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2009年11月3日,国务院国资委召开中央企业社会责任工作会议。会议总结交流中央企业社会责任工作的成效和经验,公布2009年度“中央企业优秀社会责任实践”征集活动结果,研究部署下一步中央企业社会责任工作。
自2004年关注企业社会责任以来,本刊在企业社会责任宣传报道、研究咨询、培训研讨、国际交流等方面做了大量的工作,已经成为国内全面、持续关注CSR研究动态、成果和实践的前沿媒体。特别是自2007年起对中央企业履行社会责任的报道,对于总结和传播中央企业履行社会责任经验起到了积极的推动作用。
“中央企业与社会责任”栏目正是在此背景下诞生。栏目创建首期,我们选择以全面风险管理为履行企业社会责任核心的中国远洋运输(集团)总公司,它将每一项风险都拆分为指标,嵌入每一个员工的工作当中,用精准的数据管理着这个庞大的航运集团,正在从一个先进管理体系认证方法的追随者成长为创造者。把全球契约和GRI的要求当做自己的准则,每一个中国企业都应该成为这样的经济细胞。
在中国远洋运输(集团)总公司(以下简称中远集团),有700多个指标等待员工去完成、总结、上报。他们每天会登录内部的可持续发展管理平台,记下工作的完成情况。其中仅节能环保室的指标就有99项,燃油单耗、办公室用电量、雨水收集、废水使用量、办公室节纸,无所不包。这些指标最后会变成一个个精确的数据,成为各项评估的基础和参考。
这就是中远集团实施全面风险管理的直观展示,像数据加工流水线一样,每个员工都把自己镶在了链条的不同环节中。
中远集团从1998年开始运用质量管理体系规范决策和管理行为,经过10年的发展,建立起了以风险管理为主线的可持续发展管理体系。在接受本刊采访中,中远集团战略发展部经理马欣迎详细介绍了中远集团做量化管理的初衷和实际效率,打造“数字中远”以及中远可持续发展管理的独特道路。
建立管理体系才能防范风险
“社会责任不光是外部要求和内部需要,而且是企业内部规律的必然选择,进入后工业时代之后,风险成了最大的特征,风险也就是不确定性,这种不确定性会给企业带来很多变动,原先的企业管理方法已经不能满足现代管理的要求了。”马欣迎在谈到中远集团的管理改进意识时表示,在现有阶段下,社会责任的风险会凸现出来。
中远集团认识到在经济全球化时代,跨国公司之间的竞争已经从过去主要的硬件竞争,上升到软件的竞争。从过去的主要是技术、产品的竞争发展到企业社会责任理念和社会道德的竞争,先进的企业社会责任理念和实践,已成为企业的核心竞争力,企业可持续发展能力的评价标准已经发生了变化,全球契约十项原则奠定了现代社会对企业可持续发展能力的评价新标准,所以企业承担社会责任的能力和无形资产的获利能力成为企业发展的关键能力。
在这样的认识之下,中远集团开始了管理层面的改进和创新,从单一内控向全面风险管理发展。1996年开始,实行ISO9001、ISO2000质量管理体系建设;在标准化管理之后,又经历了全面质量管理、对标等阶段;2003年开始做AS4360风险管理体系,对国际上先进的管理方式密切跟踪。COSO全面风险管理的模式问世后,中远集团将其确立为可持续发展管理的主线。
“现在是以风险管理为核心的可持续发展时代。风险管理是一种管理思路和方法。”马欣迎说,原先单纯的质量管理体系ISO9000、环境管理体系ISO14000和职业安全健康管理体系OHSAS18000等都是单一的风险管理,COSO内部控制框架出来之后,中远集团开始转换角度,酝酿把这些单一的风险管理结合起来。中远集团原先按照国资委的要求做出了《中央全面风险管理指引》,将风险分为五大类:战略风险、财务风险、市场风险、法律风险和运营风险。
“原先我们认为是企业内部的问题,例如员工管理、反腐败等,现在已经不单纯是内部问题了,利益相关方开始关注我们,所以我们把外部关注的这部分从运营风险中分了出来,归纳变成了社会责任风险,单独进行管理。”马欣迎认为,可持续发展是目的,风险管理是贯穿始终的要求。
