面向市场的项目是联结动态的、独特的价值需求和稳定的企业部门之间的管道，部门为项目供给专业资源、项目向客户交付成果并为企业赢回利益。这种逻辑关系看起来很简单，但实现起来却很不容易：市场和客户的需求是模糊的、变动的；企业的资源是有限的，是需要在多个项目中合理分配的；企业的资源能力并不总是胜任项目的工作需求的。作为联结项目与项目、项目与部门、项目与供应商、项目与客户这些众多关系枢纽的项目管理办公室（Project Management Office，PMO）就不能只是扮演一个按程序办事的官僚部门角色。如果说一个项目就是与不确定性、与时限、与资源短缺、与竞争对手的一场战斗、一次战役甚至一场战争，那么PMO就应该成为企业打赢这次战斗、这个战役和这场战争的作战部。
　　作为作战部，PMO要有对战场和潜在战场的情势判断能力。我们一般认为PMO是一个企业的内部部门，但封闭在内部的部门是不可能成为作战部门的，而仅靠服务也是不能打赢一场战争的。PMO对市场、客户、供应商及竞争对手信息收集的目的与市场部、规划部、合约部收集这些信息的性质大不相同，后者收集的大多数是中性的信息，而前者则是围绕“成功”二字开展的各项推演，是包含了联结企业目标和各项资源的策略分析，是面向合规的项目化方式的计划。
　　作为作战部，要有对企业目标本质的洞察力和资源的动员能力。战场的局势瞬息万变，需要采用灵活机动的战略战术，要做到项目能够撒得开、收得拢、打得赢、撤得出，PMO需要深刻理解、挖掘和创造出项目对企业的价值所在和对相关方的价值所在。这样才能设定项目管理的基本原则和建立项目管理的基础阵型，才能做到刚性的价值指向和柔性的行动策略之间的对立统一，也才能对企业内外部的资源进行有效的训练、动员和调拨。
　　作为作战部，PMO要有对战场形势的实时掌握和把控能力。PMO绝不是简单为项目经理服务的，也不仅仅是为项目管理服务的，它在很大程度上是为项目治理服务的，这些服务不是端茶倒水，而是预判、提醒、预警和拉闸。企业的每一级PMO都是在同级别的项目之外而不在项目之内，它不受同级别的项目经理指挥，它是对项目经理的上司、项目发起人负责，它是项目决策者的助手而不是项目执行者的下属。PMO的一项责任是避免项目陷入局部的、一城一地的得失而使团队丧失整个战斗力。
　　作为作战部，PMO要有战后复盘和企业知识资产积累的能力。PMO是项目的枢纽，也是最全面掌握项目状况的部门，它最有资格也最应该去总结项目的成败得失，要与稳定的部门协作完成“去项目管理”的过程，即由项目转向产品化、运营化。PMO承担了联结临时性的项目和可持续性的企业之间的责任，承担了归拢项目文档、经验教训总结与分享等知识管理工作，以尽可能为处于前方的项目赋能和减负。
　　作为作战部，PMO的成员需要有足够的一线战斗的阅历，也需要通晓行政规则，最好是在项目和不同部门工作过。没有见过刺刀见红的纸上谈兵是作战部的大忌，没有获得过后方支援的独胆英雄是作战部的大忌，没有听到过炮声只在办公桌后面听汇报也是作战部的大忌。企业需要打通PMO、项目、部门之间的人员流动渠道以實现人员能力的迭代提升。