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拓展募捐范畴、设计募捐产品，并不能保证全球联合之路成为全球最大的非营利性公募慈善组织，真正成就全球联合之路的，是这家组织从成立至今，始终坚守着最初的使命
3月22日，全球联合之路CEO布莱恩·盖勒格（Brain Gallagher）出现在北京蒲公英中学。这所中学是北京第一家专门为农民工子女创办的初级中学，当日，中国宋庆龄基金会中超联赛“超越·爱”专项基金对其作了捐赠。
“作为一个移民家庭的后代，我深知教育对于改变一个人命运的重要性。” 盖勒格在捐赠仪式上表示。事实上，教育也是全球联合之路自成立以来，始终主要关注的领域之一。
“我们最大的使命，不是募集资金，而是带来某种改变。” 盖勒格说，“我们希望通过对教育、收入和健康这三个领域的关注和支持，让这个世界变得更美好。”
诞生于1887年的联合之路，最初的名称是慈善组织协会（Charity Organization Society），其创立初衷，是为了解决美国丹佛市许多企业老板共同面临的一个问题：不同的慈善组织来募捐，他们搞不清楚到底该捐给谁。为此，他们希望能有一家类似于第三方的中介机构出现，公司把捐款统一给到这家机构，再由其将善款进行二次分配。
1948年，慈善组织协会的会员从最初的22家發展到1000余家，其覆盖的募捐区域，也从丹佛市扩展至美国全境。在此基础上，协会于当年正式更名为美国联合之路（United Way），26年后，国际联合之路（United Way International）成立。
2009年，时任美国联合之路CEO的布莱恩·盖勒格，主导了这两家机构的合并，新的组织被命名为全球联合之路（United Way Worldwide）。
布莱恩·盖勒格于1981年进入美国联合之路。他与这家机构的结缘颇有传奇色彩。当年他毕业于博尔州立大学（Ball State University）社会工作（Social Work）专业，向包括美国联合之路在内的三家机构、企业投递简历以期获得一个管培生的职位，但均无果。“没有一家选择我。”他回忆道。
盖勒格返回家乡，准备做一名建筑工人，忽然接到美国联合之路打来的电话，询问他是否还愿意入职，因为原来决定加入的那位候选人反悔了。“他们告诉我，我排在候选名单的第一位。” 21年后，他成为这家机构的CEO。
在盖勒格的主导下，如今，全球联合之路已成为全球最大的非营利公募慈善组织，覆盖全球47个国家和地区，每年募得善款约47亿美元，拥有超过1800家地方会员组织、超过290万志愿者和900万捐助者。每年，全球有610万人在教育、医疗、移民、收入稳定等多个方面，从全球联合之路项目获得帮助。
“我们想在全球范围内，提供我们的资源去帮助别人。”盖勒格说。
拓展募捐范畴
在实现这一愿景之前，全球联合之路首先要解决的，依然是筹款的问题。
得益于慈善捐助理念在美国的普及，在过去100多年的时间里，全球联合之路一直以To B，即面向企业为主要募捐模式，截至目前，有超过7000家国际企业是全球联合之路的合作伙伴。盖勒格执掌全球联合之路后，进行了改革。伴随着数字化、网络化普及，个人捐赠者有机会管理其慈善行为，这让全球联合之路看到了募捐对象的边界得以拓展的可能。盖勒格希望，在过去以企业为主要募捐对象的基础上，将个人募捐也纳入全球联合之路的募捐体系。
“我们希望从过去的To B模式向To B、To C并举过渡。”盖勒格表示，身为全球联合之路的CEO，他的主要工作之一，就是向别人募捐。
这是一条艰难的路，盖勒格曾经把需求定得过高。 “我曾试过向一位资助者募集2.5亿美元。”说起那次募捐，盖勒格表示，当他希望得到一笔资金用于全球联合之路的转型时，他的一位朋友向他推荐了这位募捐对象，对方长期支持联合之路。
