非常荣幸能在牛津大学谈谈我们国际化的体会。2015年有篇最牛辞职信红遍中国，一位教师在辞职信中说：“世界那么大，我想去看看。”我想借用这句话来说万达，“世界这么大，我想去闯闯”。
　　万达文化核心一直是8个字。1988年创立公司时，我提出“老实做人，精明做事”。那时中国刚改革开放，做生意骗子很多，我们就讲诚信，提倡“老实做人”。同时还要“精明做事”，别人骗我一次是他的错，但骗我两次就是我的错。发展几年，又改成“共创财富，公益社会”，提倡大家共同创造财富，对社会做贡献。2004年，我们提出“国际万达，百年企业”，我知道“百年企业”是做长久的企业；但“国际万达”究竟是什么还不太清楚，直到2012年才真正开始国际化。
　　说起万达国际化还有个故事，好像是天意。万达最早的名字叫西岗开发公司，主要做房地产开发，1992年企业搞股份制改造，觉得这个名字土，决定改一个。当时花2000块钱打广告，大概200人投稿，其中一个方案被我们采用。这就是现在的万达标识，深蓝色，由万达的拼音字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢？因为万达是海边诞生的企业。为什么外面要画个圆圈呢？设计者说是走向世界。我们觉得这个寓意好，就采用了。所以万达刚开始就有志于成为国际企业，没有这种志向和目标是不可能走到今天的。
　　万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么？因为从英国工业革命到现在，世界市场基本被先进入的企业瓜分了，不通过并购，自己重新闯荡基本没机会。有人说万达“就知道买买买”，我就问他：如果我不买，你告诉我怎么办？
　　有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的。但万达国际化重点在于买得对，什么叫买得对？我们有两条标准，一是与现有产业有关联，我们有一定的知识积累和人才储备。二是要求这些业务能移植到中国，能在中国获得更快发展。我们2015年并购了世界最大的铁人三项公司，不到半年，我们就把铁人三项赛在厦门、合肥落地了。中国正进入健康时代、全民跑步时代，可这项运动在中国是一个盲区， 13亿多人口中只有200多人从事这项运动，我们在中国推广，至少可以做到几十万人参与。
　　万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购AMC（即美国院线公司）时，因为美国政府对此有一定限制，我就去找当时的美国驻华大使骆家辉先生，请他为我们写一封推荐信。他首先就问，万达买AMC是不是准备把大批中国电影卖到美国？我说这不太可能，就算我想把中国电影卖到美国，也要看是不是有那么多人来看。他又问：万达是不是打算派中国人去管理？我说这不会，并购后公司管理层全走了，其实意味着并购失败。骆先生挺高兴，给我们写了推荐信，再加上其他因素，最终万达并购AMC获得了批准。
　　万达并购AMC后，只派了一个联络员。我们发现，并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层，使之更好地工作。要想办法调动他们的积极性，不要想着走哪都派中国人过去。
　　并购AMC时，我承诺10年之内至少在美国投资100亿美元，第二天一家美国媒体刊登了一篇文章，标题是“王先生，希望你遵守承诺”。2015年，万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说，希望再登一篇文章，“王先生提前兑现承诺”。
　　我从辩证法角度来看待万达跨国发展：没有失败就意味着离失败越近，万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头，但是我们有一个原则，只要不发生颠覆性风险，就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得，国际化也没什么了不起。
　　（本文为王健林2016年2月23日在牛津大学的演讲，有删改。）