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【摘 要】目前建筑市场竞争激烈，工程成本的好坏，关系到建筑企业能否生存的关键问题，本文针对施工阶段的成本控制方法进行了详细的分析，分团队组建，经济技术分析，事前、事中、事后控制，并联系实际进行了阐述，使建筑企业在施工阶段成本的控制，有所参考，有一定借鉴意义。
【关键词】成本控制；经济技术分析；事前控制；事中控制；事后控制
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业拥有合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
盈利是企业发展的动力，是领导管理水平的重要体现。以项目盈利为核心，强化经营管理工作，做到“干前预控、干中核算、边干边算、干好结算”的经验策略，对项目管理实行全方位、全过程的成本控制。堵塞现场管理中的漏洞，确保利润不流失，提高項目的盈利水平。
招投标阶段的成本预测比较关键，直接关系到以后的成本 控制。例如2008年12月，某矿区沉陷治理工程，甲方非专业人员，招标原则是低价中标，正常计取造价拦标价优惠19.5%，施工单位为了中标报价较低，结果8100万元的合同额，造成潜亏1000万元，即时再好的管理模式，也很难改变该工程的亏损现状。
总体来讲，加强施工企业成本管理，应从以下几方面着手。
1、组建高效的团队
组织，从狭义上说，就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，工程管理人员组成了项目管理团队。团队内配备专门的成本管理人员，明确责任，加强管理。人的因素是项目的核心灵魂，是项目实施成功的第一步。
2、经济技术分析
通过方案比较，确定经济可行的方案。采用价值工程，对同一工程项目的施工，可以有不同的施工方案，选择最合理的方案是降低施工成本的有效途径。采用价值工程，可以解决施工方案优化的难题。应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，争取提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。如：高层施工确定外架形式，用双排架，还是爬架等，分析它们的总费用，考虑工期、安全的影响等，综合考虑采用最优方案。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3、事前控制
事前控制(Feed forward Control)系在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。事前编制详细成本控制策划书，策划书中要明确具体的人员分工，具体部位的工程成本控制要点，容易产生的偏差；成本预控措施，成本预测等内容，要切实可行，可操作。成本全员参与使人人头上有指标，并与个人收入挂钩，编制成本策划书的过程如下：
1）施工图预算编制及会审。
2）人、材、机总计划编制。
3）劳务、大宗材料招标定价。目前建筑市场，劳务费普遍超过预算价，劳务费占一定比例，为了选择质优价廉的劳务公司施工，要进行劳务招标。
4）其他人、材、机市场调研。
5）根据施工组织设计、专项措施计算周转材料使用量及摊销量。
6）按大宗材料招标价或市场计算技术措施费。
7）根据工期和现场管理人员人数、阶段，工资水平，分配一定额度管理费。
8）合成整体目标成本。
制定了准确，完善的成本策划书，参照严格执行。
4、事中控制
过程控制是工程造价控制的主要阶段,关系到工程的总体成本。参照制定的成本策划书严格执行，分析产生偏差的原因，并及时纠偏，及时奖惩。
4.1严格控制材料费
控制材料用量，合理确定价格，材料费在工程中平均占约65%，占工程直接费的70%，因此工程材料在建筑中起着举足轻重的作用，材质的优劣直接影响工程质量。材料的价格，验收数量和合理使用，直接影响着工程成本和经济效益。必须加强以下几方面的管理，实施材料环节的有效管理。
1）材料计划：工地技术员结合工程需要，依据预算数量、规格、品种、提前提供材料计划和供应日期，经工地负责人审核、认可签字后，交付材料主管组织供应，实施材料计划的有序管理。
2）材料采购：地材、零星材料、周转材料，材料主管应会同工地负责人、工地材料员，通过考察市场，比质论价后，签定供料合同，适时批量供应。
3）外购大宗材料采用多家供货商集中报价，材料招标制度。努力降低材料价格，杜绝材料的浪费现象。外购零星材料货比三家，质优价廉者优先选用。
4）材料验收：进场材料的验收应由验收员、保管员两人共同验收签字，并于次日前对验收单编号。且验收人员必须具备材质鉴别能力，有高度的责任心和原则性，确保验质验量的准确。避免亏吨、亏方、多记漏记现象。
5）材料管理：材料进场验收后应分类整齐堆放，妥善保管，及时入帐，并做到帐面干净、字迹工整、数字清晰。材料的每月盘点，要与工程进度验收和产值统计同步，根据实际情况消耗材料，不允许擅自扩大和缩小材料库存，杜绝弄虚作假的虚库存。项目部及工地材料台账完善准确。
