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[摘 要]中国煤炭企业在煤炭黄金十年中蓬勃发展，但是随着国际经济和国内经济的双重下滑，中国的煤炭企业也陷入低谷，汾西矿业集团有限责任公司是国内大型炼焦煤企业，但在煤炭市场低迷的大环境下也饱经霜雪，举步维艰。在这种不利形势下，汾西矿业积极探索，从创新中寻机遇，从管理中要效益，推行了全面预算内部市场化管理，通过严预算、细结算，发挥管理优势、降本增效、奖优罚劣，有效缓解了企业困境，应对住了市场危机。文章重点讲解全面预算内部市场化管理在汾西矿业中的应用及取得的相应成效，希望能够对煤炭企业提高管理效能起到积极的促进作用。
[关键词]全面预算;内部市场化管理;汾西矿业
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.064
1 实施背景
汾西矿业集团有限责任公司的发展是一部曲折又传奇的历史，在1998年，面对国家高硫煤限制政策和煤炭市场持续下行的不利影响，汾西矿业举步维艰，几近破产，这时，企业大胆决策，先后建立了贺西矿、双柳矿，凭借两矿焕发新生，后又在黄金十年中熠熠生辉，成为集多产业为一体的综合大型国有煤企，但在2012年开始，随着煤炭市场的疲软，汾西矿业再度陷入危机，此时，国际环境和国内环境更趋复杂，为摆脱困境，企业亟须在管理上推陈破旧，大胆改革，积极创新，蹚出一条新路。
2 实施全面预算内部市场化管理的意义
2.1 外部环境恶化
2012年，中国煤炭产量36.6亿吨，比2011年增长4%左右，但增速同比跌落4.7%，2013年产量同比继续下降，并且降幅更大，而2013年我国煤炭销售量也持续下跌，一方面，受国际市场煤炭价格较低等因素的带动，2012年我国煤炭进口激增;另一方面，全国煤炭库存约2.8亿吨，市场需求疲软，由于经济增长放缓，电力行业、冶金行业、建材行业等耗煤量一直呈下降趋势，煤炭供大于求的状态存在且将长期存在，市场生存空间越来越小，企业要想生存，只能从管理中寻求利润增长点。
2.2 内部发展需要
汾西矿业的企业文化是“军事化管人、精细化管事”，但在实际过程中，管理冗杂，各基层单位实行不一，虽然也推行过“6S管理”等精细化管理手段，但没有一个系统的管理模式。随着公司的壮大，企业内部分工逐渐增多，条理日渐明晰，各项费用负担沉重，成本管控能力却没有得到相应增强，导致市场竞争能力偏弱，企业需要实行自我转变，寻求一套符合当前发展的管理机制，从粗放型管理转变为精细化管理，而全面预算内部市场化管理就是精细化管理的“一剂良药”。
2.3 全面预算内部市场化管理的内涵
全面预算内部市场化管理，顾名思义就是全面预算管理和内部市场化管理两者的有效融合。简单来说，就是将预算的事前计划引入到企业各项决策的方方面面，把市场化的结算模式引入到企业内部的各项经营活动中，通过两者结合的管理模式，达到事前有研究计划、事中有落实反馈、事后有分析改进的循环提升管理效果。
3 全面预算内部市场化管理的实施
3.1 选定试点
集团公司将此项管理作为一场变革来推动，由公司一把手亲自抓，本着真信、真学、真用、真干的“四真”精神进行宣贯，通过各项会议、报纸、电视等多种载体宣传，树立全员意识;选择各项基础管理、基本素质较为扎实的水峪矿作为试点，按照“先僵化、再优化、后固化”的理念，多次组织相关专业人员学习、培训，为做好全面预算内部市场管理打好坚实基础。
3.2 具体推进
全面预算内部市场化管理的核心理念可以简化为一个公示，即：预算收入-实际支出=工资，预算收入实际就是完成工作的各项预算总和，实际支出就是工作过程中发生的所有费用。通过这个公式可以看出，要实施全面预算内部市场化管理，关键就是要建立完整的预算体系和结算体系，汾西矿业根据实际情况，将预算体系构建为两级预算体系，将结算体系构建为三级结算体系。
3.2.1 两级预算体系的构建
全面预算，包含了两层含义：一是人的全面性;二是事的全面性。人的全面性主要在于预算的编制不是单纯领导层的工作，而是需要各个层级的协调，确保预算的合理、可执行;事的全面性主要在于企业的所有生产、经营、投资、财务活动，要涉及企业的人、财、物、产、供、销、运方方面面各个环节，确保事事有计划、件件有预算。
