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管理咨询与资本，原本分属于两个领域的两个行当，在如今中国特定的经济发展条件下，正在进行着奇妙的碰撞与融合。这其中，既有管理咨询公司本身的资本重组，也有咨询与资本的异业整合，既有产业链上下游的协力合作，也有借助于资本之力管理咨询对项目的单刀直入，同时还有管理咨询背后资本的注目与追捧。尤其在金融危机之后，在中国资本市场风起云涌的当下，管理咨询行业也在暗潮涌动，近来一些咨询公司的动向或可显露端倪。
首先，对于咨询与资本的合作包括异业整合，在国际管理咨询业界已属屡见不鲜，但情况各有不同。贝恩咨询(Baln Consulting)衍生出贝恩资本(Bain Capital)。贝恩资本很快就晋升至私募资本机构中的第一阵营系列，管理的基金规模一度达到500多亿美元，与KKR、凯雷、黑石、华平等齐名。贝恩资本创始人也是贝恩咨询合伙人后来竞选成为了马萨诸塞州的州长，据说后来还作为共和党的总统候选人参与了最新一届的总统竞选。
IBM也有自己的管理咨询和投资公司。IBM咨询公司吴栋材经理说：“IBM咨询涵盖的范围很广，包括策略变革、客户关系管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理，信息技术及商业外包服务等，而IBM投资却是关注一些大型的企业，或者是对IBM有战略意义的技术性公司，两者有合作。”
国内一些PE也在建立属于自己的管理咨询公司，专门负责给投资企业做管理咨询服务。比如，弘毅资本就成立了自己的管理咨询公司。更多国内管理咨询企业在这方面还是处于探索阶段，其中不乏后起之秀。
中软国际联姻汉普咨询
5月11日晚，中软国际发布公告称，将最多支付2302万元人民币，收购汉普咨询的51％的股权。中软国际董事总经理陈宇红则随后预测称，并购汉普管理咨询公司后，该公司在咨询业务上的规模可在三年内突破1亿。
收购作为国内企业普遍喜欢的成长方式，同样受到中软国际有限公司(以下简称“中软国际”)的青睐。经历了09年的亏损，该公司近日宣布，收购汉普管理咨询公司的51％的股权，多元化发展其业务和扩大客户基础。业界认为，风光不再的汉普咨询和发展不顺的中软国际，二者的联姻，充满未知的风险。
对于汉普咨询，有媒体评论称，“如果把汉普比喻为一个现实生活中的女子，她的经历足以拍成一场情节跌宕的明星版都市情感剧。”在中软国际之前，汉普咨询曾和联想以及亚信有过两次“婚姻”，最后“离婚”独处。因为汉普咨询曾经有过两番不愉快的“情感经历”，所以此番第三度“联姻”中软国际，业界非常关注!
经历剧变，汉普咨询价值已经大大缩水。2004年7月，漢普咨询被联想集团出售给亚信公司，汉普公司估值约3亿元；2005年，汉普管理团队以MBO的方式，获得100％的股权，仅2500万元。5年之后有所回升，但51％的汉普股权也只作价2300万元。
而相关财务数据显示，在截至2009年12月31日止的财年，汉普咨询经审核账面净值约为961万元，净损失约1684万元(除税及非经常项目前)。但在中软国际的眼中，汉普咨询遇挫，是因为“野蛮咨询”时代已经结束(企业一味求快，“野蛮”生长)。汉普有本土咨询的经验，中软国际有服务的能力，两者一起，能为客户提供端到端的全价值链综合服务。
再来看中软国际，尽管中软国际对外宣称联姻汉普属于价值链的自然链接，但是也不难看出此为中软国际试图摆脱危机的大胆一试。从十年前的200人规模做到现在的8000人规模，从4000万元到11亿元的年收入，2008年底又从香港创业板转到主板，中软国际经历过辉煌，但如今高速成长期已过，新的危机出现了。
