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据赛迪顾问最近开展的一项调查显示：目前，中国有45%以上的人力资源经理认为，核心人才的保留是近年企业人才管理上所面临的最大挑战。这也预示着很多企业不得不面对人才流失的问题，特别是关键员工的流失。
很多公司的新员工，在刚开始的时候并没有多少行业经验，当他们被培养出来之后，却成为其它企业“瞄准”的目标。在这种情况下，企业如何避免扮演免费为别人培养人才的尴尬角色？如何留住优秀员工，打赢这场人才的争夺战呢？
企业找到合适的人才难，留住适合企业发展需要的核心人才则更难。通常，企业员工流失率是衡量人力资源管理水平的重要绩效指标，保留住核心人才对企业创造高绩效的工作目标具有重要影响。如何有效降低员工流失率，防止企业人才流失，成为人力资源管理工作亟待解决的问题。
第一步，招聘环节加强沟通。
赛迪顾问认为招聘适合企业的员工是降低人才流失率的关键。除了员工个人的能力和素质因素，企业的价值观及管理哲学等因素也会影响员工流失率。对于关键性岗位员工的招聘，一方面可采用心理测评来测试求职者流动性偏好和职业兴趣。对流动倾向较强的求职者，可适度降低其聘用比例，然后再根据空缺职位需要和素质模型筛选相符的求职者，做到人与岗位的匹配；另一方面也要向员工介绍企业的文化和管理理念，让员工更多地了解企业，做到充分沟通，从而降低其将来流失的可能性。
第二步，制定明晰的绩效目标。
没有明确的、可测量的绩效目标，员工对企业的认同就成为一句空话，员工的忠诚与工作绩效之间的联系也变得模糊不清。这就需要企业制定合理规范的员工绩效体系及实施细则，使员工理解自己的工作职责。同时还应对绩效目标体系定期进行考核，对考核中出现的问题要进行充分的沟通。在沟通中进一步明确目标，加深对企业总体目标的理解，从而达到对企业认同的目的，提高员工的归属感。
第三步，建立员工在职培训体系。
日新月异的社会变化使得高级员工往往非常注重知识积累、业务技能专业水平以及综合能力的提高。企业如能向这类员工提供较多的培训机会，则可以充分降低其流失可能性。大多数跨国公司都将员工培训作为留住人才的一种重要手段，如摩托罗拉建立了对职工进行培训的“摩托罗拉大学”，国内的海尔也建立了职工培训学校——“海尔大学”等等。
第四步，建立关键员工有意义参与机制。
关键员工并不会自发产生对企业的认同，培育关键员工对企业的认同，让关键员工更多地了解企业的运营状况、公司理念，让他们对企业感到更多的骄傲以及增进他们对企业客户需求的认识和了解，才能使他们真正认识到自己的日常活动是如何与企业业绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于“有意义”，要建立让员工检查自己所推荐的变革，并确定其是否得到有效落实。这样，就使员工从诊断角色向一个更具有管理色彩的角色转变，从而使员工能更积极地投入，并对业绩改进负有责任。
第五步，建立关键员工内部流动机制。
由于组织扁平化趋势的影响，很多员工发现自己的晋升机会不断减少，职业发展停滞或通过努力得到晋升的等级越来越低，工作进步越来越慢，所以那些具备很高技能的员工只有离开现在的公司而到别处去发挥自己的技能，寻找更好的发展机会。企业可以通过鼓励横向调动的方式改善晋升机会，减少对员工流失的影响。通过鼓励员工在公司内部流动，可以使员工不断掌握新技术，充实新技能。赛迪顾问研究表明，一个公司业务部门至少有85%的员工，可以在公司内胜任两种以上的岗位。公司建立关键员工内部流动机制，可以让员工更容易在公司内流动，从而减小员工向外看的可能性。但也要注意，鼓励员工的内部流动，要有一些条件和限制。例如一般在一个工作岗位上工作满两年之后，根据业绩表现，方可申请调换岗位，并且要保持机会的均等性。
第六步，提供员工系统激励计划。