一级预算：由矿作为第一级预算主体，按照集团公司下发的全年总目标编制自己的预算方案，形成第一级预算目标，将各项预算目标分解落实到矿领导班子成员这一层级，即由矿领导班子成员这一层级按照专业分管领域，分解到各队组、科区，最终形成一级年度预算。月度根据采掘衔接及生产经营任务等实际情况，将一级年度预算按月度分解，形成一级月度预算。
二级预算：由各队组、科区作为第二级预算主体，按照编制好的矿一级月度预算目标根据实际情况进行分解落实到基层班组这一层级，将一级月度预算目标中的可控成本费用分解为人工费（工资）、材料费、电费、修理费、租赁费等具体指标，形成二级月度预算。
通过两级预算的构建，形成了矿（矿领导班子）——队组、科区——班组层层负责的一套完整的预算体系，充分发挥出预算管理计划、执行、控制、分析、考核和奖惩的职能，有效促进预算周期内总目标的实现。
3.2.2 三级结算体系的构建
要建立结算体系，要确认市场主体和结算价格。根据内部市场化的交易关系，存在矿、队组（科区）这第一级市场主体，它们之间的结算关系成为第一级结算;队组（科区）、班组第二级市场主体，它们之间的结算关系成为第二级结算;班组、员工作为第三级市场主体，它们之间的结算关系成为第三級结算。最终形成矿（矿领导班子）——队组（科区）——班组——员工层层结算完整结算体系，即三级结算体系。
每个层级的结算都有对应的价格体系。一级价格体系是第一级结算，即矿与队组之间的结算价格，主要是采掘工程价格、服务价格等;二级价格体系是第二级结算，即队组与班组之间的结算价格，主要是由采掘工程价格、服务价格分解得来的单价;三级价格体系是第三级结算，即班组与员工之间的结算价格，主要是工序价格。 以回采队举例：
一级结算：由矿按照采煤量及回采工程价格对回采队进行月度结算。具体公式如下：
结算工资=采煤量×回采工程价格-各项实际支出（包括材料费、电费、修理费、租赁费等）
二级结算：由回采队按照采煤量及回采工程单价对班组进行当日结算。具体公式如下：
结算工资=采煤量×回采工程单价-各项实际支出（包括材料费、电费、修理费、租赁费等）
三级结算：由班组按照实际工作量和工序价格对员工进行当班结算。具体公式如下：
结算工资=工作量×工序价格
通过两级预算和三级结算体系的构建，实现了生产任务和经营压力的层层传导，改变了从矿领导到科、队级干部，再到普通员工的思想观念，使得人人不只关注生产任务的完成率，更追求效益价值的完成率，管理由被动型、粗放型模式转变为主动型、精益型模式，给矿井带来显著的经济效益。
3.3 全面实施
全面预算内部市场化管理在水峪矿初具模型后，汾西矿业集团公司随即在所有生产矿井全面推进此项管理，为保障管理的有效推动，做出了大量保障性工作。
3.3.1 组织保障
由于全面预算内部市场化管理属于煤炭企业管理上的一项变革，势必影响到部分人的权益，因此集团公司成立了董事长、总经理为组长，以总会计师为常务副组长的全面预算内部市场化管理工作领导组，下设具体负责的办公室，并成立专门的督导小组，从上到下，严格推动管理的具体实施。
3.3.2 人才保障
新型管理的推动离不开专业人才的具体实施，集团公司多次组织人员到山东能源学习，并多次聘请中国矿业大学教授进行培训辅导，另外采取各种方式积极组织内部培训学习，累计培训400多批60000多人次，不仅从干部到职工全部树立起全面预算内部市场化管理的意识，而且培养出一批称职优秀的管理者和员工。
3.3.3 基础保障
为保障全面预算内部市场化管理的严谨实施，下发了20多项支撑性制度，从预算的编制、执行、控制、分析和调整都做出了细致规定;为保障结算的准确落实，增装水电表近5000块、皮带秤50余台，并通过定额、历史数据、现场测定等多种方式测算近11万种价格。
3.3.4 信息化保障
由于引入市场化三级结算的机制，要求企业对各项工作量和各种材料、电力等进行细致统计，包括对每个层级、每个员工的结算，无形中增加了许多工作业务，为解决这种情况，集团公司建立起信息化系统，建立起机构管理、队组管理、班组管理、员工管理等多模块管理的系统，同时做好与考勤、工资、物资等系统的精细对接，实现了各项数据统计的自动化、及时化和智能化。
