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【摘要】施工项目管理是建筑施工企业管理的工作重点，也是全部管理工作的结合点和关键点；成功的项目管理，将会给企业带来良好的经济效益，以现场赢得市场。从施工项目管理的现状出发，分析了项目施工过程中项目管理方面存在的问题，提出了加强施工项目在管理中采取的一些对策，来达到提高施工项目的管理水平的目的。
【关键词】项目管理；存在问题；对策分析
The Problems and Countermeasures of Construction Project Management
Zhang Jin-hai
（Xinjiang Petroleum Engineering Construction Co.， LtdKaramayXinjiang834000）
【Abstract】Construction project management is the construction of enterprise management business focus， but also all the management of the combination of points and key points； successful project management， will give enterprises a good economic benefits to the scene to win the market. Based on the current situation of construction project management， this paper analyzes the existing problems in project management， and puts forward some countermeasures to strengthen the construction project in management， so as to achieve the purpose of improving the management level of construction project.
【Key words】Project management；Existing problems；Countermeasures analysis
随着国家“一带一路”战略的实施，基础建设项目不断增加，给施工企业的发展带来了生机；在市场经济条件下，施工项目管理水平是建筑施工企业管理水平的综合反映；施工企业没有竞争实力就不能在市场竞争中取胜，要想在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，不断地发展壮大，就只能加强施工项目管理；虽然项目管理中存在着一些问题，但通过对问题的分析，有效的对策、科学的管理、不断的改进，就能提高施工项目的管理水平，获取最佳的经济效益。
1. 施工项目管理存在的问题
1.1项目组织机构不健全、职责不清、部分人员素质较低。
组建的项目组织机构人员不齐、有时工作较忙人员紧张而临时组建、各专业人员不匹配、选定的人员素质较低、工作积极性较差、工作经验不丰富，项目管理协调能力低下。
1.2项目经理承包考核制度不完善，奖惩制度执行不严格。
目前大多数的项目经理承包制只是形式上，没有实质性的机制和落实，项目经理的角色是带领团队干工作，人员、队伍等资源的选择及资金的使用基本上受制于上级部门和领导，工作干不好受批评处罚，干好了没有表彰和奖励，自主权较少，考核机制不健全、不落实，导致项目经理积极性不高。
1.3项目管理制度不健全、落实责任不到位。
施工人员的岗位责任制不健全、不落实、分工不清晰，工序及工种间配合协调不到位，奖惩措施不到位，施工项目的技术、质量、安全、成本及进度管理无序处于失控状态；管理制度不健全、管理人员执行制度不到位、分包商只重视进度、忽视或轻视质量安全管理，特别是外来分包商承担的项目，分包项目管理人员普遍存在配备不足、人员不到位不作为、人员资质不符合项目管理要求，综合素质较低，为了进度和盈利导致安全管理制度及措施执行不到位、不落实；监管不力，违章操作、违章指挥时有发生。这些问题的发生主要是管理人员管理意识淡薄、落实责任制不到位、监督落实问责不到位造成的。
1.4施工项目的前期策划不到位。
项目实施前未进行详细的、切合实际的前期策划或策划工作不到位，对于项目的各项管理及考核指标、目标没有明确或制定的不符合实际，项目实施计划不周全、風险评估不全面、应对措施不具体、监督检查的不及时、监督检查的内容不完整，重点、难点与关键点的控制措施不明确。
1.5项目实施过程中监督检查纠偏不到位。
