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文/陕西汽车集团有限责任公司
陕汽集团的前身是一家设计生产能力为年产1000辆重型军车的三线工厂。1999年销售收入仅有5亿元，曾经多年徘徊在严重亏损的边缘。世纪之交，陕汽回归陕西，开始独立运营,以前瞻性的战略思维正确把握形势，科学果断决策，制定“培育品牌、壮大实力、加速发展、形成规模”的第三次创业指导方针，紧紧抓住发展机遇，锐意改革，奋力拼搏，使陕汽走上了持续快速发展、不断做强做大的轨道。“十五”期间，共产销汽车93800辆，年均增长69.8％；实现工业总产值184亿元，年均增长39.5％；实现销售收入173亿元，年均增长46.47％；实现出口创汇7759万美元，年均增长154.6％；实现利税总额10.82亿元，年均增长62.4％；陕汽集团的资产总额由2000年的16.8亿元增长到2005年的51.56亿元，年均增长26.9％；综合实力在2005年中国机械500强中排名第39位，居陕西之首，成为“最具活力”、“最受关注”的中国500强企业和国际知名企业集团，创造了典型的国企做强做大和跨越式发展模式。
一、推进资产重组，在体制上寻求突破，抢抓发展机遇
世纪之交，中央的积极财经政策为汽车工业带来难得的发展机遇。但是由于陕汽在“七五”、“八五”、“九五”期间投入太少，工艺设备相对落后，生产能力一直徘徊在二、三千辆。而且原重汽集团2000年解体时，给陕汽造成了近2.8亿元的亏损，再加上8000万的货款未能收回，企业十分困难。要抓住机遇做强做大，陕汽就必须筹措大笔资金加快技术改造。尽管我们早在1999年就预见到汽车工业发展的高潮，提出如果能给我们解决4亿元贷款，陕汽就能实现每年40亿元的销售收入，但是跑断腿磨破嘴也得不到解决。陕汽每年最多仅能自筹3000多万元技改资金，远远满足不了企业发展的需要，再拖下去必然丧失难得的发展机遇。怎么办？我们于2001年在全厂及时组织了广泛深入的企业发展战略大讨论，围绕体制改革、技术创新、产品开发等十个重大问题探讨企业的改革道路，寻找做强做大的突破口，对成立集团、吸引资金、规划跨越式发展模式进行了认真的策划，形成了陕汽第三次创业做强做大的基本思路，制定了“培育品牌、壮大实力、加速发展、形成规模”的第三次创业指导方针。2002年，我们在接受宝鸡车辆厂等企业加盟，成立陕西汽车集团有限责任公司的基础上，引入上市公司湘火炬，成立了陕西重型汽车有限公司，整合重组了集团重卡生产经营这个主营业务，筹集了4亿元技改资金，全面加快了技术改造。随后又先后引入陕西正发、陕西东隆、上海巴士通汇和美国康明斯等优势企业，对集团所属子公司陆续进行改制，合资组建起宝鸡华山工程车辆公司、陕西欧舒特汽车公司、陕西汉德车桥、陕西蓝通传动轴、西安康明斯发动机和陕西通汇汽车物流有限公司等15个参控股子公司。在重组整合改制过程中，由国有企业无偿划拨给陕汽集团管理的净资产有5000余万，吸收各类社会资本近10亿元，其中现金9亿多元。陕汽集团净资产由2000年的1.29亿元增加到2005年的15亿元，资产负债率已由原重汽集团解体时的93％降低至2005年的69％，国有资产保值增值成绩显著，集团实力大大增强。
二、全面技术改造，实现产能突破，增强企业竞争实力
陕汽始建于1968年，2亿元的投资拖了10年，到1978年才建成投产。1985年进行斯太尔项目改造，1亿元的高息贷款又拖了10年，后边的贷款基本上用于还款和付息，使陕汽丧失了不少机遇。因此，陕汽这次独立运营后的技术改造，一开始就提出了“高标准、高水平、快速度”的原则。从2000年独立运营到2002年9月与湘火炬资产重组前的三年时间里，陕汽首先以分期付款方式与沈阳机床厂签订3400万元的设备购买合同，拉开了车桥厂技术改造的序幕。随后，采取与湘火炬合资等一系列措施，吸纳技改资金，从国外购进先进的重型车桥生产线，使陕汽的车桥厂成为国内最好的重卡车桥厂。与此同时我们又投入资金，对车身厂、总装厂、铸造厂、汽车装备厂进行大规模的技术改造，建成了一级整车检测线，使质量检验、设计手段得到提升。