3.3.5 机制保障
划定时间节点及工作质量关键指标，设置计分标准和考核措施，对各单位工作情况进行计分排名，按结果向单位及单位领导班子进行激励考核，在2013年，集团公司共计奖励90万元，其中对单位奖励共计50万元，对领导班子奖励共计40万元，极大地促进了干部职工的工作热情。
4 成果
4.1 提升工作积极性
通过全面预算内部市场化管理的培训和推动实践，使干部和职工从管理变革中真正受益，真正实现了“按劳分配”“干得多挣得多”，付出和收益成正比，极大地激发了工作积极性和工作热情，从原来的干活被动等待转变为主动争取，各项工作任务完美超额完成。2013年，十座生产矿井原煤产量完成28410430吨，超计划11.57%;精煤产量完成13486021吨，超计划5.49%;掘进总进尺除两座生产矿井受客观条件影响，其余均超计划完成。
4.2 提升经济效益
通过全面预算内部市场化管理的培训和推动实践，使基层干部和职工从新型管理中获利，认识到“省下的就是挣下的”，减少和杜绝“跑冒滴漏”不只是企业口号和任务，更是自己创收的途径。2013年，十座生产矿井原煤完全成本完成428.51元/吨，较2012年降低70.73元/吨;制造成本完成326.95元/吨，较2012年降低73.26元/噸;材料成本完成34.03元/吨，较2012年降低14.99元/吨;电费成本完成16.74元/吨，较2012年降低1.33元/吨;修理费完成10.64元/吨，较2012年降低4.02元/吨。在2014年集团公司所有生产经营单位全面推行后，利润同比新增8730万元，在无比严峻的煤炭经济形势下，提高了企业整体竞争力。
4.3 管理效益提升
通过全面预算内部市场化管理的培训和推动实践，管理者从原先只关注生产任务的完成转变成既关注生产任务，又关注经营效果，基层队组和科区也将各项费用自主管理，实现了管理的主动化。
参考文献：
[1]李楠，戴绍栋.对煤炭企业建立全面预算管理机制的思考[J].山东工商学院学报，2008（2）：27-29，46.
[2]许群.企业预算编制实务与经典案例：全面预算管理下的预算编制范本[M].北京：中国市场出版社，2012.
[3]陈松涛，蒋卫东.煤矿内部市场化管理模式[M].北京：中国矿业大学出版社，2010.
[作者简介]郭睿翀（1984—），男，汉族，山西介休人，经济师，山西大同大学本科工商管理专业，现任职于汾西矿业集团企管处全面预算管理科副科长，研究方向：企业管理。
[关键词]全面预算;内部市场化管理;汾西矿业
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.064
1 实施背景
汾西矿业集团有限责任公司的发展是一部曲折又传奇的历史，在1998年，面对国家高硫煤限制政策和煤炭市场持续下行的不利影响，汾西矿业举步维艰，几近破产，这时，企业大胆决策，先后建立了贺西矿、双柳矿，凭借两矿焕发新生，后又在黄金十年中熠熠生辉，成为集多产业为一体的综合大型国有煤企，但在2012年开始，随着煤炭市场的疲软，汾西矿业再度陷入危机，此时，国际环境和国内环境更趋复杂，为摆脱困境，企业亟须在管理上推陈破旧，大胆改革，积极创新，蹚出一条新路。
2 实施全面预算内部市场化管理的意义
2.1 外部环境恶化
2012年，中国煤炭产量36.6亿吨，比2011年增长4%左右，但增速同比跌落4.7%，2013年产量同比继续下降，并且降幅更大，而2013年我国煤炭销售量也持续下跌，一方面，受国际市场煤炭价格较低等因素的带动，2012年我国煤炭进口激增;另一方面，全国煤炭库存约2.8亿吨，市场需求疲软，由于经济增长放缓，电力行业、冶金行业、建材行业等耗煤量一直呈下降趋势，煤炭供大于求的状态存在且将长期存在，市场生存空间越来越小，企业要想生存，只能从管理中寻求利润增长点。
2.2 内部发展需要
汾西矿业的企业文化是“军事化管人、精细化管事”，但在实际过程中，管理冗杂，各基层单位实行不一，虽然也推行过“6S管理”等精细化管理手段，但没有一个系统的管理模式。随着公司的壮大，企业内部分工逐渐增多，条理日渐明晰，各项费用负担沉重，成本管控能力却没有得到相应增强，导致市场竞争能力偏弱，企业需要实行自我转变，寻求一套符合当前发展的管理机制，从粗放型管理转变为精细化管理，而全面预算内部市场化管理就是精细化管理的“一剂良药”。