项目实施过程中的Q/HSE管理、进度管理、成本管理、材料管理、机械设备施工机具的管理、各专业协调管理、各项资源管理等缺乏有效的监督检查机制，管理人员未尽职尽责，操作人员责任心较差，出现的问题未及时的按照管理要求进行整改或整改不到位，项目管理基本上处于失控状态。
2. 施工项目管理的对策建议
2.1组建高效的项目组织机构。
要做好施工项目的管理工作，项目经理在项目管理中处于中心地位，其水平高低决定工程项目管理水平。因此，项目经理必须具有较全面的施工技术管理知识、具有善于管理和经营的能力，有较高的组织能力、协调能力和沟通能力；同时项目经理会同企业的人事部门将一批素质高、善管理、会经营、懂技术、有经验、责任心强并取得执业资质的各专业的项目管理人才组织在一个团队里，便于指挥灵便、运转自如、高效的工作。
2.2制定切实可行的项目前期策划。
项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理配置各项资源、加快施工进度、保证工程质量、杜绝安全事故、降低工程成本、实现项目管理中的各项指标、目标、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。为了保证施工项目的顺利实施，提高项目的管理水平，在施工项目实施前就要做好施工项目的前期策划工作。 2.3建立健全项目各项管理考核及激励制度。
（1）施工企业要建立健全切实可行的项目经理承包制，必须做到责权利统一，严考核硬兑现，奖罚分明，提高项目经理的责任心和积极性。
（2）在组建完成施工项目部及选择分包商后，首先要建立以项目经理为项目管理第一责任人的组织机构及保证体系，制定切实可行的各项项目管理制度、管理目标及岗位责任制；按照“横向到边，纵向到底”的管理要求，项目部每个岗位人员均要与项目经理签订责任状，每个分包商必须在签订分包合同时签订切实可行的生产责任状；对项目的各项指标、目标，层层分解展开、落实措施、严格考核，责权利对等，遵循公平、公正、公开的原则，奖罚分明，激励发挥每个人的工作积极性和主动性，提高整个项目管理水平。
2.4加强项目施工过程监督检查。
（1）项目开工前，要严格检查施工单位的各项管理制度是否建立健全，管理目标指标是否分解和配套的保证措施、参与项目施工管理的各类人员资质、特种作业人员持证上岗情况及管理人员到位情况是否满足施工需要、各岗位人员职责分工情况，三级教育及培训情况；专业施工组织设计及方案中是否制定全面的、有针对性、可操作性的安全技术措施、质量保证措施，工程技术交底、HSE技术交底内容是否有针对性、可操作性，应急预案的编制、培训、演练情况、材料到货及现场布局是否合格等等内容，合格后才允许开工。
（2）项目施工过程中，要检查施工单位的各项责任制是否落实到位、安全保障投入是否有效实施、操作人员是否按照操作规程、技术要求、Q/HSE交底要求进行操作、临时用电、脚手架搭设、高处作业、吊装作业、有毒有害及受限空间作业、挖掘作业、动火作业等危险作业是否办理许可及专人监护、施工机具装置设施是否达到合格且满足要求、风险识别措施及产生新的风险防范措施是否安全可靠、材料的采购及保管是否设计和规范要求、各工种、工序交叉作业协调及保证措施是否到位、各工序的质量控制点、关键点的措施是否到位、问题的整改和纠偏是否及时和符合规范要求以及各项管理措施的到位情况等。进行定期检查、突击性检查、专业性检查、季节性和节假日前后的检查和经常性检查，来督促和确保项目施工的组织措施、安全措施、技术措施、合同措施等方面的有效实施，杜绝和控制项目管理中的各项问题的发生。
2.5持续改进提高。
通过项目管理的PDCA循环有效开展，就能不断的发现项目管理中的存在的问题和进行原因分析，找出解决问题的措施和方法以及后续工作的控制措施，不断持续改进项目管理效果，提高从业人员的综合素质，促使各项管理工作要落实到位；坚持处理事故的“四不放过”原则，对于技术、质量、安全、环保、进度、成本等方面问题出现的频次较多或屡教不改的单位或个人进行严肃的处罚，干得好的单位或个人给予表扬及奖励，逐步形成参与项目建设的所有人员人人有压力、有动力、有责任、工作有目标、有考核的氛围，不断实现或超额完成项目管理的前期策划目标和指标，从而不断提高项目的管理水平。
3. 結束语
施工项目的管理工作是全方位的，不只是项目经理一个人完成的，而是以项目经理为核心的、为领导的团队共同努力的结果，同时需要企业的上级部门和参建各方的大力支持和帮助；人既是项目的管理者又是项目施工过程的执行者，只有提高了管理人员和操作人员的综合素质，施工过程中出现的问题就会被预防和控制，项目管理工作就能朝着既定的目标指标有条不紊、顺利地进行；建立健全项目经理承包机制，强化施工企业项目管理制度；以现场赢得市场，不断总结经验，开拓创新，在项目管理的实践中不断摸索，最终创造出一条施工施工项目管理的成功之路。
参考文献
[1]刘 义 主编《建筑工程项目经理一本通》[M]北京 机械工业出版社，2011.
