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中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0364-01
一、什么是OKR和PKI
OKR全称是“目标和关键成果”。在谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样一个循环：1、明确项目目标。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。
二、OKR与KPI的区别
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。
谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
1.OKR不强调目标的关键性。即有多少个目标都可以，但KPI强调目标的关键性。因为一个团队甚至一个岗位，可以拆解出N多目标，但这些目标中，我们不可能每一个都关注，一定是关注那些关键的，这才符合二八律，即20%的目标决定了80%的结果。但令我有些眩晕的是，某些文章中指出，OKR的指标数不能超过5个。如此来讲，岂不也是关键指标了？因为我不相信一个岗位或者部门只能找出5项指标。
2.OKR强调的是下对上的延承。此点我非常认同，但我想问的是，当有些岗位延承不了上级的目标时，是否意味着不需要考核了？举个简单的例子，一个公司聘用的清洁工，向行政经理汇报，而行政经理负责的工作甚多，包括行政事务、政务管理、车辆管理等，保洁仅是一小块工作。因此，如果用OKR来看，从上级那里很难延承下来保洁类的指标，那是否意味着保洁员不用考核了？我想大家一定会说No。如此来讲，OKR与KPI似乎又没有什么区别了。
3.过程管理强调的是KPI下的行动计划，即如果定一个关于到岗率为80%的KPI指标时，一定不能指望指标会坚决完成。一个结果的完成，一定会有很多方法、手段，如：先盘点人员需求，再明确产生空缺的原因，再理出所需招聘岗位的任职资格，再通过数据分析找到有效的渠道，再建立甄选的方法和工具，再安排测试、笔试、面试等，经初筛选出的人选给业务部门面试，均通过后做薪酬谈判，最后双方达成共识才能录入、上岗，当然后面还要考虑员工融入……这些过程就是所谓的过程管理。所以我认为OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合，OKR与KPI的真正差异不在这里。
三、OKR与KPI之间的联系
从指标到行动：战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的绩效管理方法无一不关注指标，而指标大家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已。做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。如果不能将战略转化为行动，转化为员工的行动，目标和指标只能互相“干瞪眼”、“干着急”咯。飞机不起飞是永远也到不了目的地的。
我们再来看看OKR，O（Objectives）是目标，KR（Key Results）是行动，是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值，只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上，我们都知道戰略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动，简单的说就是为了实现目标，你必须做什么事情？看来OKR要的不仅仅是“指示灯”，而是在“指示灯”上的更进一步：行动。有效的行动，能直接实现目标的行动，可衡量的行动。 行动是度量目标实现程度的最好手段：在实现目标的道路上，指示灯是衡量目标实现的不错手段。不过仅仅是不错的手段而已，路走了多远走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路该怎么走还是走路的人最清楚。OKR的过程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么样？想想这个不是德鲁克所说的绩效的核心内容吗？对走在路上的人来说，行动才是度量目標实现进度的最好手段。
充分调动员工的创造性：在OKR实施的过程中，目标是公司下达的，可以说从上到下的。而且目标是需要有野心的，有挑战的。而KR则是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。说到这里你可能才真正体会到了OKR的妙处所在。不仅仅是像德鲁克说的我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生，只用了人的手脚，人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用。OKR不但充分调动人的思考力，积极性，而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动（KR）的直接性（能直接实现目标），可衡量性。
无数的企业都强调，管理要简化、简化再简化。史玉柱的管理制度能一页纸搞掂就不要用两页。任正非在大会小会反复强调的简化管理。宝洁（P&G）公司的报告不超过一页纸等。可是如何实现管理的简化？简化管理的实现途径是什么，相信任正非也一直还在寻找。OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于O（目标）一般不超过5个，每个目标的KR（关键行动）不超过4个。检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR绩效管理要求每个人的OKR都必须对全公司公开。让一切都在阳光下运行。这对员工不但是一种压力，更是一种激励。
四、结语
自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。
参考文献
[1]饶征，孙波著. 以KPI为核心的绩效管理 [M].北京，中国人民大学出版社 ，2003
[2] 朱国成.基于绩效管理的平台型信息系统[J].新人力，2011（3）.
[3] 张堂.浅谈KPI关键业绩指标[J].中国高新技术企业，2011（2）：159-160.
[4] 吴志明. KPI帮你解决绩效评估中的难题[J].中外管理导报，2001（02）.
