论文部分内容阅读
民营客运企业在发展壮大的过程中，拥有国有客运企业无可比拟的优势；一是机制灵活，对市场的敏感度强，反应能力快，管理效率高；二是人员少，负担轻，管理成本低；三是管理幅度和管理层次少，企业决策果断；四是易于打造自身形象品牌。随着道路客运市场不断深化改革，轻装上阵的民营客运企业，正以全新的经营理念，快步向我们走近。
近几年来，随着民营经济的快速发展，民营道路客运企业也如雨后春笋般茁壮成长起来，成为区域经济发展的一个新的增长点。
特别是自从我国加入世贸组织后，国外运输企业取得进入我国道路客运市场经营的准入证，为了面对入世后的挑战和机遇，交通部在2000年实行《道路旅客运输企业经营资质管理规定（试行）》，为运输行业内的资源整合和优化，及民营客运企业快速繁荣发展提供了一个很好的政策平台。
道路客运市场在逐步放开、竞争、优化、淘汰、整合、规范的发展进程中，涌现出一大批具有一定规模、具有良好经营业绩和效益的道路客运企业，其中不乏优秀的民营客运企业。但是，受自身条件限制，可利用资源不多的影响，许多民营客运企业仍然处于散、小、弱、乱的生存发展环境之中；在目前整体经营状况下，民营客运企业只能作为道路客运市场中的补充部分，拾遗补缺，难以与国有大中型道路客运企业分庭抗礼。
当然，作为道路客运市场中的新生产物和不可或缺的一分子，民营客运企业一方面加快步伐自我发展壮大，另一方面也刺激着国有客运企业的变革，以及打破国有客运企业独自经营的垄断格局。而这，虽然不是民营客运企业发展的历史使命所在，却是道路客运市场发展的大势所趋。
20世纪80年代中期以来，交通行政主管部门根据国家改革开放的总体趋向，为解决当时出行难、乘车难的突出矛盾，道路客运市场按照“有路大家行，大力办交通”的原则，国营、集体、个体一起上；同时，道路客运市场也遵照开放搞活的方针，个人承包、挂靠经营、集资购车合伙经营等多种运输模式一哄而上，为日后民营客运企业的发展打下了一定的基础。营运客车的大量进入，运力大幅度上涨，在当时较为有效地解决了旅客出行难的问题；但是由于许多经营者以短期逐利为目的，导致在经营行为上良莠不齐，竞争无序，经营行为难以规范；而且道路旅客运输营运质量和效益不高，存在参与道路客运的企业数量多、规模小、资质差，经营主体小而散的现状。从整体上看，仅实现了量的扩张。而缺乏质的飞跃，客运市场在低水平上发展。
90年代中后期，随着中外合资客运企业的进入，以及高速公路的快速发展带来的豪华客车、全新优质服务意识的导入，原先在道路客运市场中完成原始资本积累的个体车主和集体客运企业改制向民营客运企业转向，民营客运企业一时间风起云涌，进入一个高度扩张阶段。
在道路客运市场的不断变革中，以及来自铁路、航空、水陆客运等各方面的冲击和影响，民营客运企业要想闯出一条新的发展之路，做大做强做优，还面临着许多实际的问题和困难。
一是道路客运市场公共资源──车站的稀缺。民营客运企业大部分属于后进入客运市场者，车站资源多数被国有客运企业占有或者垄断，民营客运企业经营的线路班次要想进入上述车站发班，必然受限于国有客运企业的制擎。这也是许多民营客运企业在运营之初，以自身所属客车挂靠于国有客运企业的一种经营模式。当前，大部分民营客运企业以租赁停车场、租借小型客运站点或者以马路客运市场（占道经营）的方式发班，难以形成规模化、效益化经营，而且承担风险过大，经营成本较高。如停车场或者小型客运站点一旦拆迁，马路市场取缔，苦心经营聚集起来的人脉和客源则会灰飞烟灭。
如果想要获取一家市中心一级或二级客运站点的经营权，作为寸土寸金的市中心来说，没有几千万或者上亿元的资金投入，是很难获取的。这笔资金对于民营客运企业主来说不是一笔小数目。因而，如何获取车站资源优势成了摆在民营客运企业老总面前的一件头等大事。
二是道路客运市场公共资源——线路的紧缺。客运线路作为特殊商品，其经营权的获得目前有两种途径，一是由客运企业申报审批制，另一个是招投标制。民营客运企业由于其经营时间较短，获得的线路资源有限，部分黄金线路、热门线路等，在由国有客运企业营运多年的过程中，产生了一定的积聚效应。特别是高速公路客运线路，其起点高、投入大，民营客运企业难有大笔资金购车投入运营，即使投入3～5台豪华客车（百万元级），无法形成规模化运输，其单车运营成本相对较高，导致整体效益欠佳；与此同时还要遭遇到来自同线路国有客运企业的竞争。