[2]王 毅 主编《企业管理概论》[M]北京 中国建材工业出版社.2003.
[3]戚安邦 主编 《项目管理学》[M]北京 科学出版社，2007.
[文章编号]1619-2737（2017）03-27-616
【关键词】项目管理；存在问题；对策分析
The Problems and Countermeasures of Construction Project Management
Zhang Jin-hai
（Xinjiang Petroleum Engineering Construction Co.， LtdKaramayXinjiang834000）
【Abstract】Construction project management is the construction of enterprise management business focus， but also all the management of the combination of points and key points； successful project management， will give enterprises a good economic benefits to the scene to win the market. Based on the current situation of construction project management， this paper analyzes the existing problems in project management， and puts forward some countermeasures to strengthen the construction project in management， so as to achieve the purpose of improving the management level of construction project.
【Key words】Project management；Existing problems；Countermeasures analysis
随着国家“一带一路”战略的实施，基础建设项目不断增加，给施工企业的发展带来了生机；在市场经济条件下，施工项目管理水平是建筑施工企业管理水平的综合反映；施工企业没有竞争实力就不能在市场竞争中取胜，要想在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，不断地发展壮大，就只能加强施工项目管理；虽然项目管理中存在着一些问题，但通过对问题的分析，有效的对策、科学的管理、不断的改进，就能提高施工项目的管理水平，获取最佳的经济效益。
1. 施工项目管理存在的问题
1.1项目组织机构不健全、职责不清、部分人员素质较低。
组建的项目组织机构人员不齐、有时工作较忙人员紧张而临时组建、各专业人员不匹配、选定的人员素质较低、工作积极性较差、工作经验不丰富，项目管理协调能力低下。
1.2项目经理承包考核制度不完善，奖惩制度执行不严格。
目前大多数的项目经理承包制只是形式上，没有实质性的机制和落实，项目经理的角色是带领团队干工作，人员、队伍等资源的选择及资金的使用基本上受制于上级部门和领导，工作干不好受批评处罚，干好了没有表彰和奖励，自主权较少，考核机制不健全、不落实，导致项目经理积极性不高。
1.3项目管理制度不健全、落实责任不到位。
施工人员的岗位责任制不健全、不落实、分工不清晰，工序及工种间配合协调不到位，奖惩措施不到位，施工项目的技术、质量、安全、成本及进度管理无序处于失控状态；管理制度不健全、管理人员执行制度不到位、分包商只重视进度、忽视或轻视质量安全管理，特别是外来分包商承担的项目，分包项目管理人员普遍存在配备不足、人员不到位不作为、人员资质不符合项目管理要求，综合素质较低，为了进度和盈利导致安全管理制度及措施执行不到位、不落实；监管不力，违章操作、违章指挥时有发生。这些问题的发生主要是管理人员管理意识淡薄、落实责任制不到位、监督落实问责不到位造成的。
1.4施工项目的前期策划不到位。
项目实施前未进行详细的、切合实际的前期策划或策划工作不到位，对于项目的各项管理及考核指标、目标没有明确或制定的不符合实际，项目实施计划不周全、風险评估不全面、应对措施不具体、监督检查的不及时、监督检查的内容不完整，重点、难点与关键点的控制措施不明确。
1.5项目实施过程中监督检查纠偏不到位。
项目实施过程中的Q/HSE管理、进度管理、成本管理、材料管理、机械设备施工机具的管理、各专业协调管理、各项资源管理等缺乏有效的监督检查机制，管理人员未尽职尽责，操作人员责任心较差，出现的问题未及时的按照管理要求进行整改或整改不到位，项目管理基本上处于失控状态。
2. 施工项目管理的对策建议