一、什么是OKR和PKI
OKR全称是“目标和关键成果”。在谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样一个循环：1、明确项目目标。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。
二、OKR与KPI的区别
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。
谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
1.OKR不强调目标的关键性。即有多少个目标都可以，但KPI强调目标的关键性。因为一个团队甚至一个岗位，可以拆解出N多目标，但这些目标中，我们不可能每一个都关注，一定是关注那些关键的，这才符合二八律，即20%的目标决定了80%的结果。但令我有些眩晕的是，某些文章中指出，OKR的指标数不能超过5个。如此来讲，岂不也是关键指标了？因为我不相信一个岗位或者部门只能找出5项指标。
2.OKR强调的是下对上的延承。此点我非常认同，但我想问的是，当有些岗位延承不了上级的目标时，是否意味着不需要考核了？举个简单的例子，一个公司聘用的清洁工，向行政经理汇报，而行政经理负责的工作甚多，包括行政事务、政务管理、车辆管理等，保洁仅是一小块工作。因此，如果用OKR来看，从上级那里很难延承下来保洁类的指标，那是否意味着保洁员不用考核了？我想大家一定会说No。如此来讲，OKR与KPI似乎又没有什么区别了。
3.过程管理强调的是KPI下的行动计划，即如果定一个关于到岗率为80%的KPI指标时，一定不能指望指标会坚决完成。一个结果的完成，一定会有很多方法、手段，如：先盘点人员需求，再明确产生空缺的原因，再理出所需招聘岗位的任职资格，再通过数据分析找到有效的渠道，再建立甄选的方法和工具，再安排测试、笔试、面试等，经初筛选出的人选给业务部门面试，均通过后做薪酬谈判，最后双方达成共识才能录入、上岗，当然后面还要考虑员工融入……这些过程就是所谓的过程管理。所以我认为OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合，OKR与KPI的真正差异不在这里。
三、OKR与KPI之间的联系
从指标到行动：战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的绩效管理方法无一不关注指标，而指标大家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已。做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。如果不能将战略转化为行动，转化为员工的行动，目标和指标只能互相“干瞪眼”、“干着急”咯。飞机不起飞是永远也到不了目的地的。
我们再来看看OKR，O（Objectives）是目标，KR（Key Results）是行动，是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值，只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上，我们都知道戰略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动，简单的说就是为了实现目标，你必须做什么事情？看来OKR要的不仅仅是“指示灯”，而是在“指示灯”上的更进一步：行动。有效的行动，能直接实现目标的行动，可衡量的行动。 行动是度量目标实现程度的最好手段：在实现目标的道路上，指示灯是衡量目标实现的不错手段。不过仅仅是不错的手段而已，路走了多远走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路该怎么走还是走路的人最清楚。OKR的过程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么样？想想这个不是德鲁克所说的绩效的核心内容吗？对走在路上的人来说，行动才是度量目標实现进度的最好手段。
充分调动员工的创造性：在OKR实施的过程中，目标是公司下达的，可以说从上到下的。而且目标是需要有野心的，有挑战的。而KR则是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。说到这里你可能才真正体会到了OKR的妙处所在。不仅仅是像德鲁克说的我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生，只用了人的手脚，人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用。OKR不但充分调动人的思考力，积极性，而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动（KR）的直接性（能直接实现目标），可衡量性。
无数的企业都强调，管理要简化、简化再简化。史玉柱的管理制度能一页纸搞掂就不要用两页。任正非在大会小会反复强调的简化管理。宝洁（P&G）公司的报告不超过一页纸等。可是如何实现管理的简化？简化管理的实现途径是什么，相信任正非也一直还在寻找。OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于O（目标）一般不超过5个，每个目标的KR（关键行动）不超过4个。检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR绩效管理要求每个人的OKR都必须对全公司公开。让一切都在阳光下运行。这对员工不但是一种压力，更是一种激励。
四、结语
自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。
参考文献
[1]饶征，孙波著. 以KPI为核心的绩效管理 [M].北京，中国人民大学出版社 ，2003
[2] 朱国成.基于绩效管理的平台型信息系统[J].新人力，2011（3）.
[3] 张堂.浅谈KPI关键业绩指标[J].中国高新技术企业，2011（2）：159-160.
[4] 吴志明. KPI帮你解决绩效评估中的难题[J].中外管理导报，2001（02）.