为了满足陕汽在市场竞争中做强做大的需要，彻底改变陕汽的形象和命运，我们果断决策在西安北郊泾渭产业园征地3400亩，建设新基地。这项工程从2003年开始进行调研、选址，2004年6月正式开工，仅仅经过18个月的建设，一期工程就完成生产建筑面积20万平方米，安装各类设备900多台（套），建成重卡公司的冲压、装焊、涂装、汽车总装配四个工艺单元，形成双班年产重卡3万辆的能力。重卡公司充分吸收国内外先进生产工艺，关键部位采用国外最先进的装备和机器人，凸显工艺先进、自动化程度高、高效安全、节能环保的特点，保证了产品质量整体达到国际先进水平，造就了国内首创、国际先进的现代商用车公司形象。
按照规划，新基地二期工程2008年竣工，届时将建成西安康明斯发动机公司、车桥公司、车架工厂、汽车工程研究院，形成集产学研和国内外商贸于一体、双班年产重型汽车6万辆、11升康明斯ISM型发动机2.5万台及各类重型车桥15万根的生产能力。与此同时，陕汽零部件公司和万方公司也将在泾渭工业园建成零部件及专用车生产线，并且吸引更多配套企业进入园区，使新基地建筑面积扩大到4000亩，形成产业集群。此外，陕汽宝华公司加快了在宝鸡高新区的中卡及专用车新厂区建设，陕汽欧舒特公司加快了在西安高新区的客车整车生产线建设，通力公司在蔡家坡建成重卡专用车生产线，陕汽蓝通传动轴公司在蓝田新建了传动轴生产线。五年多来，陕汽各公司技术改造总投入达12个多亿，极大地改善了陕汽集团重卡、中卡、客车、专用车以及零部件配套等生产条件，扩大了产能，扩展了产业链，集团实力迅速提升。
三、引进与自主开发相结合，加快技术创新，打破同质化竞争
五年前，陕汽只有单一的基本型斯太尔。面对几家企业的同质化竞争，我们除了提出“双优”理念，形成自己的经营特色外，又确定了以不断自主创新为主，广泛吸纳国内外先进技术的方针。近年来先后改进了斯太尔，形成奥龙系列。引进德国MAN公司F2000技术，通过消化、吸收再创新，开发出自主品牌德龙系列，成为国内第三代重卡的排头兵。此外，陕汽集团宝华公司开发出仓栅车、半挂车等几十种专用中卡新车型；欧舒特公司努力开发城市公交车底盘，成为北京大通道车的重要底盘供应商。至2005年底，陕汽集团列入公告目录的产品已由2000年的100多个增加到2005年的1350多个。
产品自主开发大大增强了陕汽集团竞争实力。2005年，在国内重卡行业产销量下降36％的情况下，陕汽不但国内市场占有率稳步提升至第四位；而且出口创汇5580万美元，同比增长3.2倍。
四、加强信息化建设，提升管理平台，建立快速反应机制
管理粗放一直是制约陕汽发展的瓶颈。因此，我们在深化企业改革、加快技改和技术创新的同时，不断加强企业管理。不仅加强战略管理、决策管理，以前瞻性的战略思維正确应对各种挑战，引领企业迈向做强做大的道路。我们坚持以市场为导向，加强产品开发和市场营销力量，建立快速反应机制。在不断提升管理水平的基础上，投入2000万元购买各种设计和管理软件，加快了信息化管理的建设。现在，全集团已拥有计算机1200余台。集团各公司主要管理系统和办公系统都基本实现了计算机管理，产品开发已实现CAD设计，大大提高了工作效率和生产效率，企业生产节奏不断加快，重卡生产由1999年的年产2000多辆提高到月产2000辆水平。中卡生产也达到月产1000辆以上水平。
目前，陕汽正在按照“以800里秦川为链条，立足20年，规划大陕汽，构建‘三地四块’汽车产业带”的战略构想，全面加快项目建设速度。到2010年，全集团将实现年产销整车9万辆，年工业总产值200亿元，销售收入180亿元，利税总额10亿元。在生产发展的同时，在岗职工人均年收入将达到3.5万元以上。届时，陕汽就会发展成为国内具有较强竞争实力的大型商用车集团。