中软国际公布的截至09年12月31日止年度业绩数据显示，公司虽然09年收入增长到11.04亿元人民币，但净亏损数额高达1.2亿元。财报还显示，由于市场开拓和产品宣传等费用增加，销售及分销成本占集团营业额的6.4％，较2008年增长50％。陈宇红直言，“开拓一个客户的成本非常高，但我们只能提供价值链中的一小段服务，客户黏度不高。”中软国际亟待新的拉升。
中软国际选择了收购，即通过精准设计收购兼并计划，促使集团的商业服务能力不断升级。从2006年到现在，中软国际展开了22宗投资与收购。在2009年，中软国际通过3次并购分别进入了农业、电信业和烟草行业市场。陈宇红还表示，未来会继续展开更多收购，未来不排除收购汉普全部股权。
显然，对于中软国际，汉普咨询的并购自然可以使自身在原有的IT解决方案和IT外包服务之上添加咨询业务，就可以更好地延伸其价值链。
业界对于两方的联姻不乏忧虑：一方面汉普面对“五大”咨询公司获得订单愈发困难；另一方面，中软国际现在的发展也不是很顺利。两厢情愿是否会相濡以沫，还需要市场检验。
风投“追逐”下的聚成
对于国内企管培训市场而言，发展前景广阔。目前，全球500强企业中，50％以上都有外包机构进行培训。而国内有1100万家企业法人，其中98％是中小企业。早在2007年，新东方总裁余敏洪就表示，企业管理培训市场至少有500亿规模，每年以超过30％的速度增长。
今年4月，联想投资与和君咨询共同注资深圳聚成企业管理顾问有限公司近1亿元，成为国内企管培训市场上首个风险投资案例。29岁的聚成集团董事长刘松琳直言，聚成准备两到三年内登陆A股，已有券商预估其市值会超过100亿。同时，他还透露，2009年，聚成的净利润率约10％。2010年营业收入可以做到8个亿。“即便如此，对于市场总量在1000亿的企业管理培训市场，我们还占不到1％，未来整体增长率肯定在30％以上，目标是做到整个市场的20％。”
对于这次风投的引入，刘松琳介绍，“具体出资情况是联想2／3，和君1／3，总共持股百分之十几。同时鼎辉内部已决定入资，但很遗憾美金我们无法接受。因为我们有一块在线视频业务，涉及互联网播放许可证，国家对外资没开放。而鼎辉人民币基金还是愿意投资，现在就等我们答复。先后共有近50家私募看过聚成，态度都很主动。我们接触了20多家，即将进来时有6家，都是规模体量很大的。最终，我们是忍痛割爱选了两家。”
据称，此番风投给聚成开出“十几倍”溢价，而金融危机后，多数风投选择企业慎重了很多，给出的溢价多在6-9倍之间。“我们现金流充裕，引入风投不为财务投资，而是想找战略投资者，优化股东结构，规范企业发展。”刘松琳如是说。
聚成的盈利模式
和君咨询把聚成的商业模式总结为“配电盘模式”，接近国美苏宁的角色，都是上游整合资源，下游整合客户，中间用一个平台把上下游配起来。 “由于聚成把控了相当多的师资资源，别人想同样占有难度很大。另外，聚成的‘学习卡’模式非常成熟，别人想简单模仿并超越非常难。”和君咨询合伙人易阳春说。
聚成的创立源于刘松琳2003年4月3日花3800块钱去听的一堂成功学课。刘松琳算了一笔账：若每场1000人，每人3000多块，收入就300多万。成本不超过30％，每个月1场，10期就能赚2000多万。他找到培训师罗恩、周嵘，三人一拍即合。“我们一起脑力激荡，我从客户角度思考，他们从经营角度考虑。我家里做酒的生意，知道客户希望一是便宜，二是方便、安排灵活。我们把捆绑销售细化，提出‘培训超市’概念，‘学习卡’模式就这样诞生了。”接着，他从父亲那里借了100万元，聚成公司就在深圳深南东路的新闻大厦开始办公了。
聚成“学习卡”定价10800元，一次性卖给企业客户，里面打包了一年的课程。其间，这家企业的老板、员工都可以来听课，每人每次300-500元，好像预存在美容馆、健身房会员卡的钱，去一次划一次；卡的有效期一年，有效期内可以退。从几十人扩张到现在的3000多人，聚成员工中始终有80％是销售人员。创业至今7载，聚成从没做过广告，6万家会员企业都是销售员一个一个拉回来的。