在培育发展新的客运线路方面，民营客运企业必须投入前期培育费用，一条线路的培育成熟，要经过相当长的一端时间；拥有车站经营权的国有客运企业，会以引进的方式填补该线路的空白点，不承担任何经营风险而坐享其成。
三是道路客运市场公共资源——客车的选择。相对来说，民营客运企业获取客车的几率远远大于车站、线路的获取。只要具备一定的资金和融资能力，购买相应数量和相应类型的客车是不成问题的；但是购车时必须依据自身资金实力和偿贷能力，以及营运线路里程、路况而定。为了控制好运营成本和经营风险，提高市场的竞争力，在车型的选择上应以50万～80万元、22座～35座之间的客车为主。
由此可见，车站作为客运企业发展之根，线路作为客运企业发展之本，车辆作为客运企业效益之源，民营客运企业对于这三者并不占有优势。
作为民营客运企业，如何在新的市场环境中探索出一条适合自身的经营模式：
一是在目前的规模上对现有资源进行有效的整合和优化，提高资源的利用效能，充分发挥资源效益，从而降低企业的生产和管理成本，提高企业的经济效益。
二是通过以资产为纽带，抓住机遇进行企业间的横向整合，组建新的企业联合体，通过资源重组和优化后，消除联合体内部之间的竞争，从而达到双赢、多赢的目的，提高企业的整体竞争力。
三是以线路公司为纽带，合作单位共同出资，组建线路公司经营。
四是依托国有客运企业站场优势联合经营，自身引入战略投资者，或者自身作为战略投资者，加盟到国有客运企业的发展中。如某沿海城市一家民营客运企业，曾以200万元资金分期付款的形式，采购获取10台豪华客车的使用权，其再以这10台客车作为资产与内地某省会城市一家国有客运企业合资组建新的国有、民营混合所有制经营实体。国有客运企业则以提供经营场地（即车站、售票窗口）、经营线路为资产，双方商定各占经营股份比例分红。该民营客运企业以每年度分红逐步偿还客车制造厂商的余款；部分盈利以再购车的形式投入再生产、再发展，形成滚雪球式的驱动效能，从而走上一条良性循环发展之路。
民营客运企业在发展壮大的过程中，也拥有国有客运企业无余比拟的优势；一是机制灵活，对市场的敏感度强，反应能力快，管理效率高；二是人员少，负担轻，管理成本低；三是管理幅度和管理层次少，企业决策果断；四是易于打造自身形象品牌。
随着道路客运市场不断深化改革，轻装上阵的民营客运企业，正以全新的经营理念，快步向我们走近。
近几年来，随着民营经济的快速发展，民营道路客运企业也如雨后春笋般茁壮成长起来，成为区域经济发展的一个新的增长点。
特别是自从我国加入世贸组织后，国外运输企业取得进入我国道路客运市场经营的准入证，为了面对入世后的挑战和机遇，交通部在2000年实行《道路旅客运输企业经营资质管理规定（试行）》，为运输行业内的资源整合和优化，及民营客运企业快速繁荣发展提供了一个很好的政策平台。
道路客运市场在逐步放开、竞争、优化、淘汰、整合、规范的发展进程中，涌现出一大批具有一定规模、具有良好经营业绩和效益的道路客运企业，其中不乏优秀的民营客运企业。但是，受自身条件限制，可利用资源不多的影响，许多民营客运企业仍然处于散、小、弱、乱的生存发展环境之中；在目前整体经营状况下，民营客运企业只能作为道路客运市场中的补充部分，拾遗补缺，难以与国有大中型道路客运企业分庭抗礼。
当然，作为道路客运市场中的新生产物和不可或缺的一分子，民营客运企业一方面加快步伐自我发展壮大，另一方面也刺激着国有客运企业的变革，以及打破国有客运企业独自经营的垄断格局。而这，虽然不是民营客运企业发展的历史使命所在，却是道路客运市场发展的大势所趋。
20世纪80年代中期以来，交通行政主管部门根据国家改革开放的总体趋向，为解决当时出行难、乘车难的突出矛盾，道路客运市场按照“有路大家行，大力办交通”的原则，国营、集体、个体一起上；同时，道路客运市场也遵照开放搞活的方针，个人承包、挂靠经营、集资购车合伙经营等多种运输模式一哄而上，为日后民营客运企业的发展打下了一定的基础。营运客车的大量进入，运力大幅度上涨，在当时较为有效地解决了旅客出行难的问题；但是由于许多经营者以短期逐利为目的，导致在经营行为上良莠不齐，竞争无序，经营行为难以规范；而且道路旅客运输营运质量和效益不高，存在参与道路客运的企业数量多、规模小、资质差，经营主体小而散的现状。从整体上看，仅实现了量的扩张。而缺乏质的飞跃，客运市场在低水平上发展。
