论文部分内容阅读
吉林省联社成立六年来,抢抓机遇,在票据置换、产权改革、三年补亏、利率政策、科技研发、企业文化、应对竞争等重大问题上,攻坚克难,创造了吉林农信崭新的发展局面:经营规模不断扩大,服务功能持续增强;内控制度不断完善,风险管理明显加强;资产质量不断提高,历史包袱有效化解;科技水平不断进步,管理能力显著提升;企业文化不断推进,员工素质全面提高。过去五年,我们完成了“抢机遇、快发展、上规模、强基础”的发展阶段。今后就是要步入“质量、规模、效益”科学发展之路。过去五年,我们完成了建章建制、革故鼎新的规范整治,今后要向精细化管理、提升内在品质转变。过去五年,我们完成了深化农村信用社改革的阶段性任务,今后要向组建农村商业银行、建设一流金融企业的宏伟目标阔步前行。
新形势、新任务对我们提出了新的更高的要求,我们需要更新思想观念、转变发展方式,强化发展措施,提高管理水平,在新的起点上推进全省农村信用社实现新的跨越。
一是在发展理念上,由政策性支农向商业化支农转变。随着经营规模的扩大,服务领域的拓展,农村信用社已经由单一的支农服务,不断向全社会提供金融服务延伸。要在坚持“三农”服务方向不变、“三农”市场稳固的前提下,坚持市场化、商业化取向,按市场规律办事,以防范风险为前提,以客户为中心,以满足客户全方位、多层次的金融需求为手段,实现经济效益最大化。
二是在发展方式上,由规模扩张向提升质量转变。省联社成立之初,农村信用社规模小,底子薄,包袱重,因此,迅速扩大发展规模是在激烈的市场竞争中求得生存必经之路。六年来,存款年均增长28.5%,贷款年均增长30%,存款规模跃升至全省金融机构第二位,贷款规模连续两年位居商业银行第一位。随着规模的不断扩大和外部环境的不断变化,特别是在当前特殊的经济形势下,转变发展方式成为了必然选择。要把工作中心和着力点放到高质量发展上,放在提高综合能力和竞争实力上,严把贷款投放质量关,改变贷款发放方式,适度上收贷款权限,逐步解决贷款审批权限过于分散的问题。开发信贷品种,提高盈利能力,加大风险拨备提取,全面提升发展质量和风险管理水平。
三是在经营收益上,由高成本、高收益向低成本、高收益转变。随着农村金融服务体系建设的不断推进,农村信用社在农村金融市场独家垄断、利率自由定价的时代已经结束。五年多的发展让我们拥有了一大批优质客户群体,创新了信贷品种,健全了服务网络,与广大农民结下了深厚的感情,只要能把成本控制在相对合理的水平,就能牢牢地站稳农村市场,在竞争中赢得主动,赢得长远的发展。在存款上,通过精品网点建设、强化优质服务、对公客户营销、压缩存款绩效等方式降低资金成本。在贷款上,坚持“宁让利润,不让市场”的原则,合理降低利率水平,吸引并留住客户。同时,科学设置岗位,明确岗位职责,优化人力资源配置,最大限度降低人力资源成本。
四是在经营管理上,由传统经营方式向流程化管理转变。由于省联社成立时间较短,管理层级多、管理链条长的问题还没有完全理顺,部分干部员工业务技能低,经营管理粗放,存在较多的不合规行为和风险隐患。要着重从规范基础工作入手,从建章立制入手,从规范操作入手,从提高人员素质和业务技能入手,强化监督约束,逐步建立按章办事、管理科学、严谨有序的流程化管理体制,实现用制度管人、用现代化手段管人。要建立以资产质量和经济效益为核心的考核评价体系,妥善处理规模、质量、效益的关系,规范履职行为。
五是在管理方式上,由统一管理模式向差异化管理转变。省联社成立之初,扩大规模,提高质量是全省农村信用社共同面对的课题。各项工作统一部署,强力推进,效果明显。经过五年多的发展,由于发展基础不同和区域经济差异等原因,各地区、各联社之间发展不平衡的问题日益显现,并且呈不断拉大的趋势。这就需要对管理模式进行调整。一方面,要根据各地的实际分类指导,差别授权、差别授信,体现管理的差异化。另一方面,各地在贯彻上级的指导精也要根据各自的具体情况,创造性地执行。