在刘松琳看来，跟传统的培训模式如清华、北大、长江、中欧等有资本有品牌相比，聚成在早期没资本没品牌，只能尽量建渠道整合资源。与很多传统培训公司以代理为主不同，聚成所有分支机构都是直营。“最早有几家代理，但为长远发展我们通过股权置换或现金回购方式，全部收回来了。”刘松琳说，聚成大的战略是以自主研发培训为主，一定要能上传下达，上行下效。如今其近300名在职、兼职讲师中，约1／3是从内部员工培养起来的，侧重讲自己研发的课程。
聚成第一个五年战略“建渠道开疆拓土”为竞争对手设置了第一道门槛，第二个五年战略“加大产品研发、深挖服务”要为对手设更高的门槛。去年，聚成已跟中国人民大学和中山大学合作，成立国学与企业管理研究中心。目前，聚成在全国已有60多家分支机构，还会进一步往二三线城市扩张。
时下，对于很多风投来说，好项目难找。联想投资正是看中了聚成的高成长性和发展潜力。“判断一个产业是否有成长性，不仅要看现实的市场容量，更要看未来的市场潜力。中国管理咨询培训业与越来越多的中小企业成长及蔚为大观的创业热潮相呼应，正释放出越来越大的产业能量。”联想投资总裁朱立南对此充满希望。
“和君资本”的新模式
和君资本，和很多PE的出身不同，它源于国内知名管理咨询企业——和君咨询。
正是因为这种内在的天然联系，在2009年和君资本正式启动的时候，几亿元资金投资的第一批项目几乎都是和君咨询的客户。和君咨询2000年创立，董事长王明夫历任君安證券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长，他提出了“管理咨询+投资银行”的服务理念和业务模式。和君咨询集团现有管理咨询师300多人，每年服务100多个企业，深入到它们的内部，对企业的实情知根知底，深得企业的信任，与企业中人建立了千丝万缕的人脉关系和深情厚谊。和君咨询公司把所有这些转化成数据库功能和内部交易标的，它们就是和君资本的最佳项目来源。
和君资本的主营业务包括两大部分：投资管理和财务顾问。投资管理业务的运作模式是参照国际惯例、基于中国法律进行“融资、选项、管理、退出”，主要投资类型为Pre－IPO、Growth Capital、VC、Buyout、产业性投资及控股；财务顾问业务聚焦于为创业型企业和成长性企业引进VC和PE投资者，为大型企业引进战略投资者，包括财务投资者和产业投资者。
王明夫强调说，和君特别注意从四个方面正确理解“咨询+资本”的业务格局：
第一，一定要坚守管理咨询大本营，把做强做大管理咨询业务当作自己安身立命的基础，视为造就自己差异化竞争优势的生命线。
第二，把发展资本业务当作做强做大管理咨询业务的有力手段和重要竞争优势。
第三，要建立资本业务与管理咨询业务的互动和利益共生及分享机制。
第四，要把整体格局的形成建立在“精专”的专业分工基础上，让各板块的发展遵循本专业领域的游戏规则和专业要求去做。
王明夫认为，时下中国商界，资本机构的普遍情况是“钱多人少”，几个人管理几千万、几亿，十几亿资金的“小私募”机构随处可见。它们的普遍困扰是：没有足够的项目来源渠道；建立不起足够的研究分析能力和投后管理能力；招不到一流的人才，培育不出足够规模的人才队伍；建立不起有公信力和感召力的品牌地位；形不成差异化的竞争能力。一群私募“蚂蚁大军”，衣着光鲜、捉襟见肘、无所凭藉、不知所向，走在同质化竞争价格比拼的道路上，跟随资本市场的忽冷忽热、起伏不定且风雨飘摇。
和君资本何以摆脱这样的窘境?咨询师长年累月深入企业第一线，为和君资本带来高质量、高互信的项目来源。同时，又为投后管理和增值服务提供强有力的支持，令和君足以为目标企业解决企业成长和转型中的一系列问题，包括战略规划、商业模式选择、公司治理、组织优化和流程再造、市场营销、人力资源管理、股权激励、企业文化、IT规划、并购重组、上市方案设计、募股资金投向、上市后的投资者关系和市值管理等等。通过这些服务，与企业建立你中有我，我中有你的千丝万缕关系，结下深情厚谊的不解之缘，最后形成咨询、资本和企业三者互动共生的和谐生态。