陕汽集团的前身是一家设计生产能力为年产1000辆重型军车的三线工厂。1999年销售收入仅有5亿元，曾经多年徘徊在严重亏损的边缘。世纪之交，陕汽回归陕西，开始独立运营,以前瞻性的战略思维正确把握形势，科学果断决策，制定“培育品牌、壮大实力、加速发展、形成规模”的第三次创业指导方针，紧紧抓住发展机遇，锐意改革，奋力拼搏，使陕汽走上了持续快速发展、不断做强做大的轨道。“十五”期间，共产销汽车93800辆，年均增长69.8％；实现工业总产值184亿元，年均增长39.5％；实现销售收入173亿元，年均增长46.47％；实现出口创汇7759万美元，年均增长154.6％；实现利税总额10.82亿元，年均增长62.4％；陕汽集团的资产总额由2000年的16.8亿元增长到2005年的51.56亿元，年均增长26.9％；综合实力在2005年中国机械500强中排名第39位，居陕西之首，成为“最具活力”、“最受关注”的中国500强企业和国际知名企业集团，创造了典型的国企做强做大和跨越式发展模式。
一、推进资产重组，在体制上寻求突破，抢抓发展机遇
世纪之交，中央的积极财经政策为汽车工业带来难得的发展机遇。但是由于陕汽在“七五”、“八五”、“九五”期间投入太少，工艺设备相对落后，生产能力一直徘徊在二、三千辆。而且原重汽集团2000年解体时，给陕汽造成了近2.8亿元的亏损，再加上8000万的货款未能收回，企业十分困难。要抓住机遇做强做大，陕汽就必须筹措大笔资金加快技术改造。尽管我们早在1999年就预见到汽车工业发展的高潮，提出如果能给我们解决4亿元贷款，陕汽就能实现每年40亿元的销售收入，但是跑断腿磨破嘴也得不到解决。陕汽每年最多仅能自筹3000多万元技改资金，远远满足不了企业发展的需要，再拖下去必然丧失难得的发展机遇。怎么办？我们于2001年在全厂及时组织了广泛深入的企业发展战略大讨论，围绕体制改革、技术创新、产品开发等十个重大问题探讨企业的改革道路，寻找做强做大的突破口，对成立集团、吸引资金、规划跨越式发展模式进行了认真的策划，形成了陕汽第三次创业做强做大的基本思路，制定了“培育品牌、壮大实力、加速发展、形成规模”的第三次创业指导方针。2002年，我们在接受宝鸡车辆厂等企业加盟，成立陕西汽车集团有限责任公司的基础上，引入上市公司湘火炬，成立了陕西重型汽车有限公司，整合重组了集团重卡生产经营这个主营业务，筹集了4亿元技改资金，全面加快了技术改造。随后又先后引入陕西正发、陕西东隆、上海巴士通汇和美国康明斯等优势企业，对集团所属子公司陆续进行改制，合资组建起宝鸡华山工程车辆公司、陕西欧舒特汽车公司、陕西汉德车桥、陕西蓝通传动轴、西安康明斯发动机和陕西通汇汽车物流有限公司等15个参控股子公司。在重组整合改制过程中，由国有企业无偿划拨给陕汽集团管理的净资产有5000余万，吸收各类社会资本近10亿元，其中现金9亿多元。陕汽集团净资产由2000年的1.29亿元增加到2005年的15亿元，资产负债率已由原重汽集团解体时的93％降低至2005年的69％，国有资产保值增值成绩显著，集团实力大大增强。
二、全面技术改造，实现产能突破，增强企业竞争实力
陕汽始建于1968年，2亿元的投资拖了10年，到1978年才建成投产。1985年进行斯太尔项目改造，1亿元的高息贷款又拖了10年，后边的贷款基本上用于还款和付息，使陕汽丧失了不少机遇。因此，陕汽这次独立运营后的技术改造，一开始就提出了“高标准、高水平、快速度”的原则。从2000年独立运营到2002年9月与湘火炬资产重组前的三年时间里，陕汽首先以分期付款方式与沈阳机床厂签订3400万元的设备购买合同，拉开了车桥厂技术改造的序幕。随后，采取与湘火炬合资等一系列措施，吸纳技改资金，从国外购进先进的重型车桥生产线，使陕汽的车桥厂成为国内最好的重卡车桥厂。与此同时我们又投入资金，对车身厂、总装厂、铸造厂、汽车装备厂进行大规模的技术改造，建成了一级整车检测线，使质量检验、设计手段得到提升。
