势所趋，来自市场竞争的压力最终会驱使企业改变文化、再造流程、鼓励开放、提倡协作。
笔者接触过一些不同行业、跨国经营的中国企业。它们已经度过了单纯出口导向为特征的阶段，发展到了价值链优化和全球化经营的阶段。在进入欧美市场并逐步本地化的过程中，来自企业文化和IT管理的挑战非常直接——大洋彼岸的同事已经习惯了社交化的沟通协作，而一些中国企业还要拿Web1.0时代的传统OA软件要求他们和总部进行协作，碰到的阻力可想而知。怎么办？顺应潮流、拥抱世界，是时候更新工具和方法了！中国企业的管理者必须有能力激励和领导来自不同文化背景的员工，有能力建立起有效的国际化协作团队。笔者也相信，未来会有越来越多的中国企业走向开放，用社交商务提高软实力，迈向“企业2.0”。
相对于欧美企业社交化平台的流行，中国企业究竟差在哪里？中国企业何时能够利用社交化软件迈向“企业2.0”？
2006年，哈佛商学院教授安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee）率先提出“企业2.0”的概念 。根据麦卡菲教授的定义，“企业2.0”是企业内部、企业与企业之间，以及企业与其伙伴和顾客之间对社会化软件的运用。“企业2.0”要求企业通过积极应用社会化软件，改进其业务管理模式，实现其内部、外部的沟通、协作和资源整合等活动。它的核心思想是沟通和协作。
随后，Yammer、Jive等企业社交化软件开始出现，IBM也在业界率先提出社交商务（Social Business）的概念并推出相关产品。企业社交化平台开始在欧美企业中逐渐流行。Gartner的一份研究报告称，到2016年，全球约有50%的大企业“将拥有类似Facebook的社交网络”，其中30%将会视其与电子邮件和电话一样重要。Facebook创始人扎克伯格更是直言：“如果一定要让我猜想，那么下一个爆发的领域一定是社交化商务。”
当然，社交商务不等同于社交网络，它对于大多数国内企业而言还是新事物，处在用户认知和探索阶段。在我们身边，几乎天天可以看到、听到“用互联网、社交化的思维来做某某业务”的鲜活案例，然而为什么在企业内部，社交化的应用难以全面落地为它的受众——管理者和员工服务呢？中国企业从“企业1.0”到“企业2.0”，究竟需要跨越多少障碍？
以笔者近几年的从业经验来看，究其原因，有以下四个方面的问题值得思考：
第一，文化上的差异导致用户市场需要时间去培养。
社交商务之所以能在美国盛行，或多或少与美国社会平等、独立、开放的人文精神因素有关。即使在公司，上下级之间、企业主和普通员工之间，也可以进行相对平等的沟通。另外，从电子邮件起，老外就已习惯在网上办公，尤其是在一些跨国企业当中。
在国内，无论是传统行业还是新兴的互联网行业，很多企业在具有一定规模后，等级分明现象就较为普遍，更不要说那些有着十几级甚至更多层级的大型集团企业了。“开放、协作、共享”是企业社交的核心思想，也是其发展的土壤。显然，这样的文化土壤在国内不是遍地都有。笔者也经常听说一些规模不小的企业连内部论坛都没有；或者曾经有过，后来因为有员工发牢骚、讨论公司的敏感话题而被封掉……
企业文化是长期形成的，并非一朝一夕可以改变，需要企业管理者的耐心和坚持，需要潜移默化。反过来说，企业社交平台也会促进组织文化的改变，逐步打破部门合作的壁垒，两者是相互影响的关系。
第二，社交商务平台和传统的IT系统推广方式不同，营销思维和手段的作用明显。
ERP等传统管理信息系统以业务流程为核心，功能明晰，各行业基本都有可参照的标准作业方法和操作规范。企业在运用时，先期调研、中期开发实施、后期培训，用“推”的方式向员工灌输作业模式并强制执行。只要各岗位环节要求明确、执行到位，即可达到预期效果。
目前，企业社交软件的核心是博客、论坛、Wiki、文件、书签、活动等基本组件，虽然容易上手但没有现成的协作应用操作方法。它的推行没法像一般的管理软件那样用业务逻辑强压。所以，它需要IT部门配合业务管理者来主导，共同设计和思考。IT部门在这里更像技术顾问，要“拉”动业务部门来实现商业逻辑或完成工作流程。