“其实那天应该是我的那位朋友来要这笔钱的。”盖勒格说，但到了募捐对象的家里，那位朋友忽然觉得有点害怕，因为他担心这么大的一笔钱会吓着对方。
“所以最终是我向那位资助者张了口。”
当盖勒格报出2.5亿美元的需求后，气氛忽然变得很尴尬。在场的三个人，谁都没有说话。过了好一会儿，募捐对象才问：“你们觉得我有多少钱？”
“我们估计他有30亿到40亿美元的资产。”盖勒格回忆当时的情形，“事实上，我们的确对这位募捐对象做过一些背景调查。”
虽然最终这次募捐以失败告终，但那位被募捐者告诉盖勒格，全球联合之路的名字，将来会出现在他的遗嘱中。
“我们从那时开始，不再向募捐对象发起以亿计的募集需求。”盖勒格说，那时他意识到，虽然美国从不乏以亿计的个人捐赠，但那种捐助大多发生在大学或医院这样的系统中。
“（在那样的捐赠中）捐助者的名字会出现在那些大楼的上面，对于捐助者来说，那是看得见、摸得着的捐赠。但你跟一位捐赠者说，‘我需要2.5亿美元去帮助儿童’，他们会觉得那很飘渺。”盖勒格说，经过了这次“失败”的募捐后，他将面向个人的募捐额度调整至千万美元级别。
“事实证明，这次调整是成功的。”截至目前，全球联合之路拥有40位捐助金额在1000万美元以上、600余位捐助金额在100万美元以上的捐赠者。
但这并不意味着全球联合之路因此就忽略了对小额捐赠对象的劝募。盖勒格认为，富人们拿出自己的一部分财产来帮助这个社会变得更美好很重要，但小额捐赠有助于实现公众共同参与公益慈善的氛围。
“每个人都出于爱心来进行捐赠，人与人的连接有了更温暖的表达方式。”盖勒格说，目前，全球联合之路每年捐赠1000美元这个级别的捐赠人大约在3.5万人左右。“这个人群并不是我们最大的捐赠群体，我们希望未来能有更多的年轻人、更多的妇女参与其中。这并不容易实现，但我们决定去尝试。” 设计募捐产品
为此，全球联合之路的应对方法，是以产品经理的思维模式来解决问题。
“首先你需要和你的捐赠人保持互动。”盖勒格分享道，“你需要用不同的方式让捐赠人参与进来，而最简单的方式，就是向捐赠人提问：‘你觉得我这么做可行吗？’”
盖勒格认为，一般情况下，当捐赠者愿意给出他们的建议时，就意味着他们已经迈出了捐赠的第一步。“世界上最有威力的一个问题，就是‘你觉得怎么样？’你告诉捐赠者你准备做什么，向他们去求证你的做法是否符合他们的意愿，这种互动交流很重要，会决定捐赠人是否愿意做出捐赠。”
盖勒格的这个判断，来自于他在20世纪90年代担任联合之路亚特兰大地区筹款和市场拓展专员时的经验。当时，为了打开当地市场，他和他的团队成员写信给可口可乐、乔治亚-太平洋等联合之路的合作伙伴企业，向其员工提问：“你觉得亚特兰大最大的社会问题是什么？”
最终，他们收到了18.6万封回复。联合之路的工作人员将这些信件的回复者一一登记并逐个回复，并就捐赠意向、是否愿意成为志愿者等问题再次展开沟通。“我们通过这种方式，让越来越多的人加入我们。”盖勒格回忆说，此举让他们后来在亚特兰大收获了巨大的成功。
在保证持久而频繁互动的基础上，盖勒格表示，接下来，慈善机构需要不断去设计、完善募捐产品，让捐赠人对这些产品发生兴趣。
他以全球联合之路在孟买設计的一款产品为例说明。在孟买一个人群密集的中央车站，全球联合之路设计了一个有关疟疾的表演，并发动每个观看表演的人通过自己的社交媒体把这个活动传播出去，影响他们周边的人。在很短的时间内，这个表演就影响到了超过100万人，帮助他们了解预防疟疾的正确方式。
“这不单是更好地服务我们的捐赠人，同时对我们的受益人来说，也有很大的帮助。”
在设计不同的募捐产品，以便让更多人成为捐赠者的同时，全球联合之路能成为全球最大的非营利公募慈善组织的一个重要原因，在于他们有方法将这些捐赠者从一次性捐赠转化为持续性捐赠。而这种方法，同样来自募捐产品的设计。
“许多慈善机构经常会碰到的一个问题是，他们得到的捐赠，常常是一次性的。”盖勒格认为，导致这种情形发生的一个原因，在于慈善机构本身并未能设计出让捐赠人愿意进行持续捐赠的产品。