中远集团总裁魏家福在此基础上提出了新的逻辑框架:“创造性继承管理体系模式、设计可持续发展管理体系,建立履行全球契约和社会责任的长效机制。以质量环境和职业安全整合体系为基础,以可持续发展和风险管理为主线,运用精益六西格玛的方法,将中远可持续发展指标体系的指标纳入相关生产经营、管理决策过程和行动,形成指标化可持续发展管理体系,强化对流程和程序的管理。”
于是,中远集团和所有二级公司开始全面实施全球契约十项原则与战略和日常运营的融合。
把GRI指标要求用于管理
“整体管理体系是按照GRI的要求来设计的。”在马欣迎看来,GRI不仅是对企业社会责任报告提出了要求,而且是对企业的管理体系提出了要求,应该成为企业的关键流程指标和全面风险管理指标。
全球契约的实施意义在于有利于防范和控制风险。“必须要把全球契约引发的思维改变,变成我们新的企业管理的新理念,进行流程再造,把它所有的要求放到日常管理、落实到员工的工作当中,只有在日常运营当中,才能产生指标。落实行动之后,才能有数据产生,运行完体系之后才能有结果,结果才能综合为报告。”马欣迎详解了其中严密的逻辑关系。建立像财务年度报告的管理体系,在这一逻辑之上,变得迫切,而且合情合理。
中远集团首先完成了指标体系,指标体系里包括GRI要求必须披露的过程指标、管理性指标、结果指标、用于相关性分析的指标等,以及满足国资委和一些企业社会责任机构的规定与要求,将这些要求进行汇总、分解并进行分析,拆分为700多项指标,这些指标全部要落实到每一个岗位和流程,形成一个完整的架构。通过可持续发展信息平台将指标发放到各个部门,让每个岗位去执行。具体的操作则是借助内部的可持续发展管理平台,登录这个平台后,每个人都可以看到自己所管理的指标。各个部门承担的指标有所不同,例如节能环保室就要负责99个指标,是中远集团内部指标最多的部门,而有些部门只有两三个指标。
每一项指标都在流程里得到落实,最后将对指标完成情况进行考核、结算,形成全面风险管理报告。
“我们现在已经积累了6年的数据,可以分析大致的趋势,如果没有这个可持续发展管理平台,那么每年的社会责任报告会没有连续性。如果不进行管理创新,仅仅写出报告,那么就不能满足全球契约的要求。”马欣迎认为,作为企业管理700多项指标其实还远远不够。
六西格玛量化管理
2002年,GRI将《可持续发展报告指南》更新为G2版,魏家福总裁认为其给出的报告框架对提升企业管理很有意义,于是要求中远集团研究发展中心跟踪最先进的研究方法,给出中远集团使用的可行性报告。然而2003年出来的结果却是中远集团无法按照GRI的要求来编写可持续发展报告,因为和大多数企业一样,中远集团也缺乏数据。于是魏家福总裁决定向GE公司学习,先做六西格玛,找到所有的数据源,学习用数据说话。六西格玛是一种流程改进工具,通过对流程的某一个环节、产生因素的数据进行改进,提高流程效率、降低差错率,能够找出流程当中的关键性指标,是企业管理当中比较现代的工作方法。
在改进中,中远集团发现原先的管理主线脉络不是很清晰,而所有的管理成效都取决于对风险的认知。“风险是客观存在的,无论企业是不是认识到了这一点,它都是存在的。”马欣迎坦言,中远集团开始把历史上发生的所有状况全部找出来,然后把有限的资源用于应对重大不可接受风险,对不确定性进行量化管理,加以防范,把风险降到最低。风险虽然不能被完全消除,但是可以把波动降到最低点,保证收益的持续稳定。在公平和持续的基础上,合理分配资源。
中远集团找到了1500多个风险事件,按严格的风险评估方法,从岗位风险、流程风险进行分类评估,进行了相关性分析、数据分析。结论显示:2007年,由于中远集团处于市场高位,所以首要风险就是市场波动风险;其次是汇率和金融风险。现在这两个风险经过2008年的金融危机能量得到释放,资金风险等级提高成为最高的风险了,提出了“现金为王”的策略,后金融危机时代的主要风险是变革的风险,要实施机遇管理。
每年的风险排序是不一样的,对风险事件的评估最终会形成数据和频谱图,得出精确的各类风险概率。比如2009年变革风险评估值的风险概率值3.18,影响程度是7.55,评估结果是风险偏高。
