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摘 要:从隐性知识在项目团队中的转移出发分析IT项目团队建设的相关问题,进一步揭示IT项目团队建设中隐性知识管理和转移的重要意义。
关键词:隐性知识;IT项目;团队建设
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0142-02
0 引言
项目管理方法在IT行业的应用使IT项目效率提高、成本降低,这都体现了项目管理在IT项目管理中的巨大应用潜力。但透过成功的背后,也发现IT项目管理的一个严峻的问题。2004年斯坦迪什集团(Standish Group)发现他们所调查的5l%的IT项目严重超出了进度和预算,并且背离了目标。通过研究不难发现,IT项目除了具有普通工程项目所具有的特点外,还具有人员流动性强、产品以知识含量为主的特点,并且产品的价值主要产生于它所包含的知识,而非产品的有形部分。所以,IT项目的特点决定了它同时是一个知识相关的项目。
日本学者野中郁次郎(Nonaka)把知识分为显性知识和隐性知识。显性知识编码方便,容易沟通,因此激活、共享和转移都相对容易;隐性知识是隐含的且难以模仿的,它的激活、共享和转移相对困难。有资料表明,个体20%的知识是显性的,而80%的知识是隐性的。所以隐性知识的管理是知识管理的核心。而项目团队已经成为现代企业的基本工作单元,是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作的群体,所以有必要将两者联系在一起考虑。
1 IT项目的团队建设
仅把一组人员集合在一个项目中共同工作,并不能形成项目团队,项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体,群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任,产生群体的协作效应,从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止,是一个不断成长和变化的过程。
团队在项目运作中非常重要。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件,但最重要的还是人的因素。IT项目团队由于是一个知识相关的项目,项目团队的组织有更为广泛的含义。而企业中IT项目团队则更为特殊,它往往不会随着IT项目的结束而彻底解散,而会转化为其他形式继续为企业服务,所以企业IT項目团队建设更强调团队成员间的长期信任和合作。
2 IT项目团队中的隐性知识传递
2.1 隐性知识的概念
隐性知识最早是在20世纪60年代初由Michael Polanyi提出的,他认为隐性知识是在一个人所知道的、所意识到的东西与他所表达的东西之间存在着隐含的未编码的知识。这种隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知,是源于经验的。我国学者赵士英、洪晓楠认为:隐性知识是指高度个体化、难以形式化、难以沟通、难以与他人共享的知识,通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在,而难以用文字、语言、图象等形式表达清楚。
2.2 隐性知识在项目团队中转移的影响因素
先由于隐性知识自身难以模式化的特点,使得其共享与传递的难度大。显性知识只要通过合适的媒介就可以实现共享,可以用共享的频率来考核团队成员的努力度,来保证显性知识共享的质与量,而隐性知识由于其本身难以编译的特性,即使共享的频率大,但若成员本身内心缺失积极共享动机,也会使得隐性知识共享的质难以保证。根据相关资料,可以把影响隐性知识在项目团队成员之间转移效率的因素概况为以下几点:
(1)转移意愿:知识提供者是知识转移和传播的源头,其转移知识的主观意愿是影响知识转移质量和效果的决定性因素。
