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企业在发展中遇到的真正挑战，常常不是你有没有钱去投某种业务，而是你有没有对企业文化的包容度。假使一个企业进入了不同的业务，这个业务的贡献率又可能会很高，可这个业务和企业传统业务的文化特征很可能是不一样的。
有的企业长盛不衰，而有的企业昙花一现，这是为什么？如果我们找到了答案，企业的其他问题或许会迎刃而解。
不可回避的“门槛”
我认为，企业在经营发展中必须要跨越一些门槛，而这些门槛是不能通过投机取巧的办法来跨过或回避的。无论企业大小，也无论什么所有制、什么行业的企业，都必须要面对一道道门槛。
在创业阶段，企业有没有强势的领导去大力推动自主创造或创新，就成为一道门槛。当企业有了一定的业务规模，开始走向集团化阶段时，就会由原来一个领导做决定变成若干个领导做决定，赋予每一个领导多大的权限，又如何让他们胜任新岗位，这也是一道门槛。接着，通过集团化走上规模化，企业就要面临控制危机，面临多种产业和多个利润主体的差异的问题了，解决不好就会使企业分散化和离心化倾向越来越严重。如何去控制一个庞大的联合舰队，怎样实现管理的精细化，怎样克服决策的缓慢，克服太多的官僚习气，就成了新的门槛。当然，企业还会遇到其他的门槛。
企业的生命力是在一次次克服危机、一次次跨过门槛的过程中形成的。作为一个企业，先不要想能不能活100年，先要清醒地知道，眼下你正面临着哪个阶段，遇到了什么问题，又有没有能力和勇气去跨越这些门槛。
管理要系统思考
我们知道，企业的营销、生产、供应、技术、财务，对企业的贡献可以量化出来。企业文化是干什么的，它对企业有什么贡献？要想知道它的作用价值，我们研究企业文化时，必须进行系统思考，从企业所处的发展阶段来看一看面临着什么样的挑战，企业文化又应如何表现，与企业文化共存的还有哪些因素，企业文化又如何和这些因素协调在一起，共同促进企业的发展。
彼得·圣吉认为，系统思考就是把所有事物看作是一个相互关联的系统。既要看到组成部分，还要看到各部分之间的相互作用，并把系统中的人物、能量等因素加以处理和协调。昨天在塔尔寺，我遇到一位藏传佛教的僧人，他的一段话很感人。他说，当你观察一朵花时，你就能看到整个世界。在这朵花里可以看到阳光的作用，看到土壤的作用，看到雨水的作用，看到养分的作用，看到风的作用，这些构成了你所看到的这朵花。按照系统思考方法去观察分析、管理或者协调一件事情的时候，我们既不能只见树木不见森林，当然也不能只见森林不见树木。只见树木不见森林缺少宏观的思维，但比较可怕的是在企业有些人只见森林不见树木，他有宏观的概念，但是没有解决具体问题的办法，在困难面前常常很困惑。
我们运用系统思考理论来解决企业的实际问题时，通常有三个方法。第一个是看长期来处理近期，第二个是看全局来掌握局部，第三个是看动态来掌握静态。防止分割的思考，建立整体的思考；防止静止的思考，建立动态的思考；防止表面的思考，建立本质的思考。这是系统思考的一个基本理论。运用到企业管理中，我认为就应该像黄铁鹰先生所说的，管理是一个微观实验室的任务。也就是说，在管理上去探讨过多的宏观理论，对于解决实际问题帮助有限。只有把自己当做是微观实验室的一个实验员，才能找到最好的解决办法。我相信每位企业家走到今天，都有自己独特的办法和体会。系统理论是一种无限细分的思维方式，对于我们做管理的来说，在微观实验里就意味着不仅仅要看清外部世界，还要看清内部世界；不仅仅要管理有形的资产，还要控制无形资源，要研究一些潜在的规则，等等。掌握了系统思考的方法，会使我们的管理处于主动的最佳的状态。
面临的几个短板
由于企业经营的难度不断加大，企业所处的行业不同，市场竞争越来越激烈等情况，企业每天都会遇到各种各样的问题，但有些问题是具有共性的。