要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个系统的、有竞争力的激励方案。只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期保持人才优势地位。对关键员工的激励不仅是经济上的激励，还要包括一些非经济的激励，包括：委任以有兴趣或重要的工作；加强群体信息沟通及反馈管道的畅通；加强员工参与决策及其团队归属感；增加员工学习、成长及负责的机会等等。通过对员工的双重关心，制定系统成熟的激励方案，来有效减少员工流失。
第七步，实行多重职业生涯路径。
设计具有吸引力的员工职业生涯路径是企业吸纳和留住优秀员工的重要手段。研究表明，通过职业生涯管理，员工可以认识到自身的兴趣、优势和不足，确立明确的职业发展目标，而企业则可以据此向员工提供相应的指导，帮助其实现职业发展目标。通过职业生涯管理可以让员工感到自己被企业重视，从而激发其工作积极性，提高员工忠诚度。在很多高技术企业的职业管理路径中，工程师和科研人员得到晋升和物质回报的唯一途径就是进入管理层。如果关键性科研人员觉得自身在职位、薪资、发展机会等方面均不如管理人员，科研人员可能会离开公司。因此很多优秀的外国公司正在开发多重或双重职业生涯路径系统，为科研人员和其它技术人员提供更多职业发展机会。多重职业生涯路径能体现公司对员工职业兴趣的关注，因此，更有利于吸纳和留住优秀的科研人员和工程师。
第八步，培养经理人成为高超的人力资源专家。
赛迪顾问调查研究表明，很多员工入职的原因，是看中了公司的影响力和发展前景，但离职的理由则多数是因为不能有效地同上司沟通。用“入职看公司，离职看上司”这句话来形容是很恰当的。对于企业来说，培养经理人成为人力资源管理的专家，使他们在各种情况下都能同员工进行充分有效地沟通交流，是降低关键员工流失的有效措施。
在人本管理的今天，核心人才的跳槽和离职，意味着企业无形资产的流失，企业一定要及时吸取人才流失的教训，建立必要的人才保护机制，加强对人才、特别是核心人才的管理。同时，也要通过系统的培训教育，提高员工的职业化素养，通过企业文化建设，增强员工凝聚力，提升员工对企业的认同感，建立具有敬业精神又具较高忠诚度的员工队伍。
（作者系赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理）
很多公司的新员工，在刚开始的时候并没有多少行业经验，当他们被培养出来之后，却成为其它企业“瞄准”的目标。在这种情况下，企业如何避免扮演免费为别人培养人才的尴尬角色？如何留住优秀员工，打赢这场人才的争夺战呢？
企业找到合适的人才难，留住适合企业发展需要的核心人才则更难。通常，企业员工流失率是衡量人力资源管理水平的重要绩效指标，保留住核心人才对企业创造高绩效的工作目标具有重要影响。如何有效降低员工流失率，防止企业人才流失，成为人力资源管理工作亟待解决的问题。
第一步，招聘环节加强沟通。
赛迪顾问认为招聘适合企业的员工是降低人才流失率的关键。除了员工个人的能力和素质因素，企业的价值观及管理哲学等因素也会影响员工流失率。对于关键性岗位员工的招聘，一方面可采用心理测评来测试求职者流动性偏好和职业兴趣。对流动倾向较强的求职者，可适度降低其聘用比例，然后再根据空缺职位需要和素质模型筛选相符的求职者，做到人与岗位的匹配；另一方面也要向员工介绍企业的文化和管理理念，让员工更多地了解企业，做到充分沟通，从而降低其将来流失的可能性。
第二步，制定明晰的绩效目标。
没有明确的、可测量的绩效目标，员工对企业的认同就成为一句空话，员工的忠诚与工作绩效之间的联系也变得模糊不清。这就需要企业制定合理规范的员工绩效体系及实施细则，使员工理解自己的工作职责。同时还应对绩效目标体系定期进行考核，对考核中出现的问题要进行充分的沟通。在沟通中进一步明确目标，加深对企业总体目标的理解，从而达到对企业认同的目的，提高员工的归属感。
第三步，建立员工在职培训体系。
日新月异的社会变化使得高级员工往往非常注重知识积累、业务技能专业水平以及综合能力的提高。企业如能向这类员工提供较多的培训机会，则可以充分降低其流失可能性。大多数跨国公司都将员工培训作为留住人才的一种重要手段，如摩托罗拉建立了对职工进行培训的“摩托罗拉大学”，国内的海尔也建立了职工培训学校——“海尔大学”等等。