90年代中后期，随着中外合资客运企业的进入，以及高速公路的快速发展带来的豪华客车、全新优质服务意识的导入，原先在道路客运市场中完成原始资本积累的个体车主和集体客运企业改制向民营客运企业转向，民营客运企业一时间风起云涌，进入一个高度扩张阶段。
在道路客运市场的不断变革中，以及来自铁路、航空、水陆客运等各方面的冲击和影响，民营客运企业要想闯出一条新的发展之路，做大做强做优，还面临着许多实际的问题和困难。
一是道路客运市场公共资源──车站的稀缺。民营客运企业大部分属于后进入客运市场者，车站资源多数被国有客运企业占有或者垄断，民营客运企业经营的线路班次要想进入上述车站发班，必然受限于国有客运企业的制擎。这也是许多民营客运企业在运营之初，以自身所属客车挂靠于国有客运企业的一种经营模式。当前，大部分民营客运企业以租赁停车场、租借小型客运站点或者以马路客运市场（占道经营）的方式发班，难以形成规模化、效益化经营，而且承担风险过大，经营成本较高。如停车场或者小型客运站点一旦拆迁，马路市场取缔，苦心经营聚集起来的人脉和客源则会灰飞烟灭。
如果想要获取一家市中心一级或二级客运站点的经营权，作为寸土寸金的市中心来说，没有几千万或者上亿元的资金投入，是很难获取的。这笔资金对于民营客运企业主来说不是一笔小数目。因而，如何获取车站资源优势成了摆在民营客运企业老总面前的一件头等大事。
二是道路客运市场公共资源——线路的紧缺。客运线路作为特殊商品，其经营权的获得目前有两种途径，一是由客运企业申报审批制，另一个是招投标制。民营客运企业由于其经营时间较短，获得的线路资源有限，部分黄金线路、热门线路等，在由国有客运企业营运多年的过程中，产生了一定的积聚效应。特别是高速公路客运线路，其起点高、投入大，民营客运企业难有大笔资金购车投入运营，即使投入3～5台豪华客车（百万元级），无法形成规模化运输，其单车运营成本相对较高，导致整体效益欠佳；与此同时还要遭遇到来自同线路国有客运企业的竞争。
在培育发展新的客运线路方面，民营客运企业必须投入前期培育费用，一条线路的培育成熟，要经过相当长的一端时间；拥有车站经营权的国有客运企业，会以引进的方式填补该线路的空白点，不承担任何经营风险而坐享其成。
三是道路客运市场公共资源——客车的选择。相对来说，民营客运企业获取客车的几率远远大于车站、线路的获取。只要具备一定的资金和融资能力，购买相应数量和相应类型的客车是不成问题的；但是购车时必须依据自身资金实力和偿贷能力，以及营运线路里程、路况而定。为了控制好运营成本和经营风险，提高市场的竞争力，在车型的选择上应以50万～80万元、22座～35座之间的客车为主。
由此可见，车站作为客运企业发展之根，线路作为客运企业发展之本，车辆作为客运企业效益之源，民营客运企业对于这三者并不占有优势。
作为民营客运企业，如何在新的市场环境中探索出一条适合自身的经营模式：
一是在目前的规模上对现有资源进行有效的整合和优化，提高资源的利用效能，充分发挥资源效益，从而降低企业的生产和管理成本，提高企业的经济效益。
二是通过以资产为纽带，抓住机遇进行企业间的横向整合，组建新的企业联合体，通过资源重组和优化后，消除联合体内部之间的竞争，从而达到双赢、多赢的目的，提高企业的整体竞争力。
三是以线路公司为纽带，合作单位共同出资，组建线路公司经营。
四是依托国有客运企业站场优势联合经营，自身引入战略投资者，或者自身作为战略投资者，加盟到国有客运企业的发展中。如某沿海城市一家民营客运企业，曾以200万元资金分期付款的形式，采购获取10台豪华客车的使用权，其再以这10台客车作为资产与内地某省会城市一家国有客运企业合资组建新的国有、民营混合所有制经营实体。国有客运企业则以提供经营场地（即车站、售票窗口）、经营线路为资产，双方商定各占经营股份比例分红。该民营客运企业以每年度分红逐步偿还客车制造厂商的余款；部分盈利以再购车的形式投入再生产、再发展，形成滚雪球式的驱动效能，从而走上一条良性循环发展之路。
民营客运企业在发展壮大的过程中，也拥有国有客运企业无余比拟的优势；一是机制灵活，对市场的敏感度强，反应能力快，管理效率高；二是人员少，负担轻，管理成本低；三是管理幅度和管理层次少，企业决策果断；四是易于打造自身形象品牌。
随着道路客运市场不断深化改革，轻装上阵的民营客运企业，正以全新的经营理念，快步向我们走近。