先说原动力。我们看到，现在一些企业家的原动力不是越来越强了，而是越来越弱了。企业领导班子建设也是一个突出的问题。国有企业的班子不团结，对于员工来说是一个灾难；民营企业班子不团结，可能就意味着企业的分裂了，很多民营企业就倒在班子建设上。共苦容易，同甘难。企业创业初期，不论是亲人朋友都很容易同心同德，同心协力；成功之后，就开始同床异梦，同室操戈，最后同归于尽。我们做企业文化的，对原动力建设是负有责任的。
再说共识力。企业家一个人的理想，怎样变成所有人的梦想，就看企业家能不能让员工相信你了。牛根生这个人我非常佩服，他说过一句话很经典：“如果你要创业的话，你一定要记住，不是你真的干成了什么，而是别人相信你能干成什么。”这不是忽悠人。咱们买股票不就是买个相信吗？你没有内幕消息，不认识它的财务总监，但为什么选它，你是相信它能干成，相信它的股价能上去。“相信能干成”的力量是超越一切的。企业常常忽略这种能力建设，不知道如何把一个人的梦想变成所有人的理想。怎样加强这种能力建设？第一，沟通管理的技术，要保证你的话员工都能听懂。第二，知识管理，比如企业人力资源总监的经验是一代一代传承下去呢，还是每换一个总监就得从头再学？人是有记忆的，企业也应当有记忆。如果企业没有一个知识管理的理念和体系，一旦有一个人离职，尤其是关键岗位的人离职，这个点上就会瞬间失忆，因为所有的经验都只在离职人的脑子里呢。第三是协同管理的技术。企业要建立共识力，想让你的员工相信你，跟着你走，这三个技术是非常重要的。
最后看管控力。共识力是让一个人的梦想变成所有人的理想，管控力就是要让企业战略落实到每个人的行为上。许多企业困惑的是战略不能落地。在一些企业，对于发展战略，可能大部分普通员工连听都听不懂，他也不想听，也不感兴趣。在这种情况下，企业家即使举起了大旗，定了远大目标和方向，但员工是各打各的，那就别想取得全面胜利。因此，企业必须要有一套技术，能够监控每天、每个岗位都在创造与企业战略目标相关的价值，否则就是在消耗企业。我建议大家掌握以下几个管控力建设的技术：一是通过运营过程管理，使企业处于良性运作状态。二是组织的设计。有人说组织设计是先画架构，再谈流程，现在看这是被验证过的失败的逻辑。组织设计一定是先做流程，再做架构。否则，你为了安排一堆人，就会因人设事，先定下一个庞杂的组织架构，再要想画出一个先进的流程来就不大可能了。三是运算管理的技术。只要把资源分配和资源使用控制好了，从某种意义上说，就从根上控制了管理层面。这一点对具有一定规模的企业来说尤其重要。
原动力、共识力、管控力，是一些企业面临的共同问题，也是管理上的三个短板。
文化如何落地
我在与企业一把手谈到企业文化时，他们必问企业文化该怎么落地。我想，文化不等于文化力，现在一些企业的文化，墙上贴着，本上写着，还有歌曲电影，但这种文化能变成推动企业发展的动力吗？不一定。事实表明，从文化到文化力，有一个精神的逾越过程，能否越过去，决定了企业文化能不能落地的问题。
牛根生说过一句话：如果你能让每个参与者的利益高于你的利益，那么他们的主观能动性就会被极大地调动起来，你的事就是他的事。牛根生创立了蒙牛公司，但牛根生的股权没有超过10%。在蒙牛上市前，他的股权只有4.67%。现在咱们谈文化力，谈原动力，谈企业文化落地，我觉得一定要从中受到启发。牛根生就用不到5%的股权，控制了这个公司的发展。马云也一样，他在阿里巴巴只有5%的股权，但到今天，马云仍然是阿里巴巴的精神领袖和实际控制者。由此可见，企业家的观念和行为对企业文化的落地是多么重要。
最后我还想特别提醒大家一句，企业在发展中遇到的真正挑战，常常不是你有没有钱去投某种业务，而是你有没有对企业文化的包容度。假使一个企业进入了不同的业务，这个业务的贡献率又可能会很高，可这个业务和企业传统业务的文化特征很可能是不一样的。企业有没有可以包容到不同业务的一种文化，这非常关键。还是那句话，哪怕你有一万次成功，也不能推导出你第一万零一次也一定会成功。所以，当我们在安排或转型到新的业务时，容易在文化上遇到一些挑战，很好地应对这个挑战，不但关系到企业文化能否落地，更关系到企业能否继续发展。