“即使捐赠者有持续捐赠的意愿，首先也需要慈善机构设计出能承接这些意愿的产品。”盖勒格说，例如月捐或者工资代扣，这些产品都被全球联合之路证明是行之有效的。而全球联合之路目前在推动的数字化转型，也为捐赠者从一次性捐助转向持续性捐赠提供了重要支持。
“比如说，我的音乐软件记录了我在2018年自选的一个播放列表，然后这款软件根据我选过的音乐，又为我推送了新的同类型音乐，我听过后也很喜欢。”盖勒格说，数字化转型后的慈善捐赠，与音乐软件的工作模式有些类似，能通过捐赠人过往的捐赠轨迹，为他们推送与之相似的慈善产品。“每个人的喜好是有连续性的，这种连续性，在慈善捐赠领域同样有效。”
2015年，全球联合之路与11家美国当地联合之路组织合作，上线了第一个数字捐赠网页，这个页面会根据捐赠者的个人爱好、兴趣，向其推送他们可能感兴趣的募捐项目或者志愿者需求。“这让我们建立起了一个超过100万捐赠者的数据库，这些捐赠者通过网络，累计已为全球联合之路捐赠了5亿美元。”
坚守机构使命
拓展募捐范畴、设计募捐产品，并不能保证全球联合之路成为全球最大的非营利性公募慈善组织，真正成就全球联合之路的，是这家组织从成立至今，始终坚守着最初的使命。
“我们关注的，是整个社会的健康，而不是具体到某一个领域中去。”盖勒格表示，要想成就一个健康的社会，需要将社会的中坚力量聚集在一起，不论是政府官员、企业家，还是非营利组织的负责人，“全球联合之路创造了这样一个平台，把这些人聚集在一起，这给了我们改变社会的机会。”
“当然，我们做对的另外一件事，是我们有能力将使命落地。”盖勒格说，全球联合之路在实现某个伟大的理想之时，往往是从细微之处着手。
他举例说，人口的迁徙是目前世界上最大的社会问题之一，文化的冲突、理念的不同、贫富的差距，在人口迁徙中不断被放大。
“我们该如何解决这些问题？”盖勒格说，“当企业家被我们的理念吸引，他们想施以援手，那么我们需要有具体的项目来对接。”全球联合之路的解决方案，是从关注迁徙人口的儿童教育入手，通过兴学的方式，解决人口迁徙所带来的社会问题。“这种从宏观着眼，从细微处着手的方法，最终帮助我们实现了那些看起来似乎很难达成的愿景。”
虽然如此，却不意味着联合之路从未走过弯路。事实上，就在盖勒格成为美国联合之路CEO之前，这家慈善组织刚刚经历过一场灾难——他的前任CEO被曝出贪腐丑闻。
“当一个组织变得庞大，它可能会面临各种各样的风险。”自从2002年成为美国联合之路的CEO，17年来，盖勒格一直在思考如何带领这家百年慈善机构走出迷茫，重建品牌。
“我的前任迷失了，他忘记了全球联合之路的使命和初衷，而这恰恰是我需要重建的。”盖勒格说，他最感到自豪的一件事，便是在他CEO的任期里，全球联合之路确立了以受助群体为导向的工作方向。“当我们成为全球最大的慈善组织，我们把数字战略、品牌战略、筹款战略放在心头，反而忽视了如何去帮助那些需要帮助的人。”
为了让这种偏离得到纠正，全球联合之路在2006年5月，推出了《联合之路慈善组织全球标准》。这一套标准体系在社区影响、志愿精神、资源动员、机构治理、财务问责、信誉与关系，以及运营与管理这7个方面提出了具体要求，加盟联合之路慈善运动的1800家组织，每年都要按照这一标准提供审核报告。盖勒格告诉地方会员组织，如果他们觉得自己没有办法接受这一要求，他们只能退出。
“这让所有人都意识到，重新树立品牌是势在必行的。”盖勒格说，在经历了这样一个大调整后，全球联合之路接下来所做的，是让运作更透明化，信息更公开化。“一家慈善组织在一天之内就会失去公众的信任，而要赢回它，可能需要花上10年时间。”盖勒格不希望全球联合之路再经历任何的品牌受损。
“最大的挑战，永远来自自己。”盖勒格表示，全球联合之路走过了130年，旧有的内部文化已无法完全适应全新的社会环境。“你不得不正视的一个现象是，那些曾让你成功的模式和路径，在今天可能会让你一败涂地。”他说，“但你的使命不会让你失败，它只会让你从成功迈向下一个成功。”