对于咨询与资本的融合，业内观点不一。北大纵横管理咨询集团合伙人关雪峰认为，这本来就是两种不同的行当，融在一起对人的素质要求太高。投资主要以投入产出获取财务回报从宏观来考量；而管理咨询则是从企业内部的管控微观世界着手。北大纵横管理咨询集团合伙人周春兵也认为，这是两个行业。投资基金投入企业后，作为股东之一，对企业的战略和管理提供建议那是义务。若是两者合作那是很正常的事。
此外，何学林营销策划(北京)有限公司总裁何学林则大力倡导投资跟策划结合。在何学林看来，策划可以化腐朽为神奇。投资人看项目是以一种静态的眼光，财务分析、尽职调查也好，“看”和观察都是静态的，事实上这只是个阶段，往后的阶段是可变的。无论是技术领先还是“团队人好”并不能保证成功呀!而策划却可以起到四两拔千金的作用，可以给项目提供方法。
谭文亮说：“投资人更关注企业的财务，而做咨询的人更会从企业本身的角度来看问题。关键在于如何把两者整合。”他举了个例子，他们2007年给江苏一家企业做管理咨询服务，后来变成长期合作伙伴。在做管理咨询的同时发现这家企业存在上市的潜质，我们就投资了这家企业，一年后就引进了战略投资者，目前这家企业正在筹备上市。
对于管理咨询与资本的合纵连横大家各执一词、众说纷纭，很多真真假假的现象让人们也很难看到背后的实情。但是可以肯定的是，通过咨询与资本的融合，管理咨询的社会地位得到了有效提升，咨询业务的盈利模式有所创新，咨询师的商业视野拓宽了，并由此推动了咨询师的知识结构改良和思维方式优化。从咨询到投资的转型，需要充电的东西不少，需要跨越的思维障碍也不少。
首先，对于咨询与资本的合作包括异业整合，在国际管理咨询业界已属屡见不鲜，但情况各有不同。贝恩咨询(Baln Consulting)衍生出贝恩资本(Bain Capital)。贝恩资本很快就晋升至私募资本机构中的第一阵营系列，管理的基金规模一度达到500多亿美元，与KKR、凯雷、黑石、华平等齐名。贝恩资本创始人也是贝恩咨询合伙人后来竞选成为了马萨诸塞州的州长，据说后来还作为共和党的总统候选人参与了最新一届的总统竞选。
IBM也有自己的管理咨询和投资公司。IBM咨询公司吴栋材经理说：“IBM咨询涵盖的范围很广，包括策略变革、客户关系管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理，信息技术及商业外包服务等，而IBM投资却是关注一些大型的企业，或者是对IBM有战略意义的技术性公司，两者有合作。”
国内一些PE也在建立属于自己的管理咨询公司，专门负责给投资企业做管理咨询服务。比如，弘毅资本就成立了自己的管理咨询公司。更多国内管理咨询企业在这方面还是处于探索阶段，其中不乏后起之秀。
中软国际联姻汉普咨询
5月11日晚，中软国际发布公告称，将最多支付2302万元人民币，收购汉普咨询的51％的股权。中软国际董事总经理陈宇红则随后预测称，并购汉普管理咨询公司后，该公司在咨询业务上的规模可在三年内突破1亿。
收购作为国内企业普遍喜欢的成长方式，同样受到中软国际有限公司(以下简称“中软国际”)的青睐。经历了09年的亏损，该公司近日宣布，收购汉普管理咨询公司的51％的股权，多元化发展其业务和扩大客户基础。业界认为，风光不再的汉普咨询和发展不顺的中软国际，二者的联姻，充满未知的风险。
对于汉普咨询，有媒体评论称，“如果把汉普比喻为一个现实生活中的女子，她的经历足以拍成一场情节跌宕的明星版都市情感剧。”在中软国际之前，汉普咨询曾和联想以及亚信有过两次“婚姻”，最后“离婚”独处。因为汉普咨询曾经有过两番不愉快的“情感经历”，所以此番第三度“联姻”中软国际，业界非常关注!