有的企业长盛不衰，而有的企业昙花一现，这是为什么？如果我们找到了答案，企业的其他问题或许会迎刃而解。
不可回避的“门槛”
我认为，企业在经营发展中必须要跨越一些门槛，而这些门槛是不能通过投机取巧的办法来跨过或回避的。无论企业大小，也无论什么所有制、什么行业的企业，都必须要面对一道道门槛。
在创业阶段，企业有没有强势的领导去大力推动自主创造或创新，就成为一道门槛。当企业有了一定的业务规模，开始走向集团化阶段时，就会由原来一个领导做决定变成若干个领导做决定，赋予每一个领导多大的权限，又如何让他们胜任新岗位，这也是一道门槛。接着，通过集团化走上规模化，企业就要面临控制危机，面临多种产业和多个利润主体的差异的问题了，解决不好就会使企业分散化和离心化倾向越来越严重。如何去控制一个庞大的联合舰队，怎样实现管理的精细化，怎样克服决策的缓慢，克服太多的官僚习气，就成了新的门槛。当然，企业还会遇到其他的门槛。
企业的生命力是在一次次克服危机、一次次跨过门槛的过程中形成的。作为一个企业，先不要想能不能活100年，先要清醒地知道，眼下你正面临着哪个阶段，遇到了什么问题，又有没有能力和勇气去跨越这些门槛。
管理要系统思考
我们知道，企业的营销、生产、供应、技术、财务，对企业的贡献可以量化出来。企业文化是干什么的，它对企业有什么贡献？要想知道它的作用价值，我们研究企业文化时，必须进行系统思考，从企业所处的发展阶段来看一看面临着什么样的挑战，企业文化又应如何表现，与企业文化共存的还有哪些因素，企业文化又如何和这些因素协调在一起，共同促进企业的发展。
彼得·圣吉认为，系统思考就是把所有事物看作是一个相互关联的系统。既要看到组成部分，还要看到各部分之间的相互作用，并把系统中的人物、能量等因素加以处理和协调。昨天在塔尔寺，我遇到一位藏传佛教的僧人，他的一段话很感人。他说，当你观察一朵花时，你就能看到整个世界。在这朵花里可以看到阳光的作用，看到土壤的作用，看到雨水的作用，看到养分的作用，看到风的作用，这些构成了你所看到的这朵花。按照系统思考方法去观察分析、管理或者协调一件事情的时候，我们既不能只见树木不见森林，当然也不能只见森林不见树木。只见树木不见森林缺少宏观的思维，但比较可怕的是在企业有些人只见森林不见树木，他有宏观的概念，但是没有解决具体问题的办法，在困难面前常常很困惑。
我们运用系统思考理论来解决企业的实际问题时，通常有三个方法。第一个是看长期来处理近期，第二个是看全局来掌握局部，第三个是看动态来掌握静态。防止分割的思考，建立整体的思考；防止静止的思考，建立动态的思考；防止表面的思考，建立本质的思考。这是系统思考的一个基本理论。运用到企业管理中，我认为就应该像黄铁鹰先生所说的，管理是一个微观实验室的任务。也就是说，在管理上去探讨过多的宏观理论，对于解决实际问题帮助有限。只有把自己当做是微观实验室的一个实验员，才能找到最好的解决办法。我相信每位企业家走到今天，都有自己独特的办法和体会。系统理论是一种无限细分的思维方式，对于我们做管理的来说，在微观实验里就意味着不仅仅要看清外部世界，还要看清内部世界；不仅仅要管理有形的资产，还要控制无形资源，要研究一些潜在的规则，等等。掌握了系统思考的方法，会使我们的管理处于主动的最佳的状态。
面临的几个短板
由于企业经营的难度不断加大，企业所处的行业不同，市场竞争越来越激烈等情况，企业每天都会遇到各种各样的问题，但有些问题是具有共性的。
先说原动力。我们看到，现在一些企业家的原动力不是越来越强了，而是越来越弱了。企业领导班子建设也是一个突出的问题。国有企业的班子不团结，对于员工来说是一个灾难；民营企业班子不团结，可能就意味着企业的分裂了，很多民营企业就倒在班子建设上。共苦容易，同甘难。企业创业初期，不论是亲人朋友都很容易同心同德，同心协力；成功之后，就开始同床异梦，同室操戈，最后同归于尽。我们做企业文化的，对原动力建设是负有责任的。