中远集团在整个经济危机全过程中的表现,检验了风险管理的效能。魏家福总裁在全球智库峰会上演讲时指出:“2007年下半年美国次贷危机刚刚显露之时,我们就成立了由本人担任组长的专题研究小组,该小组很快制定出来了应对危机、防控风险的重要决策。包括2008年1月份,我们就自动取消了126条新增散货船造船的计划。中国有句古语说得好:防患胜于防火,防灾胜于救灾。我们的提早行动为应对危机赢得了积极和主动。”而后经济危机时代对中远集团来说,则是要抢占并抓住机遇。魏家福坦言,“冬训的目的是择机进行反周期的操作,我们也在同时进行了认真跟踪研究,伺机‘抄底’。”
从2003年决定用GRI的要求来撰写企业社会责任报告,经过两年的努力,中远集团于发布了第一份社会责任报告——《中远集团2005年可持续发展报告》,荣登联合国全球契约COP典范榜。当时还只有250多项个指标,2006年扩展延伸到了270多项,2008年则拆分到670多项,2009年进一步精确化达到了700多项。
“如果没有量化指标,就没办法跟先进的企业对标,那就不知道跟别人的差距在哪。”马欣迎说:“回头来看,很多地方还需要继续完善。随着联合国全球契约和GRI的要求不断提高会推动我们,向企业管理的系统化、科学化、数字化迈进。”
新闻链接
《WTO经济导刊》为医药百强企业提供企业社会责任报告培训
2010年1月29日,《WTO经济导刊》企业社会责任中心与中国药文化研究会合作,在北京举办了“医药百强企业社会责任报告培训”,中国药文化研究会秘书长王友智主持培训,《WTO经济导刊》主编、企业社会责任发展中心副主任于志宏为参加培训的企业做了“企业社会责任报告专题培训”,劳氏质量认证公司进行了社会责任报告第三方认证方面的情况介绍。
中国药文化研究会重视行业内企业社会责任建设,2009年4月举办了首次医药行业社会责任论坛,并对履行社会责任的优秀医药企业颁发了“孺子牛奖”。今年4月18日,该会还将举办第二届医药行业社会责任论坛,并将推进医药企业编制社会责任报告作为今年研究会的重要工作。此次研讨会也是药文化研究会的重要工作之一。
《WTO经济导刊》主编于志宏就企业社会责任报告的发展、价值、以及如何编制企业社会责任报告等方面的问题进行了详细的培训。参加培训的企业代表反映,这样的培训对于企业来说受益匪浅,医药企业应该加强社会责任建设,并以企业社会责任报告编制为切入点,推进公司社会责任建设工作。
医药百强企业中共有近30家企业参加了此次培训,其中包括中央企业、上市公司以及外资医药企业。
自2004年关注企业社会责任以来,本刊在企业社会责任宣传报道、研究咨询、培训研讨、国际交流等方面做了大量的工作,已经成为国内全面、持续关注CSR研究动态、成果和实践的前沿媒体。特别是自2007年起对中央企业履行社会责任的报道,对于总结和传播中央企业履行社会责任经验起到了积极的推动作用。
“中央企业与社会责任”栏目正是在此背景下诞生。栏目创建首期,我们选择以全面风险管理为履行企业社会责任核心的中国远洋运输(集团)总公司,它将每一项风险都拆分为指标,嵌入每一个员工的工作当中,用精准的数据管理着这个庞大的航运集团,正在从一个先进管理体系认证方法的追随者成长为创造者。把全球契约和GRI的要求当做自己的准则,每一个中国企业都应该成为这样的经济细胞。
在中国远洋运输(集团)总公司(以下简称中远集团),有700多个指标等待员工去完成、总结、上报。他们每天会登录内部的可持续发展管理平台,记下工作的完成情况。其中仅节能环保室的指标就有99项,燃油单耗、办公室用电量、雨水收集、废水使用量、办公室节纸,无所不包。这些指标最后会变成一个个精确的数据,成为各项评估的基础和参考。
这就是中远集团实施全面风险管理的直观展示,像数据加工流水线一样,每个员工都把自己镶在了链条的不同环节中。
中远集团从1998年开始运用质量管理体系规范决策和管理行为,经过10年的发展,建立起了以风险管理为主线的可持续发展管理体系。在接受本刊采访中,中远集团战略发展部经理马欣迎详细介绍了中远集团做量化管理的初衷和实际效率,打造“数字中远”以及中远可持续发展管理的独特道路。
建立管理体系才能防范风险
“社会责任不光是外部要求和内部需要,而且是企业内部规律的必然选择,进入后工业时代之后,风险成了最大的特征,风险也就是不确定性,这种不确定性会给企业带来很多变动,原先的企业管理方法已经不能满足现代管理的要求了。”马欣迎在谈到中远集团的管理改进意识时表示,在现有阶段下,社会责任的风险会凸现出来。