2.1组建高效的项目组织机构。
要做好施工项目的管理工作，项目经理在项目管理中处于中心地位，其水平高低决定工程项目管理水平。因此，项目经理必须具有较全面的施工技术管理知识、具有善于管理和经营的能力，有较高的组织能力、协调能力和沟通能力；同时项目经理会同企业的人事部门将一批素质高、善管理、会经营、懂技术、有经验、责任心强并取得执业资质的各专业的项目管理人才组织在一个团队里，便于指挥灵便、运转自如、高效的工作。
2.2制定切实可行的项目前期策划。
项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理配置各项资源、加快施工进度、保证工程质量、杜绝安全事故、降低工程成本、实现项目管理中的各项指标、目标、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。为了保证施工项目的顺利实施，提高项目的管理水平，在施工项目实施前就要做好施工项目的前期策划工作。 2.3建立健全项目各项管理考核及激励制度。
（1）施工企业要建立健全切实可行的项目经理承包制，必须做到责权利统一，严考核硬兑现，奖罚分明，提高项目经理的责任心和积极性。
（2）在组建完成施工项目部及选择分包商后，首先要建立以项目经理为项目管理第一责任人的组织机构及保证体系，制定切实可行的各项项目管理制度、管理目标及岗位责任制；按照“横向到边，纵向到底”的管理要求，项目部每个岗位人员均要与项目经理签订责任状，每个分包商必须在签订分包合同时签订切实可行的生产责任状；对项目的各项指标、目标，层层分解展开、落实措施、严格考核，责权利对等，遵循公平、公正、公开的原则，奖罚分明，激励发挥每个人的工作积极性和主动性，提高整个项目管理水平。
2.4加强项目施工过程监督检查。
（1）项目开工前，要严格检查施工单位的各项管理制度是否建立健全，管理目标指标是否分解和配套的保证措施、参与项目施工管理的各类人员资质、特种作业人员持证上岗情况及管理人员到位情况是否满足施工需要、各岗位人员职责分工情况，三级教育及培训情况；专业施工组织设计及方案中是否制定全面的、有针对性、可操作性的安全技术措施、质量保证措施，工程技术交底、HSE技术交底内容是否有针对性、可操作性，应急预案的编制、培训、演练情况、材料到货及现场布局是否合格等等内容，合格后才允许开工。
（2）项目施工过程中，要检查施工单位的各项责任制是否落实到位、安全保障投入是否有效实施、操作人员是否按照操作规程、技术要求、Q/HSE交底要求进行操作、临时用电、脚手架搭设、高处作业、吊装作业、有毒有害及受限空间作业、挖掘作业、动火作业等危险作业是否办理许可及专人监护、施工机具装置设施是否达到合格且满足要求、风险识别措施及产生新的风险防范措施是否安全可靠、材料的采购及保管是否设计和规范要求、各工种、工序交叉作业协调及保证措施是否到位、各工序的质量控制点、关键点的措施是否到位、问题的整改和纠偏是否及时和符合规范要求以及各项管理措施的到位情况等。进行定期检查、突击性检查、专业性检查、季节性和节假日前后的检查和经常性检查，来督促和确保项目施工的组织措施、安全措施、技术措施、合同措施等方面的有效实施，杜绝和控制项目管理中的各项问题的发生。
2.5持续改进提高。
通过项目管理的PDCA循环有效开展，就能不断的发现项目管理中的存在的问题和进行原因分析，找出解决问题的措施和方法以及后续工作的控制措施，不断持续改进项目管理效果，提高从业人员的综合素质，促使各项管理工作要落实到位；坚持处理事故的“四不放过”原则，对于技术、质量、安全、环保、进度、成本等方面问题出现的频次较多或屡教不改的单位或个人进行严肃的处罚，干得好的单位或个人给予表扬及奖励，逐步形成参与项目建设的所有人员人人有压力、有动力、有责任、工作有目标、有考核的氛围，不断实现或超额完成项目管理的前期策划目标和指标，从而不断提高项目的管理水平。
3. 結束语
施工项目的管理工作是全方位的，不只是项目经理一个人完成的，而是以项目经理为核心的、为领导的团队共同努力的结果，同时需要企业的上级部门和参建各方的大力支持和帮助；人既是项目的管理者又是项目施工过程的执行者，只有提高了管理人员和操作人员的综合素质，施工过程中出现的问题就会被预防和控制，项目管理工作就能朝着既定的目标指标有条不紊、顺利地进行；建立健全项目经理承包机制，强化施工企业项目管理制度；以现场赢得市场，不断总结经验，开拓创新，在项目管理的实践中不断摸索，最终创造出一条施工施工项目管理的成功之路。
参考文献
[1]刘 义 主编《建筑工程项目经理一本通》[M]北京 机械工业出版社，2011.
[2]王 毅 主编《企业管理概论》[M]北京 中国建材工业出版社.2003.
[3]戚安邦 主编 《项目管理学》[M]北京 科学出版社，2007.
[文章编号]1619-2737（2017）03-27-616