(2)转移能力:转移能力是指知识源在组织内以合适的方式解释说明知识并进行知识传授的能力指出,意愿与能力是解释知识转移问题的两个主要方面。
(3)吸收能力:吸收能力指的是受体认识外部信息的价值、吸收该信息并加以应用的能力。
(4)吸收意愿:有些知识接受方不愿意从外部吸收知识,或是出于自我保护,或是出于公司内部权力争斗,或是出于不愿调整自身的知识结构。
(5)关系信任:项目团队成员间知识转移过程是建立在团队成员间相互信任的基础上的,建立起信任关系能够有效避免信息曲解,容易消除、防止信息和知识自由传输的感情障碍。
而按照如图1所示的中国知识管理专家疏礼兵建立的团队内部知识转移绩效影响因素模型,还要加上一个转移激励的因素,而在疏礼兵的书中则被描述的“双方距离”则包含了上述“转移能力”的内容,更能清晰的描述了转移能力的问题。
图1 团队内部知识转移绩效影响因素模型
3 高绩效项目团队中的隐性知识转移分析
3.1 高绩效项目团队的特征
高绩效团队是对团队潜力的高度认识其成员具有极高的责任感不仅对整个团队的成功负责,而且对成员问的个人成长和发展负责,能够产生非常高的绩效成果。
高绩效项目团队具有以下主要特征:
(1)具有明确清晰的目标和共同的价值观;
(2)具有清晰的分工与精诚的合作互助;
(3)具有高度的相互信任及通畅的沟通;
(4)具有不断的创新性;
(5)优秀的团队领导;
(6)良好的外部环境。
3.2 隐性知识转移对项目团队绩效影响分析
从高绩效项目团队的特长可以看出,团队环境、团队文化、工作关系等都是很重要的影响因素,而这些因素发挥与隐性知识的传递率又有着十分重要的关系。
其中团队环境与隐性知识转移的关系如图2所示,团队环境包含着外内两个大的方面。外环境是从团队的外部竞争程度的角度来分析,团队外部环境竞争程度越是激烈,为了团队的长期存在与发展,要求团队内部的成员更深入地合作,而深入的合作与交往增加成员间彼此的信任,包括情感与认知。可以这样认为,团队的外部环境竞争激烈度与团队内部的信任度正相关。
图2 团队环境与隐性知识转移的关系
内环境包括硬环境(制度与结构)和软环境(文化)。对硬环境主要相关的是薪酬制度。薪酬制度的公平、公开性,直接决定着团队成员对团队的认知态度,团队的薪酬制度公平性越高,成员对团队的认知越高,信任也就越高,可以认为薪酬制度的公平性与团队成员对团队的信任度属正向关系。硬环境的结构分析主要是对团队的集权程度分析,集权程度与隐性知识共享负相关。对软环境主要是指团队文化。团队积极向上的分享文化是基于信任的基础之上的,有了成员个体对团队的信任,使得成员为了团队的绩效与利益更愿意实施隐性知识共享行为;有了团队成员间的相互信任,使得成员间的共享行为能够得到彼此的相应回报,相互之间更愿意分享经验、知识、创新意识与技能。有了这两方面的信任,团队的分享文化就会自然形成,分享文化的形成又会促进信任水平的提升,所以个体态度的信任与团队文化间是一个相互促进关系。
而从团队个人而言(图3),隐性知识共享意愿的大小与个人间的信任和个人对团队的信任都是正相关的。
图3 团队个体与隐性知识共享的关系
从隐性知识对项目团队绩效特征的相关性分析看来,隐性知识转移和共享度应该与项目团队的绩效是正相关的,即隐性知识转移率高的项目团队,其绩效应是很高的。所以,在项目团队建设中,如果抓住了问题的核心,从隐性知识的转移出发去建设项目团队,就一定能够取得很好的效果。
4 如何提高IT项目团队隐性知识转移
4.1 提高团队成员间的隐性知识转移意愿
可以通过建设基于关系信任的团队文化,培养团队成员间良好的情谊,提高团队成员间分享知识的意愿,如成立休闲性社团、非正式团队,定时举行知识和经验的分享活动,鼓励团队成员分享各自的心得和经验等。但是项目团队中成员的自利动机是无法回避的,特别是当转移过程可能会影响到其在项目团队甚至企业的地位时,团队成员的行为可能会趋于保守和谨慎,使得知识转移过程受到阻碍和限制。因此,在项目团队内部建立相应的激励和保障机制可以为团队成员间的隐性知识转移意愿的提升提供必要的制度基础。
4.2 重点培养项目团队成员的知识吸收和转移能力