中远集团认识到在经济全球化时代,跨国公司之间的竞争已经从过去主要的硬件竞争,上升到软件的竞争。从过去的主要是技术、产品的竞争发展到企业社会责任理念和社会道德的竞争,先进的企业社会责任理念和实践,已成为企业的核心竞争力,企业可持续发展能力的评价标准已经发生了变化,全球契约十项原则奠定了现代社会对企业可持续发展能力的评价新标准,所以企业承担社会责任的能力和无形资产的获利能力成为企业发展的关键能力。
在这样的认识之下,中远集团开始了管理层面的改进和创新,从单一内控向全面风险管理发展。1996年开始,实行ISO9001、ISO2000质量管理体系建设;在标准化管理之后,又经历了全面质量管理、对标等阶段;2003年开始做AS4360风险管理体系,对国际上先进的管理方式密切跟踪。COSO全面风险管理的模式问世后,中远集团将其确立为可持续发展管理的主线。
“现在是以风险管理为核心的可持续发展时代。风险管理是一种管理思路和方法。”马欣迎说,原先单纯的质量管理体系ISO9000、环境管理体系ISO14000和职业安全健康管理体系OHSAS18000等都是单一的风险管理,COSO内部控制框架出来之后,中远集团开始转换角度,酝酿把这些单一的风险管理结合起来。中远集团原先按照国资委的要求做出了《中央全面风险管理指引》,将风险分为五大类:战略风险、财务风险、市场风险、法律风险和运营风险。
“原先我们认为是企业内部的问题,例如员工管理、反腐败等,现在已经不单纯是内部问题了,利益相关方开始关注我们,所以我们把外部关注的这部分从运营风险中分了出来,归纳变成了社会责任风险,单独进行管理。”马欣迎认为,可持续发展是目的,风险管理是贯穿始终的要求。
中远集团总裁魏家福在此基础上提出了新的逻辑框架:“创造性继承管理体系模式、设计可持续发展管理体系,建立履行全球契约和社会责任的长效机制。以质量环境和职业安全整合体系为基础,以可持续发展和风险管理为主线,运用精益六西格玛的方法,将中远可持续发展指标体系的指标纳入相关生产经营、管理决策过程和行动,形成指标化可持续发展管理体系,强化对流程和程序的管理。”
于是,中远集团和所有二级公司开始全面实施全球契约十项原则与战略和日常运营的融合。
把GRI指标要求用于管理
“整体管理体系是按照GRI的要求来设计的。”在马欣迎看来,GRI不仅是对企业社会责任报告提出了要求,而且是对企业的管理体系提出了要求,应该成为企业的关键流程指标和全面风险管理指标。
全球契约的实施意义在于有利于防范和控制风险。“必须要把全球契约引发的思维改变,变成我们新的企业管理的新理念,进行流程再造,把它所有的要求放到日常管理、落实到员工的工作当中,只有在日常运营当中,才能产生指标。落实行动之后,才能有数据产生,运行完体系之后才能有结果,结果才能综合为报告。”马欣迎详解了其中严密的逻辑关系。建立像财务年度报告的管理体系,在这一逻辑之上,变得迫切,而且合情合理。
中远集团首先完成了指标体系,指标体系里包括GRI要求必须披露的过程指标、管理性指标、结果指标、用于相关性分析的指标等,以及满足国资委和一些企业社会责任机构的规定与要求,将这些要求进行汇总、分解并进行分析,拆分为700多项指标,这些指标全部要落实到每一个岗位和流程,形成一个完整的架构。通过可持续发展信息平台将指标发放到各个部门,让每个岗位去执行。具体的操作则是借助内部的可持续发展管理平台,登录这个平台后,每个人都可以看到自己所管理的指标。各个部门承担的指标有所不同,例如节能环保室就要负责99个指标,是中远集团内部指标最多的部门,而有些部门只有两三个指标。
每一项指标都在流程里得到落实,最后将对指标完成情况进行考核、结算,形成全面风险管理报告。
“我们现在已经积累了6年的数据,可以分析大致的趋势,如果没有这个可持续发展管理平台,那么每年的社会责任报告会没有连续性。如果不进行管理创新,仅仅写出报告,那么就不能满足全球契约的要求。”马欣迎认为,作为企业管理700多项指标其实还远远不够。
六西格玛量化管理