经历剧变，汉普咨询价值已经大大缩水。2004年7月，漢普咨询被联想集团出售给亚信公司，汉普公司估值约3亿元；2005年，汉普管理团队以MBO的方式，获得100％的股权，仅2500万元。5年之后有所回升，但51％的汉普股权也只作价2300万元。
而相关财务数据显示，在截至2009年12月31日止的财年，汉普咨询经审核账面净值约为961万元，净损失约1684万元(除税及非经常项目前)。但在中软国际的眼中，汉普咨询遇挫，是因为“野蛮咨询”时代已经结束(企业一味求快，“野蛮”生长)。汉普有本土咨询的经验，中软国际有服务的能力，两者一起，能为客户提供端到端的全价值链综合服务。
再来看中软国际，尽管中软国际对外宣称联姻汉普属于价值链的自然链接，但是也不难看出此为中软国际试图摆脱危机的大胆一试。从十年前的200人规模做到现在的8000人规模，从4000万元到11亿元的年收入，2008年底又从香港创业板转到主板，中软国际经历过辉煌，但如今高速成长期已过，新的危机出现了。
中软国际公布的截至09年12月31日止年度业绩数据显示，公司虽然09年收入增长到11.04亿元人民币，但净亏损数额高达1.2亿元。财报还显示，由于市场开拓和产品宣传等费用增加，销售及分销成本占集团营业额的6.4％，较2008年增长50％。陈宇红直言，“开拓一个客户的成本非常高，但我们只能提供价值链中的一小段服务，客户黏度不高。”中软国际亟待新的拉升。
中软国际选择了收购，即通过精准设计收购兼并计划，促使集团的商业服务能力不断升级。从2006年到现在，中软国际展开了22宗投资与收购。在2009年，中软国际通过3次并购分别进入了农业、电信业和烟草行业市场。陈宇红还表示，未来会继续展开更多收购，未来不排除收购汉普全部股权。
显然，对于中软国际，汉普咨询的并购自然可以使自身在原有的IT解决方案和IT外包服务之上添加咨询业务，就可以更好地延伸其价值链。
业界对于两方的联姻不乏忧虑：一方面汉普面对“五大”咨询公司获得订单愈发困难；另一方面，中软国际现在的发展也不是很顺利。两厢情愿是否会相濡以沫，还需要市场检验。
风投“追逐”下的聚成
对于国内企管培训市场而言，发展前景广阔。目前，全球500强企业中，50％以上都有外包机构进行培训。而国内有1100万家企业法人，其中98％是中小企业。早在2007年，新东方总裁余敏洪就表示，企业管理培训市场至少有500亿规模，每年以超过30％的速度增长。
今年4月，联想投资与和君咨询共同注资深圳聚成企业管理顾问有限公司近1亿元，成为国内企管培训市场上首个风险投资案例。29岁的聚成集团董事长刘松琳直言，聚成准备两到三年内登陆A股，已有券商预估其市值会超过100亿。同时，他还透露，2009年，聚成的净利润率约10％。2010年营业收入可以做到8个亿。“即便如此，对于市场总量在1000亿的企业管理培训市场，我们还占不到1％，未来整体增长率肯定在30％以上，目标是做到整个市场的20％。”
对于这次风投的引入，刘松琳介绍，“具体出资情况是联想2／3，和君1／3，总共持股百分之十几。同时鼎辉内部已决定入资，但很遗憾美金我们无法接受。因为我们有一块在线视频业务，涉及互联网播放许可证，国家对外资没开放。而鼎辉人民币基金还是愿意投资，现在就等我们答复。先后共有近50家私募看过聚成，态度都很主动。我们接触了20多家，即将进来时有6家，都是规模体量很大的。最终，我们是忍痛割爱选了两家。”
据称，此番风投给聚成开出“十几倍”溢价，而金融危机后，多数风投选择企业慎重了很多，给出的溢价多在6-9倍之间。“我们现金流充裕，引入风投不为财务投资，而是想找战略投资者，优化股东结构，规范企业发展。”刘松琳如是说。