六是在能力建设上,由落实执行型向开拓创新型干部转变。省联社成立六年来,以“规定动作”为主,并逐步形成了严要求、快节奏、善执行的工作氛围。规范整治时期需要的是狠抓落实、执行有力的干部,发展时期更需要开拓创新、有创造力的干部。随着事业的发展壮大,各级高管人员必须提高把握宏观形势、驾驭复杂的能力和水平。要加强对新情况、新问题的研究,改变思维方式、创新工作方法。树立对事业高度负责的事业心、责任感,要有敢于承担风险的勇气和信心,只要对农村信用社事业发展有利,就要敢于尝试,大胆实践。大力加强员工执业技能培训提高,通过自我学习、学历教育、业务培训、岗位锻炼等方式,实现由适应型到专家型转变。
七是在业务品种上,由传统的结算业务向提供全方位的金融服务转变。丰富的金融产品是适应激烈的市场竞争,实现自身的发展壮大的有力武器,也是提高“三农”服务水平的必然要求。要在严控风险的情况下,逐步开办票据、理财、银行卡、外汇等现代金融服务品种,为客户提供全方位的金融服务,在服务中提升品牌,树立形象。加大引进和培养专业人才力度,为开展新业务提供人才保证。要完善和规范操作流程,规避和防范风险。
八是在企业文化建设上,由形似向神似转变。2006年4月,省联社启动“新文化工程”正式,聘请知名专业公司对吉林农信传统文化进行梳理和提炼,并融合现代化企业元素,经过三年多时间的倾力打造,视觉文化、服务文化、诚信文化、风险文化、执行文化等具有吉林农信特色的企业文化不断丰富和完善,形成了“至诚至善,自律自强”的企业精神,积累了宝贵的精神财富。今后一段时期,重点要将企业文化由视觉文化、服务文化向理念文化转移,建立长效机制,把企业文化的要求具体化、制度化,加强教育、宣传和引导,增加员工对企业文化的认知度、认可度,提高广大干部员工践行企业文化的自觉性和内动力。强化约束,持之以恒,不断推动企业文化由被动到自觉、由勉强到习惯的转变、由形似到神似的转变,通过长期坚持不懈的努力,打造和形成永世传承的企业精神。
(省联社办公室供稿)
新形势、新任务对我们提出了新的更高的要求,我们需要更新思想观念、转变发展方式,强化发展措施,提高管理水平,在新的起点上推进全省农村信用社实现新的跨越。
一是在发展理念上,由政策性支农向商业化支农转变。随着经营规模的扩大,服务领域的拓展,农村信用社已经由单一的支农服务,不断向全社会提供金融服务延伸。要在坚持“三农”服务方向不变、“三农”市场稳固的前提下,坚持市场化、商业化取向,按市场规律办事,以防范风险为前提,以客户为中心,以满足客户全方位、多层次的金融需求为手段,实现经济效益最大化。
二是在发展方式上,由规模扩张向提升质量转变。省联社成立之初,农村信用社规模小,底子薄,包袱重,因此,迅速扩大发展规模是在激烈的市场竞争中求得生存必经之路。六年来,存款年均增长28.5%,贷款年均增长30%,存款规模跃升至全省金融机构第二位,贷款规模连续两年位居商业银行第一位。随着规模的不断扩大和外部环境的不断变化,特别是在当前特殊的经济形势下,转变发展方式成为了必然选择。要把工作中心和着力点放到高质量发展上,放在提高综合能力和竞争实力上,严把贷款投放质量关,改变贷款发放方式,适度上收贷款权限,逐步解决贷款审批权限过于分散的问题。开发信贷品种,提高盈利能力,加大风险拨备提取,全面提升发展质量和风险管理水平。