6）材料使用：工地材料员是材料验收、消耗、核算的主要负责人。应以预算为依据，掌握控制材料的合理使用，消耗和核算。对当月材料盘点出入较大者，要分析查找原因，并向工地负责人说明情况，同时应采取相应措施加以纠偏控制。 7）材料与作业队劳务费挂钩，节超比例纳入合同中，节奖超罚。
4.2严格控制人工费，控制计时工的支出
1）进入工地的作业班组或作业队必须与项目部签订劳务合同后，方可施工。劳务合同签订时应由工地负责人、经营经理共同参与，最终由经理审定。劳务合同中应注明作业班组或作业队应达到的质量、安全、文明施工、材料节约的程度、奖励与处罚、单价及施工内容，作为工作量的结算依据之一，所签订的合同必须在经营部备案存档。
2）劳务合同规定原则上一律实行计件，每月最后一周由工程负责人、施工员、技术员、作业班组或作业队共同验收工程量，交核算员按签订的合同单价及有关规定套用定额、计算工资，无合同不予结算。定额工日统一执行，如遇特殊情况需浮动定额单价时，提前经经理、工地负责人、经营经理审定。
3）对做业队劳务费的结算，需有工程量验收单原始资料、合同或参照合同的编号方可进行结算。结算单需经核算员、施工员、工地负责人、经营经理、项目经理签字后，方可报公司入帐。
4）工程量的结算方法：工程量所在部位验收合格后方可进行工程量结算；工程量由现场技术员计算，工地负责人核实；结算时技术员必须详细注明工程量所在部位，工程量结算单必须由技术员、工地负责人签字。核算员拿到结算单后应对照施工图纸对结算单进行严格审核，不符合事实不予结算。
5）不具备计件条件的实行小包工，小包工应在50工日以内并有工地负责人、施工员、技术员共同参与制定。
6）原则上不允许出现计时工，必须出现时，由工长报工地负责人同意后由施工员会同技术员当天开出计时工单，并注明施工内容、时间、人数，当天留底，当日或次日交核算员或技术员一份，逾期不交视为作废，月末不予结算。核算员或技术员收到后注明收到时间并编号备查。计时工由施工员和技术员共同签字方可有效，技术员应对应定额施工内容核实计时工，避免与计件工重复。
7）项目成本的人工费按不超过完成工作量的22%控制。
4.3严格控制机械费的支出
1）机械费控制方面要完善合同化管理，大型土方等工程采用预算价与市场价相结合，进行招标定价。
2）成立机械管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜；对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清解决问题的办法。
3）严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备的内部合理调度，提高主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用；如自由机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。
4）严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。
4.4加强项目收入管理
加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。严格现场签证管理，签证要随施工进度同步进行，工地核算员建立签证档案，按合同积极索赔。
4.5积极回收工程款，降低资金使用成本
目前年贷款利率6.5%左右，正常的工程合同按月进度付款70%-90%不等，有的项目要求垫资额度比较大，并且现在的建筑市场竞争比较激烈，让利较多，利润较低；资金晚收回一年资金成本就会增加6.5%，本来有利润的工程利润就会降低，甚至赔钱，并且可能遇到甲方经济形势不好，甚至资金链断裂的现象，那就亏大了。所以资金回收直接关系到成本。
4.6控制其他费用的支出
其他间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。
成本控制好是综合的反映，还要控制合理的工期，不造成浪费；控制好质量，不造成返工；控制好安全，不出现事故等。
5、事后控制
工程成本事后分析,用“工程对比、成本项目表”,对比相同結构的项目.参考每平方的对比值,找出差距大的类别成本.再根据类别用相关的查询找出具体的差距。如在工程对比中，土建材料的每平方相差很大，可用“成本汇总及对比”->"项目材料用量对比表"，查询出是哪些土建材料相差很大。
项目部需每月对项目工地进行一次核算。测算工程成本情况，找到主要的盈亏点，亏损的想办法能及时纠偏的，马上采取措施。如表1所示：
不仅要有总表，还要有分表具体分析主要的人材机分项，主要的材料盈亏情况。
工程竣工结算后，对亏损工程应进行材料总核算，对超出允许亏吨、亏方范围出入较大者，要追查原因、追究责任，并对相关责任人做出处罚。
参考文献
[1]《建筑》2012第8期总第712期《施工阶段造价管理的主要环节》
[2]《建筑》2012第10期总第714期《大型深基坑工程项目成本控制方法与研究》
[3]刘鹏飞.《建筑施工成本控制的研究与探索》
[4]《项目管理》中国矿业大学出版社（主编 宁云才 副主编 张为民）2007年5月第2次印刷