3月22日，全球联合之路CEO布莱恩·盖勒格（Brain Gallagher）出现在北京蒲公英中学。这所中学是北京第一家专门为农民工子女创办的初级中学，当日，中国宋庆龄基金会中超联赛“超越·爱”专项基金对其作了捐赠。
“作为一个移民家庭的后代，我深知教育对于改变一个人命运的重要性。” 盖勒格在捐赠仪式上表示。事实上，教育也是全球联合之路自成立以来，始终主要关注的领域之一。
“我们最大的使命，不是募集资金，而是带来某种改变。” 盖勒格说，“我们希望通过对教育、收入和健康这三个领域的关注和支持，让这个世界变得更美好。”
诞生于1887年的联合之路，最初的名称是慈善组织协会（Charity Organization Society），其创立初衷，是为了解决美国丹佛市许多企业老板共同面临的一个问题：不同的慈善组织来募捐，他们搞不清楚到底该捐给谁。为此，他们希望能有一家类似于第三方的中介机构出现，公司把捐款统一给到这家机构，再由其将善款进行二次分配。
1948年，慈善组织协会的会员从最初的22家發展到1000余家，其覆盖的募捐区域，也从丹佛市扩展至美国全境。在此基础上，协会于当年正式更名为美国联合之路（United Way），26年后，国际联合之路（United Way International）成立。
2009年，时任美国联合之路CEO的布莱恩·盖勒格，主导了这两家机构的合并，新的组织被命名为全球联合之路（United Way Worldwide）。
布莱恩·盖勒格于1981年进入美国联合之路。他与这家机构的结缘颇有传奇色彩。当年他毕业于博尔州立大学（Ball State University）社会工作（Social Work）专业，向包括美国联合之路在内的三家机构、企业投递简历以期获得一个管培生的职位，但均无果。“没有一家选择我。”他回忆道。
盖勒格返回家乡，准备做一名建筑工人，忽然接到美国联合之路打来的电话，询问他是否还愿意入职，因为原来决定加入的那位候选人反悔了。“他们告诉我，我排在候选名单的第一位。” 21年后，他成为这家机构的CEO。
在盖勒格的主导下，如今，全球联合之路已成为全球最大的非营利公募慈善组织，覆盖全球47个国家和地区，每年募得善款约47亿美元，拥有超过1800家地方会员组织、超过290万志愿者和900万捐助者。每年，全球有610万人在教育、医疗、移民、收入稳定等多个方面，从全球联合之路项目获得帮助。
“我们想在全球范围内，提供我们的资源去帮助别人。”盖勒格说。
拓展募捐范畴
在实现这一愿景之前，全球联合之路首先要解决的，依然是筹款的问题。
得益于慈善捐助理念在美国的普及，在过去100多年的时间里，全球联合之路一直以To B，即面向企业为主要募捐模式，截至目前，有超过7000家国际企业是全球联合之路的合作伙伴。盖勒格执掌全球联合之路后，进行了改革。伴随着数字化、网络化普及，个人捐赠者有机会管理其慈善行为，这让全球联合之路看到了募捐对象的边界得以拓展的可能。盖勒格希望，在过去以企业为主要募捐对象的基础上，将个人募捐也纳入全球联合之路的募捐体系。
“我们希望从过去的To B模式向To B、To C并举过渡。”盖勒格表示，身为全球联合之路的CEO，他的主要工作之一，就是向别人募捐。
这是一条艰难的路，盖勒格曾经把需求定得过高。 “我曾试过向一位资助者募集2.5亿美元。”说起那次募捐，盖勒格表示，当他希望得到一笔资金用于全球联合之路的转型时，他的一位朋友向他推荐了这位募捐对象，对方长期支持联合之路。
“其实那天应该是我的那位朋友来要这笔钱的。”盖勒格说，但到了募捐对象的家里，那位朋友忽然觉得有点害怕，因为他担心这么大的一笔钱会吓着对方。
“所以最终是我向那位资助者张了口。”