聚成的盈利模式
和君咨询把聚成的商业模式总结为“配电盘模式”，接近国美苏宁的角色，都是上游整合资源，下游整合客户，中间用一个平台把上下游配起来。 “由于聚成把控了相当多的师资资源，别人想同样占有难度很大。另外，聚成的‘学习卡’模式非常成熟，别人想简单模仿并超越非常难。”和君咨询合伙人易阳春说。
聚成的创立源于刘松琳2003年4月3日花3800块钱去听的一堂成功学课。刘松琳算了一笔账：若每场1000人，每人3000多块，收入就300多万。成本不超过30％，每个月1场，10期就能赚2000多万。他找到培训师罗恩、周嵘，三人一拍即合。“我们一起脑力激荡，我从客户角度思考，他们从经营角度考虑。我家里做酒的生意，知道客户希望一是便宜，二是方便、安排灵活。我们把捆绑销售细化，提出‘培训超市’概念，‘学习卡’模式就这样诞生了。”接着，他从父亲那里借了100万元，聚成公司就在深圳深南东路的新闻大厦开始办公了。
聚成“学习卡”定价10800元，一次性卖给企业客户，里面打包了一年的课程。其间，这家企业的老板、员工都可以来听课，每人每次300-500元，好像预存在美容馆、健身房会员卡的钱，去一次划一次；卡的有效期一年，有效期内可以退。从几十人扩张到现在的3000多人，聚成员工中始终有80％是销售人员。创业至今7载，聚成从没做过广告，6万家会员企业都是销售员一个一个拉回来的。
在刘松琳看来，跟传统的培训模式如清华、北大、长江、中欧等有资本有品牌相比，聚成在早期没资本没品牌，只能尽量建渠道整合资源。与很多传统培训公司以代理为主不同，聚成所有分支机构都是直营。“最早有几家代理，但为长远发展我们通过股权置换或现金回购方式，全部收回来了。”刘松琳说，聚成大的战略是以自主研发培训为主，一定要能上传下达，上行下效。如今其近300名在职、兼职讲师中，约1／3是从内部员工培养起来的，侧重讲自己研发的课程。
聚成第一个五年战略“建渠道开疆拓土”为竞争对手设置了第一道门槛，第二个五年战略“加大产品研发、深挖服务”要为对手设更高的门槛。去年，聚成已跟中国人民大学和中山大学合作，成立国学与企业管理研究中心。目前，聚成在全国已有60多家分支机构，还会进一步往二三线城市扩张。
时下，对于很多风投来说，好项目难找。联想投资正是看中了聚成的高成长性和发展潜力。“判断一个产业是否有成长性，不仅要看现实的市场容量，更要看未来的市场潜力。中国管理咨询培训业与越来越多的中小企业成长及蔚为大观的创业热潮相呼应，正释放出越来越大的产业能量。”联想投资总裁朱立南对此充满希望。
“和君资本”的新模式
和君资本，和很多PE的出身不同，它源于国内知名管理咨询企业——和君咨询。
正是因为这种内在的天然联系，在2009年和君资本正式启动的时候，几亿元资金投资的第一批项目几乎都是和君咨询的客户。和君咨询2000年创立，董事长王明夫历任君安證券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长，他提出了“管理咨询+投资银行”的服务理念和业务模式。和君咨询集团现有管理咨询师300多人，每年服务100多个企业，深入到它们的内部，对企业的实情知根知底，深得企业的信任，与企业中人建立了千丝万缕的人脉关系和深情厚谊。和君咨询公司把所有这些转化成数据库功能和内部交易标的，它们就是和君资本的最佳项目来源。