第四步，建立关键员工有意义参与机制。
关键员工并不会自发产生对企业的认同，培育关键员工对企业的认同，让关键员工更多地了解企业的运营状况、公司理念，让他们对企业感到更多的骄傲以及增进他们对企业客户需求的认识和了解，才能使他们真正认识到自己的日常活动是如何与企业业绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于“有意义”，要建立让员工检查自己所推荐的变革，并确定其是否得到有效落实。这样，就使员工从诊断角色向一个更具有管理色彩的角色转变，从而使员工能更积极地投入，并对业绩改进负有责任。
第五步，建立关键员工内部流动机制。
由于组织扁平化趋势的影响，很多员工发现自己的晋升机会不断减少，职业发展停滞或通过努力得到晋升的等级越来越低，工作进步越来越慢，所以那些具备很高技能的员工只有离开现在的公司而到别处去发挥自己的技能，寻找更好的发展机会。企业可以通过鼓励横向调动的方式改善晋升机会，减少对员工流失的影响。通过鼓励员工在公司内部流动，可以使员工不断掌握新技术，充实新技能。赛迪顾问研究表明，一个公司业务部门至少有85%的员工，可以在公司内胜任两种以上的岗位。公司建立关键员工内部流动机制，可以让员工更容易在公司内流动，从而减小员工向外看的可能性。但也要注意，鼓励员工的内部流动，要有一些条件和限制。例如一般在一个工作岗位上工作满两年之后，根据业绩表现，方可申请调换岗位，并且要保持机会的均等性。
第六步，提供员工系统激励计划。
要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个系统的、有竞争力的激励方案。只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期保持人才优势地位。对关键员工的激励不仅是经济上的激励，还要包括一些非经济的激励，包括：委任以有兴趣或重要的工作；加强群体信息沟通及反馈管道的畅通；加强员工参与决策及其团队归属感；增加员工学习、成长及负责的机会等等。通过对员工的双重关心，制定系统成熟的激励方案，来有效减少员工流失。
第七步，实行多重职业生涯路径。
设计具有吸引力的员工职业生涯路径是企业吸纳和留住优秀员工的重要手段。研究表明，通过职业生涯管理，员工可以认识到自身的兴趣、优势和不足，确立明确的职业发展目标，而企业则可以据此向员工提供相应的指导，帮助其实现职业发展目标。通过职业生涯管理可以让员工感到自己被企业重视，从而激发其工作积极性，提高员工忠诚度。在很多高技术企业的职业管理路径中，工程师和科研人员得到晋升和物质回报的唯一途径就是进入管理层。如果关键性科研人员觉得自身在职位、薪资、发展机会等方面均不如管理人员，科研人员可能会离开公司。因此很多优秀的外国公司正在开发多重或双重职业生涯路径系统，为科研人员和其它技术人员提供更多职业发展机会。多重职业生涯路径能体现公司对员工职业兴趣的关注，因此，更有利于吸纳和留住优秀的科研人员和工程师。
第八步，培养经理人成为高超的人力资源专家。
赛迪顾问调查研究表明，很多员工入职的原因，是看中了公司的影响力和发展前景，但离职的理由则多数是因为不能有效地同上司沟通。用“入职看公司，离职看上司”这句话来形容是很恰当的。对于企业来说，培养经理人成为人力资源管理的专家，使他们在各种情况下都能同员工进行充分有效地沟通交流，是降低关键员工流失的有效措施。
在人本管理的今天，核心人才的跳槽和离职，意味着企业无形资产的流失，企业一定要及时吸取人才流失的教训，建立必要的人才保护机制，加强对人才、特别是核心人才的管理。同时，也要通过系统的培训教育，提高员工的职业化素养，通过企业文化建设，增强员工凝聚力，提升员工对企业的认同感，建立具有敬业精神又具较高忠诚度的员工队伍。
（作者系赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理）