当盖勒格报出2.5亿美元的需求后，气氛忽然变得很尴尬。在场的三个人，谁都没有说话。过了好一会儿，募捐对象才问：“你们觉得我有多少钱？”
“我们估计他有30亿到40亿美元的资产。”盖勒格回忆当时的情形，“事实上，我们的确对这位募捐对象做过一些背景调查。”
虽然最终这次募捐以失败告终，但那位被募捐者告诉盖勒格，全球联合之路的名字，将来会出现在他的遗嘱中。
“我们从那时开始，不再向募捐对象发起以亿计的募集需求。”盖勒格说，那时他意识到，虽然美国从不乏以亿计的个人捐赠，但那种捐助大多发生在大学或医院这样的系统中。
“（在那样的捐赠中）捐助者的名字会出现在那些大楼的上面，对于捐助者来说，那是看得见、摸得着的捐赠。但你跟一位捐赠者说，‘我需要2.5亿美元去帮助儿童’，他们会觉得那很飘渺。”盖勒格说，经过了这次“失败”的募捐后，他将面向个人的募捐额度调整至千万美元级别。
“事实证明，这次调整是成功的。”截至目前，全球联合之路拥有40位捐助金额在1000万美元以上、600余位捐助金额在100万美元以上的捐赠者。
但这并不意味着全球联合之路因此就忽略了对小额捐赠对象的劝募。盖勒格认为，富人们拿出自己的一部分财产来帮助这个社会变得更美好很重要，但小额捐赠有助于实现公众共同参与公益慈善的氛围。
“每个人都出于爱心来进行捐赠，人与人的连接有了更温暖的表达方式。”盖勒格说，目前，全球联合之路每年捐赠1000美元这个级别的捐赠人大约在3.5万人左右。“这个人群并不是我们最大的捐赠群体，我们希望未来能有更多的年轻人、更多的妇女参与其中。这并不容易实现，但我们决定去尝试。” 设计募捐产品
为此，全球联合之路的应对方法，是以产品经理的思维模式来解决问题。
“首先你需要和你的捐赠人保持互动。”盖勒格分享道，“你需要用不同的方式让捐赠人参与进来，而最简单的方式，就是向捐赠人提问：‘你觉得我这么做可行吗？’”
盖勒格认为，一般情况下，当捐赠者愿意给出他们的建议时，就意味着他们已经迈出了捐赠的第一步。“世界上最有威力的一个问题，就是‘你觉得怎么样？’你告诉捐赠者你准备做什么，向他们去求证你的做法是否符合他们的意愿，这种互动交流很重要，会决定捐赠人是否愿意做出捐赠。”
盖勒格的这个判断，来自于他在20世纪90年代担任联合之路亚特兰大地区筹款和市场拓展专员时的经验。当时，为了打开当地市场，他和他的团队成员写信给可口可乐、乔治亚-太平洋等联合之路的合作伙伴企业，向其员工提问：“你觉得亚特兰大最大的社会问题是什么？”
最终，他们收到了18.6万封回复。联合之路的工作人员将这些信件的回复者一一登记并逐个回复，并就捐赠意向、是否愿意成为志愿者等问题再次展开沟通。“我们通过这种方式，让越来越多的人加入我们。”盖勒格回忆说，此举让他们后来在亚特兰大收获了巨大的成功。
在保证持久而频繁互动的基础上，盖勒格表示，接下来，慈善机构需要不断去设计、完善募捐产品，让捐赠人对这些产品发生兴趣。
他以全球联合之路在孟买設计的一款产品为例说明。在孟买一个人群密集的中央车站，全球联合之路设计了一个有关疟疾的表演，并发动每个观看表演的人通过自己的社交媒体把这个活动传播出去，影响他们周边的人。在很短的时间内，这个表演就影响到了超过100万人，帮助他们了解预防疟疾的正确方式。
“这不单是更好地服务我们的捐赠人，同时对我们的受益人来说，也有很大的帮助。”
在设计不同的募捐产品，以便让更多人成为捐赠者的同时，全球联合之路能成为全球最大的非营利公募慈善组织的一个重要原因，在于他们有方法将这些捐赠者从一次性捐赠转化为持续性捐赠。而这种方法，同样来自募捐产品的设计。
“许多慈善机构经常会碰到的一个问题是，他们得到的捐赠，常常是一次性的。”盖勒格认为，导致这种情形发生的一个原因，在于慈善机构本身并未能设计出让捐赠人愿意进行持续捐赠的产品。