[5]《现代项目管理概论》电子工业出版社（白思俊等编著）2006年10月第1次印刷
[6] 建设工程教育网 首页>建筑文苑>工程管理> 正文2007-5-8 《建筑施工企业如何在工程施工阶段进行成本控制》
【关键词】成本控制；经济技术分析；事前控制；事中控制；事后控制
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业拥有合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
盈利是企业发展的动力，是领导管理水平的重要体现。以项目盈利为核心，强化经营管理工作，做到“干前预控、干中核算、边干边算、干好结算”的经验策略，对项目管理实行全方位、全过程的成本控制。堵塞现场管理中的漏洞，确保利润不流失，提高項目的盈利水平。
招投标阶段的成本预测比较关键，直接关系到以后的成本 控制。例如2008年12月，某矿区沉陷治理工程，甲方非专业人员，招标原则是低价中标，正常计取造价拦标价优惠19.5%，施工单位为了中标报价较低，结果8100万元的合同额，造成潜亏1000万元，即时再好的管理模式，也很难改变该工程的亏损现状。
总体来讲，加强施工企业成本管理，应从以下几方面着手。
1、组建高效的团队
组织，从狭义上说，就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，工程管理人员组成了项目管理团队。团队内配备专门的成本管理人员，明确责任，加强管理。人的因素是项目的核心灵魂，是项目实施成功的第一步。
2、经济技术分析
通过方案比较，确定经济可行的方案。采用价值工程，对同一工程项目的施工，可以有不同的施工方案，选择最合理的方案是降低施工成本的有效途径。采用价值工程，可以解决施工方案优化的难题。应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，争取提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。如：高层施工确定外架形式，用双排架，还是爬架等，分析它们的总费用，考虑工期、安全的影响等，综合考虑采用最优方案。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3、事前控制
事前控制(Feed forward Control)系在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。事前编制详细成本控制策划书，策划书中要明确具体的人员分工，具体部位的工程成本控制要点，容易产生的偏差；成本预控措施，成本预测等内容，要切实可行，可操作。成本全员参与使人人头上有指标，并与个人收入挂钩，编制成本策划书的过程如下：
1）施工图预算编制及会审。
2）人、材、机总计划编制。
3）劳务、大宗材料招标定价。目前建筑市场，劳务费普遍超过预算价，劳务费占一定比例，为了选择质优价廉的劳务公司施工，要进行劳务招标。
4）其他人、材、机市场调研。
5）根据施工组织设计、专项措施计算周转材料使用量及摊销量。
6）按大宗材料招标价或市场计算技术措施费。
7）根据工期和现场管理人员人数、阶段，工资水平，分配一定额度管理费。
8）合成整体目标成本。
制定了准确，完善的成本策划书，参照严格执行。
4、事中控制
过程控制是工程造价控制的主要阶段,关系到工程的总体成本。参照制定的成本策划书严格执行，分析产生偏差的原因，并及时纠偏，及时奖惩。
4.1严格控制材料费
控制材料用量，合理确定价格，材料费在工程中平均占约65%，占工程直接费的70%，因此工程材料在建筑中起着举足轻重的作用，材质的优劣直接影响工程质量。材料的价格，验收数量和合理使用，直接影响着工程成本和经济效益。必须加强以下几方面的管理，实施材料环节的有效管理。
1）材料计划：工地技术员结合工程需要，依据预算数量、规格、品种、提前提供材料计划和供应日期，经工地负责人审核、认可签字后，交付材料主管组织供应，实施材料计划的有序管理。
2）材料采购：地材、零星材料、周转材料，材料主管应会同工地负责人、工地材料员，通过考察市场，比质论价后，签定供料合同，适时批量供应。
3）外购大宗材料采用多家供货商集中报价，材料招标制度。努力降低材料价格，杜绝材料的浪费现象。外购零星材料货比三家，质优价廉者优先选用。
4）材料验收：进场材料的验收应由验收员、保管员两人共同验收签字，并于次日前对验收单编号。且验收人员必须具备材质鉴别能力，有高度的责任心和原则性，确保验质验量的准确。避免亏吨、亏方、多记漏记现象。
5）材料管理：材料进场验收后应分类整齐堆放，妥善保管，及时入帐，并做到帐面干净、字迹工整、数字清晰。材料的每月盘点，要与工程进度验收和产值统计同步，根据实际情况消耗材料，不允许擅自扩大和缩小材料库存，杜绝弄虚作假的虚库存。项目部及工地材料台账完善准确。
6）材料使用：工地材料员是材料验收、消耗、核算的主要负责人。应以预算为依据，掌握控制材料的合理使用，消耗和核算。对当月材料盘点出入较大者，要分析查找原因，并向工地负责人说明情况，同时应采取相应措施加以纠偏控制。 7）材料与作业队劳务费挂钩，节超比例纳入合同中，节奖超罚。