2.3 全面预算内部市场化管理的内涵
全面预算内部市场化管理，顾名思义就是全面预算管理和内部市场化管理两者的有效融合。简单来说，就是将预算的事前计划引入到企业各项决策的方方面面，把市场化的结算模式引入到企业内部的各项经营活动中，通过两者结合的管理模式，达到事前有研究计划、事中有落实反馈、事后有分析改进的循环提升管理效果。
3 全面预算内部市场化管理的实施
3.1 选定试点
集团公司将此项管理作为一场变革来推动，由公司一把手亲自抓，本着真信、真学、真用、真干的“四真”精神进行宣贯，通过各项会议、报纸、电视等多种载体宣传，树立全员意识;选择各项基础管理、基本素质较为扎实的水峪矿作为试点，按照“先僵化、再优化、后固化”的理念，多次组织相关专业人员学习、培训，为做好全面预算内部市场管理打好坚实基础。
3.2 具体推进
全面预算内部市场化管理的核心理念可以简化为一个公示，即：预算收入-实际支出=工资，预算收入实际就是完成工作的各项预算总和，实际支出就是工作过程中发生的所有费用。通过这个公式可以看出，要实施全面预算内部市场化管理，关键就是要建立完整的预算体系和结算体系，汾西矿业根据实际情况，将预算体系构建为两级预算体系，将结算体系构建为三级结算体系。
3.2.1 两级预算体系的构建
全面预算，包含了两层含义：一是人的全面性;二是事的全面性。人的全面性主要在于预算的编制不是单纯领导层的工作，而是需要各个层级的协调，确保预算的合理、可执行;事的全面性主要在于企业的所有生产、经营、投资、财务活动，要涉及企业的人、财、物、产、供、销、运方方面面各个环节，确保事事有计划、件件有预算。
一级预算：由矿作为第一级预算主体，按照集团公司下发的全年总目标编制自己的预算方案，形成第一级预算目标，将各项预算目标分解落实到矿领导班子成员这一层级，即由矿领导班子成员这一层级按照专业分管领域，分解到各队组、科区，最终形成一级年度预算。月度根据采掘衔接及生产经营任务等实际情况，将一级年度预算按月度分解，形成一级月度预算。
二级预算：由各队组、科区作为第二级预算主体，按照编制好的矿一级月度预算目标根据实际情况进行分解落实到基层班组这一层级，将一级月度预算目标中的可控成本费用分解为人工费（工资）、材料费、电费、修理费、租赁费等具体指标，形成二级月度预算。
通过两级预算的构建，形成了矿（矿领导班子）——队组、科区——班组层层负责的一套完整的预算体系，充分发挥出预算管理计划、执行、控制、分析、考核和奖惩的职能，有效促进预算周期内总目标的实现。
3.2.2 三级结算体系的构建
要建立结算体系，要确认市场主体和结算价格。根据内部市场化的交易关系，存在矿、队组（科区）这第一级市场主体，它们之间的结算关系成为第一级结算;队组（科区）、班组第二级市场主体，它们之间的结算关系成为第二级结算;班组、员工作为第三级市场主体，它们之间的结算关系成为第三級结算。最终形成矿（矿领导班子）——队组（科区）——班组——员工层层结算完整结算体系，即三级结算体系。
每个层级的结算都有对应的价格体系。一级价格体系是第一级结算，即矿与队组之间的结算价格，主要是采掘工程价格、服务价格等;二级价格体系是第二级结算，即队组与班组之间的结算价格，主要是由采掘工程价格、服务价格分解得来的单价;三级价格体系是第三级结算，即班组与员工之间的结算价格，主要是工序价格。 以回采队举例：
一级结算：由矿按照采煤量及回采工程价格对回采队进行月度结算。具体公式如下：
结算工资=采煤量×回采工程价格-各项实际支出（包括材料费、电费、修理费、租赁费等）
二级结算：由回采队按照采煤量及回采工程单价对班组进行当日结算。具体公式如下：
结算工资=采煤量×回采工程单价-各项实际支出（包括材料费、电费、修理费、租赁费等）
三级结算：由班组按照实际工作量和工序价格对员工进行当班结算。具体公式如下：
结算工资=工作量×工序价格
通过两级预算和三级结算体系的构建，实现了生产任务和经营压力的层层传导，改变了从矿领导到科、队级干部，再到普通员工的思想观念，使得人人不只关注生产任务的完成率，更追求效益价值的完成率，管理由被动型、粗放型模式转变为主动型、精益型模式，给矿井带来显著的经济效益。