“即使捐赠者有持续捐赠的意愿，首先也需要慈善机构设计出能承接这些意愿的产品。”盖勒格说，例如月捐或者工资代扣，这些产品都被全球联合之路证明是行之有效的。而全球联合之路目前在推动的数字化转型，也为捐赠者从一次性捐助转向持续性捐赠提供了重要支持。
“比如说，我的音乐软件记录了我在2018年自选的一个播放列表，然后这款软件根据我选过的音乐，又为我推送了新的同类型音乐，我听过后也很喜欢。”盖勒格说，数字化转型后的慈善捐赠，与音乐软件的工作模式有些类似，能通过捐赠人过往的捐赠轨迹，为他们推送与之相似的慈善产品。“每个人的喜好是有连续性的，这种连续性，在慈善捐赠领域同样有效。”
2015年，全球联合之路与11家美国当地联合之路组织合作，上线了第一个数字捐赠网页，这个页面会根据捐赠者的个人爱好、兴趣，向其推送他们可能感兴趣的募捐项目或者志愿者需求。“这让我们建立起了一个超过100万捐赠者的数据库，这些捐赠者通过网络，累计已为全球联合之路捐赠了5亿美元。”
坚守机构使命
拓展募捐范畴、设计募捐产品，并不能保证全球联合之路成为全球最大的非营利性公募慈善组织，真正成就全球联合之路的，是这家组织从成立至今，始终坚守着最初的使命。
“我们关注的，是整个社会的健康，而不是具体到某一个领域中去。”盖勒格表示，要想成就一个健康的社会，需要将社会的中坚力量聚集在一起，不论是政府官员、企业家，还是非营利组织的负责人，“全球联合之路创造了这样一个平台，把这些人聚集在一起，这给了我们改变社会的机会。”
“当然，我们做对的另外一件事，是我们有能力将使命落地。”盖勒格说，全球联合之路在实现某个伟大的理想之时，往往是从细微之处着手。
他举例说，人口的迁徙是目前世界上最大的社会问题之一，文化的冲突、理念的不同、贫富的差距，在人口迁徙中不断被放大。
“我们该如何解决这些问题？”盖勒格说，“当企业家被我们的理念吸引，他们想施以援手，那么我们需要有具体的项目来对接。”全球联合之路的解决方案，是从关注迁徙人口的儿童教育入手，通过兴学的方式，解决人口迁徙所带来的社会问题。“这种从宏观着眼，从细微处着手的方法，最终帮助我们实现了那些看起来似乎很难达成的愿景。”
虽然如此，却不意味着联合之路从未走过弯路。事实上，就在盖勒格成为美国联合之路CEO之前，这家慈善组织刚刚经历过一场灾难——他的前任CEO被曝出贪腐丑闻。
“当一个组织变得庞大，它可能会面临各种各样的风险。”自从2002年成为美国联合之路的CEO，17年来，盖勒格一直在思考如何带领这家百年慈善机构走出迷茫，重建品牌。
“我的前任迷失了，他忘记了全球联合之路的使命和初衷，而这恰恰是我需要重建的。”盖勒格说，他最感到自豪的一件事，便是在他CEO的任期里，全球联合之路确立了以受助群体为导向的工作方向。“当我们成为全球最大的慈善组织，我们把数字战略、品牌战略、筹款战略放在心头，反而忽视了如何去帮助那些需要帮助的人。”
为了让这种偏离得到纠正，全球联合之路在2006年5月，推出了《联合之路慈善组织全球标准》。这一套标准体系在社区影响、志愿精神、资源动员、机构治理、财务问责、信誉与关系，以及运营与管理这7个方面提出了具体要求，加盟联合之路慈善运动的1800家组织，每年都要按照这一标准提供审核报告。盖勒格告诉地方会员组织，如果他们觉得自己没有办法接受这一要求，他们只能退出。
“这让所有人都意识到，重新树立品牌是势在必行的。”盖勒格说，在经历了这样一个大调整后，全球联合之路接下来所做的，是让运作更透明化，信息更公开化。“一家慈善组织在一天之内就会失去公众的信任，而要赢回它，可能需要花上10年时间。”盖勒格不希望全球联合之路再经历任何的品牌受损。
“最大的挑战，永远来自自己。”盖勒格表示，全球联合之路走过了130年，旧有的内部文化已无法完全适应全新的社会环境。“你不得不正视的一个现象是，那些曾让你成功的模式和路径，在今天可能会让你一败涂地。”他说，“但你的使命不会让你失败，它只会让你从成功迈向下一个成功。”