三是在经营收益上,由高成本、高收益向低成本、高收益转变。随着农村金融服务体系建设的不断推进,农村信用社在农村金融市场独家垄断、利率自由定价的时代已经结束。五年多的发展让我们拥有了一大批优质客户群体,创新了信贷品种,健全了服务网络,与广大农民结下了深厚的感情,只要能把成本控制在相对合理的水平,就能牢牢地站稳农村市场,在竞争中赢得主动,赢得长远的发展。在存款上,通过精品网点建设、强化优质服务、对公客户营销、压缩存款绩效等方式降低资金成本。在贷款上,坚持“宁让利润,不让市场”的原则,合理降低利率水平,吸引并留住客户。同时,科学设置岗位,明确岗位职责,优化人力资源配置,最大限度降低人力资源成本。
四是在经营管理上,由传统经营方式向流程化管理转变。由于省联社成立时间较短,管理层级多、管理链条长的问题还没有完全理顺,部分干部员工业务技能低,经营管理粗放,存在较多的不合规行为和风险隐患。要着重从规范基础工作入手,从建章立制入手,从规范操作入手,从提高人员素质和业务技能入手,强化监督约束,逐步建立按章办事、管理科学、严谨有序的流程化管理体制,实现用制度管人、用现代化手段管人。要建立以资产质量和经济效益为核心的考核评价体系,妥善处理规模、质量、效益的关系,规范履职行为。
五是在管理方式上,由统一管理模式向差异化管理转变。省联社成立之初,扩大规模,提高质量是全省农村信用社共同面对的课题。各项工作统一部署,强力推进,效果明显。经过五年多的发展,由于发展基础不同和区域经济差异等原因,各地区、各联社之间发展不平衡的问题日益显现,并且呈不断拉大的趋势。这就需要对管理模式进行调整。一方面,要根据各地的实际分类指导,差别授权、差别授信,体现管理的差异化。另一方面,各地在贯彻上级的指导精也要根据各自的具体情况,创造性地执行。
六是在能力建设上,由落实执行型向开拓创新型干部转变。省联社成立六年来,以“规定动作”为主,并逐步形成了严要求、快节奏、善执行的工作氛围。规范整治时期需要的是狠抓落实、执行有力的干部,发展时期更需要开拓创新、有创造力的干部。随着事业的发展壮大,各级高管人员必须提高把握宏观形势、驾驭复杂的能力和水平。要加强对新情况、新问题的研究,改变思维方式、创新工作方法。树立对事业高度负责的事业心、责任感,要有敢于承担风险的勇气和信心,只要对农村信用社事业发展有利,就要敢于尝试,大胆实践。大力加强员工执业技能培训提高,通过自我学习、学历教育、业务培训、岗位锻炼等方式,实现由适应型到专家型转变。
七是在业务品种上,由传统的结算业务向提供全方位的金融服务转变。丰富的金融产品是适应激烈的市场竞争,实现自身的发展壮大的有力武器,也是提高“三农”服务水平的必然要求。要在严控风险的情况下,逐步开办票据、理财、银行卡、外汇等现代金融服务品种,为客户提供全方位的金融服务,在服务中提升品牌,树立形象。加大引进和培养专业人才力度,为开展新业务提供人才保证。要完善和规范操作流程,规避和防范风险。
八是在企业文化建设上,由形似向神似转变。2006年4月,省联社启动“新文化工程”正式,聘请知名专业公司对吉林农信传统文化进行梳理和提炼,并融合现代化企业元素,经过三年多时间的倾力打造,视觉文化、服务文化、诚信文化、风险文化、执行文化等具有吉林农信特色的企业文化不断丰富和完善,形成了“至诚至善,自律自强”的企业精神,积累了宝贵的精神财富。今后一段时期,重点要将企业文化由视觉文化、服务文化向理念文化转移,建立长效机制,把企业文化的要求具体化、制度化,加强教育、宣传和引导,增加员工对企业文化的认知度、认可度,提高广大干部员工践行企业文化的自觉性和内动力。强化约束,持之以恒,不断推动企业文化由被动到自觉、由勉强到习惯的转变、由形似到神似的转变,通过长期坚持不懈的努力,打造和形成永世传承的企业精神。
(省联社办公室供稿)