3.3 全面实施
全面预算内部市场化管理在水峪矿初具模型后，汾西矿业集团公司随即在所有生产矿井全面推进此项管理，为保障管理的有效推动，做出了大量保障性工作。
3.3.1 组织保障
由于全面预算内部市场化管理属于煤炭企业管理上的一项变革，势必影响到部分人的权益，因此集团公司成立了董事长、总经理为组长，以总会计师为常务副组长的全面预算内部市场化管理工作领导组，下设具体负责的办公室，并成立专门的督导小组，从上到下，严格推动管理的具体实施。
3.3.2 人才保障
新型管理的推动离不开专业人才的具体实施，集团公司多次组织人员到山东能源学习，并多次聘请中国矿业大学教授进行培训辅导，另外采取各种方式积极组织内部培训学习，累计培训400多批60000多人次，不仅从干部到职工全部树立起全面预算内部市场化管理的意识，而且培养出一批称职优秀的管理者和员工。
3.3.3 基础保障
为保障全面预算内部市场化管理的严谨实施，下发了20多项支撑性制度，从预算的编制、执行、控制、分析和调整都做出了细致规定;为保障结算的准确落实，增装水电表近5000块、皮带秤50余台，并通过定额、历史数据、现场测定等多种方式测算近11万种价格。
3.3.4 信息化保障
由于引入市场化三级结算的机制，要求企业对各项工作量和各种材料、电力等进行细致统计，包括对每个层级、每个员工的结算，无形中增加了许多工作业务，为解决这种情况，集团公司建立起信息化系统，建立起机构管理、队组管理、班组管理、员工管理等多模块管理的系统，同时做好与考勤、工资、物资等系统的精细对接，实现了各项数据统计的自动化、及时化和智能化。
3.3.5 机制保障
划定时间节点及工作质量关键指标，设置计分标准和考核措施，对各单位工作情况进行计分排名，按结果向单位及单位领导班子进行激励考核，在2013年，集团公司共计奖励90万元，其中对单位奖励共计50万元，对领导班子奖励共计40万元，极大地促进了干部职工的工作热情。
4 成果
4.1 提升工作积极性
通过全面预算内部市场化管理的培训和推动实践，使干部和职工从管理变革中真正受益，真正实现了“按劳分配”“干得多挣得多”，付出和收益成正比，极大地激发了工作积极性和工作热情，从原来的干活被动等待转变为主动争取，各项工作任务完美超额完成。2013年，十座生产矿井原煤产量完成28410430吨，超计划11.57%;精煤产量完成13486021吨，超计划5.49%;掘进总进尺除两座生产矿井受客观条件影响，其余均超计划完成。
4.2 提升经济效益
通过全面预算内部市场化管理的培训和推动实践，使基层干部和职工从新型管理中获利，认识到“省下的就是挣下的”，减少和杜绝“跑冒滴漏”不只是企业口号和任务，更是自己创收的途径。2013年，十座生产矿井原煤完全成本完成428.51元/吨，较2012年降低70.73元/吨;制造成本完成326.95元/吨，较2012年降低73.26元/噸;材料成本完成34.03元/吨，较2012年降低14.99元/吨;电费成本完成16.74元/吨，较2012年降低1.33元/吨;修理费完成10.64元/吨，较2012年降低4.02元/吨。在2014年集团公司所有生产经营单位全面推行后，利润同比新增8730万元，在无比严峻的煤炭经济形势下，提高了企业整体竞争力。
4.3 管理效益提升
通过全面预算内部市场化管理的培训和推动实践，管理者从原先只关注生产任务的完成转变成既关注生产任务，又关注经营效果，基层队组和科区也将各项费用自主管理，实现了管理的主动化。
参考文献：
[1]李楠，戴绍栋.对煤炭企业建立全面预算管理机制的思考[J].山东工商学院学报，2008（2）：27-29，46.
[2]许群.企业预算编制实务与经典案例：全面预算管理下的预算编制范本[M].北京：中国市场出版社，2012.
[3]陈松涛，蒋卫东.煤矿内部市场化管理模式[M].北京：中国矿业大学出版社，2010.
[作者简介]郭睿翀（1984—），男，汉族，山西介休人，经济师，山西大同大学本科工商管理专业，现任职于汾西矿业集团企管处全面预算管理科副科长，研究方向：企业管理。