项目团队可以通过教育培训,招募知识水平与经验能力都较为丰富的成员加入团队,促进隐性知识在团队内部的扩散与分享,以增加团队隐性知识的存量和广度;鼓励团队成员间相互沟通,定期联合团队成员进行互动,使团队成员知道如何解决问题,即使不会解决但知道哪里有可以请教的渠道;开發有效的学习方法,鼓励团队成员勇于尝试创新,提倡在干中学和实践中学习,进而强化团队成员的隐性知识吸收能力;另外,要鼓励团队成员在团队内部发表自己的思想、观点,提高项目团队成员的隐性知识转移能力。
4.3 创造支持隐性知识转移的学习文化氛围
团队文化是团队成员的共同认知,能够强烈的影响团队成员的态度和行为。所以,要促进团队成员间进行有效的隐性知识转移,首先项目团队要认同隐性知识的转移行为,创建支持隐性知识转移的团队文化氛围,从而促进团队成员之间的知识交流和转移。其次要建立基于关系信任的团队文化学习氛围,建立团队集体的观念,降低项目团队成员在隐性知识转移过程中抱有机会主义的可能性,通过与团队其他成员的交流合作,共同学习和进步。
4.4 建立合适的激励制度
鼓励人们追求卓越需要一种投入和持久的力量,因此需要不断的奖励和认可。超过87%的被访者指出他们很少或从来没有接受过奖励。接近61%的被访者指出员工的年度评价与他们在项目团队中的绩效无关。这些都无益于促进隐性知识的转移。
另外,鼓励团队个体寻求更高层次的意愿,提供个人发挥的平台,而不是一味的通过合同、制度加以约束。特别是IT行业,知识的更新速度要求,团体不断的去追求更多的知识。
5 结论
从本文分析可以看出,隐性知识的转移与建立高效的IT项目团队具有十分密切的关系,挖掘隐性知识在IT项目团队成员之间的转移效率和途径具有很高的研究价值。
参考文献
[1]唐晓波.IT项目管理[M].北京:科学出版社,2006.
[2]疏礼兵.企业研发团队内部知识转移的过程机制与影响因素研究[M].杭州:浙江大学出版社,2008.
[3]聂高辉.浅析项目管理过程中高绩效团队的建设[J].商场现代化,2008,(9).
[4]施翔,陈永高,孙文建.隐性知识在项目团队中的转移效率[J].工业技术经济,2008,(12).
[5]胡雄鹰,朱湘晖.IT项目团队建设研究[J].经济与管理,2008.
关键词:隐性知识;IT项目;团队建设
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0142-02
0 引言
项目管理方法在IT行业的应用使IT项目效率提高、成本降低,这都体现了项目管理在IT项目管理中的巨大应用潜力。但透过成功的背后,也发现IT项目管理的一个严峻的问题。2004年斯坦迪什集团(Standish Group)发现他们所调查的5l%的IT项目严重超出了进度和预算,并且背离了目标。通过研究不难发现,IT项目除了具有普通工程项目所具有的特点外,还具有人员流动性强、产品以知识含量为主的特点,并且产品的价值主要产生于它所包含的知识,而非产品的有形部分。所以,IT项目的特点决定了它同时是一个知识相关的项目。
日本学者野中郁次郎(Nonaka)把知识分为显性知识和隐性知识。显性知识编码方便,容易沟通,因此激活、共享和转移都相对容易;隐性知识是隐含的且难以模仿的,它的激活、共享和转移相对困难。有资料表明,个体20%的知识是显性的,而80%的知识是隐性的。所以隐性知识的管理是知识管理的核心。而项目团队已经成为现代企业的基本工作单元,是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作的群体,所以有必要将两者联系在一起考虑。
1 IT项目的团队建设
仅把一组人员集合在一个项目中共同工作,并不能形成项目团队,项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体,群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任,产生群体的协作效应,从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止,是一个不断成长和变化的过程。