2002年,GRI将《可持续发展报告指南》更新为G2版,魏家福总裁认为其给出的报告框架对提升企业管理很有意义,于是要求中远集团研究发展中心跟踪最先进的研究方法,给出中远集团使用的可行性报告。然而2003年出来的结果却是中远集团无法按照GRI的要求来编写可持续发展报告,因为和大多数企业一样,中远集团也缺乏数据。于是魏家福总裁决定向GE公司学习,先做六西格玛,找到所有的数据源,学习用数据说话。六西格玛是一种流程改进工具,通过对流程的某一个环节、产生因素的数据进行改进,提高流程效率、降低差错率,能够找出流程当中的关键性指标,是企业管理当中比较现代的工作方法。
在改进中,中远集团发现原先的管理主线脉络不是很清晰,而所有的管理成效都取决于对风险的认知。“风险是客观存在的,无论企业是不是认识到了这一点,它都是存在的。”马欣迎坦言,中远集团开始把历史上发生的所有状况全部找出来,然后把有限的资源用于应对重大不可接受风险,对不确定性进行量化管理,加以防范,把风险降到最低。风险虽然不能被完全消除,但是可以把波动降到最低点,保证收益的持续稳定。在公平和持续的基础上,合理分配资源。
中远集团找到了1500多个风险事件,按严格的风险评估方法,从岗位风险、流程风险进行分类评估,进行了相关性分析、数据分析。结论显示:2007年,由于中远集团处于市场高位,所以首要风险就是市场波动风险;其次是汇率和金融风险。现在这两个风险经过2008年的金融危机能量得到释放,资金风险等级提高成为最高的风险了,提出了“现金为王”的策略,后金融危机时代的主要风险是变革的风险,要实施机遇管理。
每年的风险排序是不一样的,对风险事件的评估最终会形成数据和频谱图,得出精确的各类风险概率。比如2009年变革风险评估值的风险概率值3.18,影响程度是7.55,评估结果是风险偏高。
中远集团在整个经济危机全过程中的表现,检验了风险管理的效能。魏家福总裁在全球智库峰会上演讲时指出:“2007年下半年美国次贷危机刚刚显露之时,我们就成立了由本人担任组长的专题研究小组,该小组很快制定出来了应对危机、防控风险的重要决策。包括2008年1月份,我们就自动取消了126条新增散货船造船的计划。中国有句古语说得好:防患胜于防火,防灾胜于救灾。我们的提早行动为应对危机赢得了积极和主动。”而后经济危机时代对中远集团来说,则是要抢占并抓住机遇。魏家福坦言,“冬训的目的是择机进行反周期的操作,我们也在同时进行了认真跟踪研究,伺机‘抄底’。”
从2003年决定用GRI的要求来撰写企业社会责任报告,经过两年的努力,中远集团于发布了第一份社会责任报告——《中远集团2005年可持续发展报告》,荣登联合国全球契约COP典范榜。当时还只有250多项个指标,2006年扩展延伸到了270多项,2008年则拆分到670多项,2009年进一步精确化达到了700多项。
“如果没有量化指标,就没办法跟先进的企业对标,那就不知道跟别人的差距在哪。”马欣迎说:“回头来看,很多地方还需要继续完善。随着联合国全球契约和GRI的要求不断提高会推动我们,向企业管理的系统化、科学化、数字化迈进。”
新闻链接
《WTO经济导刊》为医药百强企业提供企业社会责任报告培训
2010年1月29日,《WTO经济导刊》企业社会责任中心与中国药文化研究会合作,在北京举办了“医药百强企业社会责任报告培训”,中国药文化研究会秘书长王友智主持培训,《WTO经济导刊》主编、企业社会责任发展中心副主任于志宏为参加培训的企业做了“企业社会责任报告专题培训”,劳氏质量认证公司进行了社会责任报告第三方认证方面的情况介绍。
中国药文化研究会重视行业内企业社会责任建设,2009年4月举办了首次医药行业社会责任论坛,并对履行社会责任的优秀医药企业颁发了“孺子牛奖”。今年4月18日,该会还将举办第二届医药行业社会责任论坛,并将推进医药企业编制社会责任报告作为今年研究会的重要工作。此次研讨会也是药文化研究会的重要工作之一。
《WTO经济导刊》主编于志宏就企业社会责任报告的发展、价值、以及如何编制企业社会责任报告等方面的问题进行了详细的培训。参加培训的企业代表反映,这样的培训对于企业来说受益匪浅,医药企业应该加强社会责任建设,并以企业社会责任报告编制为切入点,推进公司社会责任建设工作。
医药百强企业中共有近30家企业参加了此次培训,其中包括中央企业、上市公司以及外资医药企业。