和君资本的主营业务包括两大部分：投资管理和财务顾问。投资管理业务的运作模式是参照国际惯例、基于中国法律进行“融资、选项、管理、退出”，主要投资类型为Pre－IPO、Growth Capital、VC、Buyout、产业性投资及控股；财务顾问业务聚焦于为创业型企业和成长性企业引进VC和PE投资者，为大型企业引进战略投资者，包括财务投资者和产业投资者。
王明夫强调说，和君特别注意从四个方面正确理解“咨询+资本”的业务格局：
第一，一定要坚守管理咨询大本营，把做强做大管理咨询业务当作自己安身立命的基础，视为造就自己差异化竞争优势的生命线。
第二，把发展资本业务当作做强做大管理咨询业务的有力手段和重要竞争优势。
第三，要建立资本业务与管理咨询业务的互动和利益共生及分享机制。
第四，要把整体格局的形成建立在“精专”的专业分工基础上，让各板块的发展遵循本专业领域的游戏规则和专业要求去做。
王明夫认为，时下中国商界，资本机构的普遍情况是“钱多人少”，几个人管理几千万、几亿，十几亿资金的“小私募”机构随处可见。它们的普遍困扰是：没有足够的项目来源渠道；建立不起足够的研究分析能力和投后管理能力；招不到一流的人才，培育不出足够规模的人才队伍；建立不起有公信力和感召力的品牌地位；形不成差异化的竞争能力。一群私募“蚂蚁大军”，衣着光鲜、捉襟见肘、无所凭藉、不知所向，走在同质化竞争价格比拼的道路上，跟随资本市场的忽冷忽热、起伏不定且风雨飘摇。
和君资本何以摆脱这样的窘境?咨询师长年累月深入企业第一线，为和君资本带来高质量、高互信的项目来源。同时，又为投后管理和增值服务提供强有力的支持，令和君足以为目标企业解决企业成长和转型中的一系列问题，包括战略规划、商业模式选择、公司治理、组织优化和流程再造、市场营销、人力资源管理、股权激励、企业文化、IT规划、并购重组、上市方案设计、募股资金投向、上市后的投资者关系和市值管理等等。通过这些服务，与企业建立你中有我，我中有你的千丝万缕关系，结下深情厚谊的不解之缘，最后形成咨询、资本和企业三者互动共生的和谐生态。
对于咨询与资本的融合，业内观点不一。北大纵横管理咨询集团合伙人关雪峰认为，这本来就是两种不同的行当，融在一起对人的素质要求太高。投资主要以投入产出获取财务回报从宏观来考量；而管理咨询则是从企业内部的管控微观世界着手。北大纵横管理咨询集团合伙人周春兵也认为，这是两个行业。投资基金投入企业后，作为股东之一，对企业的战略和管理提供建议那是义务。若是两者合作那是很正常的事。
此外，何学林营销策划(北京)有限公司总裁何学林则大力倡导投资跟策划结合。在何学林看来，策划可以化腐朽为神奇。投资人看项目是以一种静态的眼光，财务分析、尽职调查也好，“看”和观察都是静态的，事实上这只是个阶段，往后的阶段是可变的。无论是技术领先还是“团队人好”并不能保证成功呀!而策划却可以起到四两拔千金的作用，可以给项目提供方法。
谭文亮说：“投资人更关注企业的财务，而做咨询的人更会从企业本身的角度来看问题。关键在于如何把两者整合。”他举了个例子，他们2007年给江苏一家企业做管理咨询服务，后来变成长期合作伙伴。在做管理咨询的同时发现这家企业存在上市的潜质，我们就投资了这家企业，一年后就引进了战略投资者，目前这家企业正在筹备上市。
对于管理咨询与资本的合纵连横大家各执一词、众说纷纭，很多真真假假的现象让人们也很难看到背后的实情。但是可以肯定的是，通过咨询与资本的融合，管理咨询的社会地位得到了有效提升，咨询业务的盈利模式有所创新，咨询师的商业视野拓宽了，并由此推动了咨询师的知识结构改良和思维方式优化。从咨询到投资的转型，需要充电的东西不少，需要跨越的思维障碍也不少。