既然是“拉”，要达到成效必然需要说服业务部门心甘情愿、积极主动地参与进来，这就需要IT部门具有营销的思维和手段，想办法吸引大家来用。两年前，国内某知名IT企业推广社交平台时，身为全国政协委员的公司老总就在企业内部门户上发起了一个政协提案的公开投票，让员工投票来决定正式提案内容。一下子，所有员工了解到了公司有一个交流平台，而且老总亲自带头用，这“广告”比IT部门做多少次培训沟通都管用。有了知名度，就容易吸引到活跃的用户群体，吸引到有需求的业务单元，而聚拢了人气，企业社交商务就容易开展。
第三，企业社交化的成功应用，要找准关键的协作需求。
上文提到，企业社交的核心组件并不多，如果看某一组件的功能，市场上都有很成熟的产品。然而，只有把这些组件有机组合在一起，发挥联结与协作的优势才能发挥威力，否则就是摆设。那么企业怎么才能用好社交组件呢？围绕业务部门自身的管理需求，从实际工作的协作点着眼，让业务部门掌握应用原理后自己做主，就是最好的实施法则。
某大型新能源企业，在国内和海外有近百个业务分支，每年都有几百名大学毕业生进入集团工作。为了让他们尽快融入企业，人力资源部门每年都会举行“总裁与新人面对面”的交流活动。以往的活动是把人集中到总部办公楼开大会，去年起大会已经搬到了IBM Connections社交平台上，用博客、活动、论坛来记录整个互动的过程。活动既不受时间和空间的限制，又省去了差旅成本，更重要的是用85后、90后毕业生们倍感亲切的网络交流方式，无形中拉近了新员工和企业之间的距离。当然，事前人力、IT部门和咨询公司在业务场景讨论、栏目设计、话题搜集、活动宣传上没少下功夫。
某地产企业用社交平台进行基于文档和任务协作的项目管理。从可研、预研、概要报告到立项的整个过程，通过里程碑的文档交付物把项目的各个阶段串联起来，把项目经理、法务、财务、公司领导、外部专家都纳入到投资决策的社区中。类似的业务场景，可以说在任何一个地理位置分散、需要多岗位协作的工作环境中普遍存在。
事实上，社交化协作需要有足够多的信息和文档作为支撑基础，意味着许多时间要用在信息的录入和甄别上，要求对信息加工的精度比较高，需要一些标准的模板来固化，而不能像邮件那么随意。所以，对既有业务流程的优化和再思考，是它背后的东西，也是最难的地方。
第四，企业社交化的推广，绕不开用户对信息安全的担心。
特别是去年棱镜门事件爆发后，政府机关和各类企业对管理信息系统的安全性更加重视。单从软件本身的角度看，市场上的企业社交平台都有各自的安全机制和访问权限控制，绝对的安全既不存在也不可能，相对的安全则主要看协作共享的信息内容和性质。
比如说研发方向的讨论，产品部门还需要销售、售后等部门的参与，可以划定他们的“工作社区”；到具体的研发执行、过程问题反馈时，可以在更小范围内建立“工作社区”或干脆进行线下沟通，研发成果和技术文档则需要单独的系统进行保存和管理。又比如复杂型项目的销售管理，需要业务、顾问、项目经理等多个人员的配合，用户需求、交流记录、设计方案等需要共享，而客户信息、商务合同等敏感信息就不必放在“项目社区”中。
安全和效率仿佛天生是一对矛盾。可是如果不共享开放，有价值的知识、经验都存在员工的脑子里，久而久之，日趋集中到少数人身上，对于企业岂不是更大的风险？
正是由于以上几方面的因素，近年来企业社交化在国内仍处在叫好不叫座的阶段，许多企业还在观望，缺乏行动。但长远来看，随着市场经济的深入发展和互联网对传统产业的冲击，组织的扁平化、去中心化是大势所趋，来自市场竞争的压力最终会驱使企业改变文化、再造流程、鼓励开放、提倡协作。
笔者接触过一些不同行业、跨国经营的中国企业。它们已经度过了单纯出口导向为特征的阶段，发展到了价值链优化和全球化经营的阶段。在进入欧美市场并逐步本地化的过程中，来自企业文化和IT管理的挑战非常直接——大洋彼岸的同事已经习惯了社交化的沟通协作，而一些中国企业还要拿Web1.0时代的传统OA软件要求他们和总部进行协作，碰到的阻力可想而知。怎么办？顺应潮流、拥抱世界，是时候更新工具和方法了！中国企业的管理者必须有能力激励和领导来自不同文化背景的员工，有能力建立起有效的国际化协作团队。笔者也相信，未来会有越来越多的中国企业走向开放，用社交商务提高软实力，迈向“企业2.0”。