为了满足陕汽在市场竞争中做强做大的需要，彻底改变陕汽的形象和命运，我们果断决策在西安北郊泾渭产业园征地3400亩，建设新基地。这项工程从2003年开始进行调研、选址，2004年6月正式开工，仅仅经过18个月的建设，一期工程就完成生产建筑面积20万平方米，安装各类设备900多台（套），建成重卡公司的冲压、装焊、涂装、汽车总装配四个工艺单元，形成双班年产重卡3万辆的能力。重卡公司充分吸收国内外先进生产工艺，关键部位采用国外最先进的装备和机器人，凸显工艺先进、自动化程度高、高效安全、节能环保的特点，保证了产品质量整体达到国际先进水平，造就了国内首创、国际先进的现代商用车公司形象。
按照规划，新基地二期工程2008年竣工，届时将建成西安康明斯发动机公司、车桥公司、车架工厂、汽车工程研究院，形成集产学研和国内外商贸于一体、双班年产重型汽车6万辆、11升康明斯ISM型发动机2.5万台及各类重型车桥15万根的生产能力。与此同时，陕汽零部件公司和万方公司也将在泾渭工业园建成零部件及专用车生产线，并且吸引更多配套企业进入园区，使新基地建筑面积扩大到4000亩，形成产业集群。此外，陕汽宝华公司加快了在宝鸡高新区的中卡及专用车新厂区建设，陕汽欧舒特公司加快了在西安高新区的客车整车生产线建设，通力公司在蔡家坡建成重卡专用车生产线，陕汽蓝通传动轴公司在蓝田新建了传动轴生产线。五年多来，陕汽各公司技术改造总投入达12个多亿，极大地改善了陕汽集团重卡、中卡、客车、专用车以及零部件配套等生产条件，扩大了产能，扩展了产业链，集团实力迅速提升。
三、引进与自主开发相结合，加快技术创新，打破同质化竞争
五年前，陕汽只有单一的基本型斯太尔。面对几家企业的同质化竞争，我们除了提出“双优”理念，形成自己的经营特色外，又确定了以不断自主创新为主，广泛吸纳国内外先进技术的方针。近年来先后改进了斯太尔，形成奥龙系列。引进德国MAN公司F2000技术，通过消化、吸收再创新，开发出自主品牌德龙系列，成为国内第三代重卡的排头兵。此外，陕汽集团宝华公司开发出仓栅车、半挂车等几十种专用中卡新车型；欧舒特公司努力开发城市公交车底盘，成为北京大通道车的重要底盘供应商。至2005年底，陕汽集团列入公告目录的产品已由2000年的100多个增加到2005年的1350多个。
产品自主开发大大增强了陕汽集团竞争实力。2005年，在国内重卡行业产销量下降36％的情况下，陕汽不但国内市场占有率稳步提升至第四位；而且出口创汇5580万美元，同比增长3.2倍。
四、加强信息化建设，提升管理平台，建立快速反应机制
管理粗放一直是制约陕汽发展的瓶颈。因此，我们在深化企业改革、加快技改和技术创新的同时，不断加强企业管理。不仅加强战略管理、决策管理，以前瞻性的战略思維正确应对各种挑战，引领企业迈向做强做大的道路。我们坚持以市场为导向，加强产品开发和市场营销力量，建立快速反应机制。在不断提升管理水平的基础上，投入2000万元购买各种设计和管理软件，加快了信息化管理的建设。现在，全集团已拥有计算机1200余台。集团各公司主要管理系统和办公系统都基本实现了计算机管理，产品开发已实现CAD设计，大大提高了工作效率和生产效率，企业生产节奏不断加快，重卡生产由1999年的年产2000多辆提高到月产2000辆水平。中卡生产也达到月产1000辆以上水平。
目前，陕汽正在按照“以800里秦川为链条，立足20年，规划大陕汽，构建‘三地四块’汽车产业带”的战略构想，全面加快项目建设速度。到2010年，全集团将实现年产销整车9万辆，年工业总产值200亿元，销售收入180亿元，利税总额10亿元。在生产发展的同时，在岗职工人均年收入将达到3.5万元以上。届时，陕汽就会发展成为国内具有较强竞争实力的大型商用车集团。