再说共识力。企业家一个人的理想，怎样变成所有人的梦想，就看企业家能不能让员工相信你了。牛根生这个人我非常佩服，他说过一句话很经典：“如果你要创业的话，你一定要记住，不是你真的干成了什么，而是别人相信你能干成什么。”这不是忽悠人。咱们买股票不就是买个相信吗？你没有内幕消息，不认识它的财务总监，但为什么选它，你是相信它能干成，相信它的股价能上去。“相信能干成”的力量是超越一切的。企业常常忽略这种能力建设，不知道如何把一个人的梦想变成所有人的理想。怎样加强这种能力建设？第一，沟通管理的技术，要保证你的话员工都能听懂。第二，知识管理，比如企业人力资源总监的经验是一代一代传承下去呢，还是每换一个总监就得从头再学？人是有记忆的，企业也应当有记忆。如果企业没有一个知识管理的理念和体系，一旦有一个人离职，尤其是关键岗位的人离职，这个点上就会瞬间失忆，因为所有的经验都只在离职人的脑子里呢。第三是协同管理的技术。企业要建立共识力，想让你的员工相信你，跟着你走，这三个技术是非常重要的。
最后看管控力。共识力是让一个人的梦想变成所有人的理想，管控力就是要让企业战略落实到每个人的行为上。许多企业困惑的是战略不能落地。在一些企业，对于发展战略，可能大部分普通员工连听都听不懂，他也不想听，也不感兴趣。在这种情况下，企业家即使举起了大旗，定了远大目标和方向，但员工是各打各的，那就别想取得全面胜利。因此，企业必须要有一套技术，能够监控每天、每个岗位都在创造与企业战略目标相关的价值，否则就是在消耗企业。我建议大家掌握以下几个管控力建设的技术：一是通过运营过程管理，使企业处于良性运作状态。二是组织的设计。有人说组织设计是先画架构，再谈流程，现在看这是被验证过的失败的逻辑。组织设计一定是先做流程，再做架构。否则，你为了安排一堆人，就会因人设事，先定下一个庞杂的组织架构，再要想画出一个先进的流程来就不大可能了。三是运算管理的技术。只要把资源分配和资源使用控制好了，从某种意义上说，就从根上控制了管理层面。这一点对具有一定规模的企业来说尤其重要。
原动力、共识力、管控力，是一些企业面临的共同问题，也是管理上的三个短板。
文化如何落地
我在与企业一把手谈到企业文化时，他们必问企业文化该怎么落地。我想，文化不等于文化力，现在一些企业的文化，墙上贴着，本上写着，还有歌曲电影，但这种文化能变成推动企业发展的动力吗？不一定。事实表明，从文化到文化力，有一个精神的逾越过程，能否越过去，决定了企业文化能不能落地的问题。
牛根生说过一句话：如果你能让每个参与者的利益高于你的利益，那么他们的主观能动性就会被极大地调动起来，你的事就是他的事。牛根生创立了蒙牛公司，但牛根生的股权没有超过10%。在蒙牛上市前，他的股权只有4.67%。现在咱们谈文化力，谈原动力，谈企业文化落地，我觉得一定要从中受到启发。牛根生就用不到5%的股权，控制了这个公司的发展。马云也一样，他在阿里巴巴只有5%的股权，但到今天，马云仍然是阿里巴巴的精神领袖和实际控制者。由此可见，企业家的观念和行为对企业文化的落地是多么重要。
最后我还想特别提醒大家一句，企业在发展中遇到的真正挑战，常常不是你有没有钱去投某种业务，而是你有没有对企业文化的包容度。假使一个企业进入了不同的业务，这个业务的贡献率又可能会很高，可这个业务和企业传统业务的文化特征很可能是不一样的。企业有没有可以包容到不同业务的一种文化，这非常关键。还是那句话，哪怕你有一万次成功，也不能推导出你第一万零一次也一定会成功。所以，当我们在安排或转型到新的业务时，容易在文化上遇到一些挑战，很好地应对这个挑战，不但关系到企业文化能否落地，更关系到企业能否继续发展。