团队在项目运作中非常重要。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件,但最重要的还是人的因素。IT项目团队由于是一个知识相关的项目,项目团队的组织有更为广泛的含义。而企业中IT项目团队则更为特殊,它往往不会随着IT项目的结束而彻底解散,而会转化为其他形式继续为企业服务,所以企业IT項目团队建设更强调团队成员间的长期信任和合作。
2 IT项目团队中的隐性知识传递
2.1 隐性知识的概念
隐性知识最早是在20世纪60年代初由Michael Polanyi提出的,他认为隐性知识是在一个人所知道的、所意识到的东西与他所表达的东西之间存在着隐含的未编码的知识。这种隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知,是源于经验的。我国学者赵士英、洪晓楠认为:隐性知识是指高度个体化、难以形式化、难以沟通、难以与他人共享的知识,通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在,而难以用文字、语言、图象等形式表达清楚。
2.2 隐性知识在项目团队中转移的影响因素
先由于隐性知识自身难以模式化的特点,使得其共享与传递的难度大。显性知识只要通过合适的媒介就可以实现共享,可以用共享的频率来考核团队成员的努力度,来保证显性知识共享的质与量,而隐性知识由于其本身难以编译的特性,即使共享的频率大,但若成员本身内心缺失积极共享动机,也会使得隐性知识共享的质难以保证。根据相关资料,可以把影响隐性知识在项目团队成员之间转移效率的因素概况为以下几点:
(1)转移意愿:知识提供者是知识转移和传播的源头,其转移知识的主观意愿是影响知识转移质量和效果的决定性因素。
(2)转移能力:转移能力是指知识源在组织内以合适的方式解释说明知识并进行知识传授的能力指出,意愿与能力是解释知识转移问题的两个主要方面。
(3)吸收能力:吸收能力指的是受体认识外部信息的价值、吸收该信息并加以应用的能力。
(4)吸收意愿:有些知识接受方不愿意从外部吸收知识,或是出于自我保护,或是出于公司内部权力争斗,或是出于不愿调整自身的知识结构。
(5)关系信任:项目团队成员间知识转移过程是建立在团队成员间相互信任的基础上的,建立起信任关系能够有效避免信息曲解,容易消除、防止信息和知识自由传输的感情障碍。
而按照如图1所示的中国知识管理专家疏礼兵建立的团队内部知识转移绩效影响因素模型,还要加上一个转移激励的因素,而在疏礼兵的书中则被描述的“双方距离”则包含了上述“转移能力”的内容,更能清晰的描述了转移能力的问题。
图1 团队内部知识转移绩效影响因素模型
3 高绩效项目团队中的隐性知识转移分析
3.1 高绩效项目团队的特征
高绩效团队是对团队潜力的高度认识其成员具有极高的责任感不仅对整个团队的成功负责,而且对成员问的个人成长和发展负责,能够产生非常高的绩效成果。
高绩效项目团队具有以下主要特征:
(1)具有明确清晰的目标和共同的价值观;
(2)具有清晰的分工与精诚的合作互助;
(3)具有高度的相互信任及通畅的沟通;
(4)具有不断的创新性;
(5)优秀的团队领导;
(6)良好的外部环境。
3.2 隐性知识转移对项目团队绩效影响分析
从高绩效项目团队的特长可以看出,团队环境、团队文化、工作关系等都是很重要的影响因素,而这些因素发挥与隐性知识的传递率又有着十分重要的关系。
其中团队环境与隐性知识转移的关系如图2所示,团队环境包含着外内两个大的方面。外环境是从团队的外部竞争程度的角度来分析,团队外部环境竞争程度越是激烈,为了团队的长期存在与发展,要求团队内部的成员更深入地合作,而深入的合作与交往增加成员间彼此的信任,包括情感与认知。可以这样认为,团队的外部环境竞争激烈度与团队内部的信任度正相关。
图2 团队环境与隐性知识转移的关系