4.2严格控制人工费，控制计时工的支出
1）进入工地的作业班组或作业队必须与项目部签订劳务合同后，方可施工。劳务合同签订时应由工地负责人、经营经理共同参与，最终由经理审定。劳务合同中应注明作业班组或作业队应达到的质量、安全、文明施工、材料节约的程度、奖励与处罚、单价及施工内容，作为工作量的结算依据之一，所签订的合同必须在经营部备案存档。
2）劳务合同规定原则上一律实行计件，每月最后一周由工程负责人、施工员、技术员、作业班组或作业队共同验收工程量，交核算员按签订的合同单价及有关规定套用定额、计算工资，无合同不予结算。定额工日统一执行，如遇特殊情况需浮动定额单价时，提前经经理、工地负责人、经营经理审定。
3）对做业队劳务费的结算，需有工程量验收单原始资料、合同或参照合同的编号方可进行结算。结算单需经核算员、施工员、工地负责人、经营经理、项目经理签字后，方可报公司入帐。
4）工程量的结算方法：工程量所在部位验收合格后方可进行工程量结算；工程量由现场技术员计算，工地负责人核实；结算时技术员必须详细注明工程量所在部位，工程量结算单必须由技术员、工地负责人签字。核算员拿到结算单后应对照施工图纸对结算单进行严格审核，不符合事实不予结算。
5）不具备计件条件的实行小包工，小包工应在50工日以内并有工地负责人、施工员、技术员共同参与制定。
6）原则上不允许出现计时工，必须出现时，由工长报工地负责人同意后由施工员会同技术员当天开出计时工单，并注明施工内容、时间、人数，当天留底，当日或次日交核算员或技术员一份，逾期不交视为作废，月末不予结算。核算员或技术员收到后注明收到时间并编号备查。计时工由施工员和技术员共同签字方可有效，技术员应对应定额施工内容核实计时工，避免与计件工重复。
7）项目成本的人工费按不超过完成工作量的22%控制。
4.3严格控制机械费的支出
1）机械费控制方面要完善合同化管理，大型土方等工程采用预算价与市场价相结合，进行招标定价。
2）成立机械管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜；对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清解决问题的办法。
3）严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备的内部合理调度，提高主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用；如自由机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。
4）严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。
4.4加强项目收入管理
加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。严格现场签证管理，签证要随施工进度同步进行，工地核算员建立签证档案，按合同积极索赔。
4.5积极回收工程款，降低资金使用成本
目前年贷款利率6.5%左右，正常的工程合同按月进度付款70%-90%不等，有的项目要求垫资额度比较大，并且现在的建筑市场竞争比较激烈，让利较多，利润较低；资金晚收回一年资金成本就会增加6.5%，本来有利润的工程利润就会降低，甚至赔钱，并且可能遇到甲方经济形势不好，甚至资金链断裂的现象，那就亏大了。所以资金回收直接关系到成本。
4.6控制其他费用的支出
其他间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。
成本控制好是综合的反映，还要控制合理的工期，不造成浪费；控制好质量，不造成返工；控制好安全，不出现事故等。
5、事后控制
工程成本事后分析,用“工程对比、成本项目表”,对比相同結构的项目.参考每平方的对比值,找出差距大的类别成本.再根据类别用相关的查询找出具体的差距。如在工程对比中，土建材料的每平方相差很大，可用“成本汇总及对比”->"项目材料用量对比表"，查询出是哪些土建材料相差很大。
项目部需每月对项目工地进行一次核算。测算工程成本情况，找到主要的盈亏点，亏损的想办法能及时纠偏的，马上采取措施。如表1所示：
不仅要有总表，还要有分表具体分析主要的人材机分项，主要的材料盈亏情况。
工程竣工结算后，对亏损工程应进行材料总核算，对超出允许亏吨、亏方范围出入较大者，要追查原因、追究责任，并对相关责任人做出处罚。
参考文献
[1]《建筑》2012第8期总第712期《施工阶段造价管理的主要环节》
[2]《建筑》2012第10期总第714期《大型深基坑工程项目成本控制方法与研究》
[3]刘鹏飞.《建筑施工成本控制的研究与探索》
[4]《项目管理》中国矿业大学出版社（主编 宁云才 副主编 张为民）2007年5月第2次印刷
[5]《现代项目管理概论》电子工业出版社（白思俊等编著）2006年10月第1次印刷
[6] 建设工程教育网 首页>建筑文苑>工程管理> 正文2007-5-8 《建筑施工企业如何在工程施工阶段进行成本控制》