内环境包括硬环境(制度与结构)和软环境(文化)。对硬环境主要相关的是薪酬制度。薪酬制度的公平、公开性,直接决定着团队成员对团队的认知态度,团队的薪酬制度公平性越高,成员对团队的认知越高,信任也就越高,可以认为薪酬制度的公平性与团队成员对团队的信任度属正向关系。硬环境的结构分析主要是对团队的集权程度分析,集权程度与隐性知识共享负相关。对软环境主要是指团队文化。团队积极向上的分享文化是基于信任的基础之上的,有了成员个体对团队的信任,使得成员为了团队的绩效与利益更愿意实施隐性知识共享行为;有了团队成员间的相互信任,使得成员间的共享行为能够得到彼此的相应回报,相互之间更愿意分享经验、知识、创新意识与技能。有了这两方面的信任,团队的分享文化就会自然形成,分享文化的形成又会促进信任水平的提升,所以个体态度的信任与团队文化间是一个相互促进关系。
而从团队个人而言(图3),隐性知识共享意愿的大小与个人间的信任和个人对团队的信任都是正相关的。
图3 团队个体与隐性知识共享的关系
从隐性知识对项目团队绩效特征的相关性分析看来,隐性知识转移和共享度应该与项目团队的绩效是正相关的,即隐性知识转移率高的项目团队,其绩效应是很高的。所以,在项目团队建设中,如果抓住了问题的核心,从隐性知识的转移出发去建设项目团队,就一定能够取得很好的效果。
4 如何提高IT项目团队隐性知识转移
4.1 提高团队成员间的隐性知识转移意愿
可以通过建设基于关系信任的团队文化,培养团队成员间良好的情谊,提高团队成员间分享知识的意愿,如成立休闲性社团、非正式团队,定时举行知识和经验的分享活动,鼓励团队成员分享各自的心得和经验等。但是项目团队中成员的自利动机是无法回避的,特别是当转移过程可能会影响到其在项目团队甚至企业的地位时,团队成员的行为可能会趋于保守和谨慎,使得知识转移过程受到阻碍和限制。因此,在项目团队内部建立相应的激励和保障机制可以为团队成员间的隐性知识转移意愿的提升提供必要的制度基础。
4.2 重点培养项目团队成员的知识吸收和转移能力
项目团队可以通过教育培训,招募知识水平与经验能力都较为丰富的成员加入团队,促进隐性知识在团队内部的扩散与分享,以增加团队隐性知识的存量和广度;鼓励团队成员间相互沟通,定期联合团队成员进行互动,使团队成员知道如何解决问题,即使不会解决但知道哪里有可以请教的渠道;开發有效的学习方法,鼓励团队成员勇于尝试创新,提倡在干中学和实践中学习,进而强化团队成员的隐性知识吸收能力;另外,要鼓励团队成员在团队内部发表自己的思想、观点,提高项目团队成员的隐性知识转移能力。
4.3 创造支持隐性知识转移的学习文化氛围
团队文化是团队成员的共同认知,能够强烈的影响团队成员的态度和行为。所以,要促进团队成员间进行有效的隐性知识转移,首先项目团队要认同隐性知识的转移行为,创建支持隐性知识转移的团队文化氛围,从而促进团队成员之间的知识交流和转移。其次要建立基于关系信任的团队文化学习氛围,建立团队集体的观念,降低项目团队成员在隐性知识转移过程中抱有机会主义的可能性,通过与团队其他成员的交流合作,共同学习和进步。
4.4 建立合适的激励制度
鼓励人们追求卓越需要一种投入和持久的力量,因此需要不断的奖励和认可。超过87%的被访者指出他们很少或从来没有接受过奖励。接近61%的被访者指出员工的年度评价与他们在项目团队中的绩效无关。这些都无益于促进隐性知识的转移。
另外,鼓励团队个体寻求更高层次的意愿,提供个人发挥的平台,而不是一味的通过合同、制度加以约束。特别是IT行业,知识的更新速度要求,团体不断的去追求更多的知识。
5 结论
从本文分析可以看出,隐性知识的转移与建立高效的IT项目团队具有十分密切的关系,挖掘隐性知识在IT项目团队成员之间的转移效率和途径具有很高的研究价值。
参考文献
[1]唐晓波.IT项目管理[M].北京:科学出版社,2006.
[2]疏礼兵.企业研发团队内部知识转移的过程机制与影响因素研究[M].杭州:浙江大学出版社,2008.
[3]聂高辉.浅析项目管理过程中高绩效团队的建设[J].商场现代化,2008,(9).
[4]施翔,陈永高,孙文建.隐性知识在项目团队中的转移效率[J].工业技术经济,2008,(12).
[5]胡雄鹰,朱湘晖.IT项目团队建设研究[J].经济与管理,2008.