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中图分类号：U231+.2 文献标识码：A 文章编号：
一、车站管理的现状
深圳地铁车站管理向扁平化发展之后，管理的跨度非常大，每个中心站差不多都有五、六个自然站，两百多号人。管理跨度进一步加大，作为车站的基层管理者，或多或少有着这样或那样的管理困惑和管理困难：车站各层级的执行力怎么样？每天交代给各站的各项工作是否已经完成？下发下去的一些指令执行得如何？这么大的团队如何形成一支有战斗力的队伍？每天那么多繁琐的事务和检查如何去解决？那么多信息怎么去处理？
二、造成这些现象的原因
一个车站几十名员工，各式各样的人都有，理解能力也千差万别，对指令的执行就有不同的表现。我认为，由于没有建立一套标准的处理程序，因此事事都需要管理者去解决，从而造成了手忙脚乱的局面。
三、车站管理的几点感受
（一）站长、副站长要以身作则
站长是一个中心站的领路人，管理者的风格就直接决定了这个团队的风格。因此，对于管理者来说，事事都必须以身作则，“要求别人做到的，自己一定要做到”，“要求别人不做的，自己一定不要做”，“别人做不到的，自己要做得到”。
（二）建立核心的指令系统
要做好团队的基层管理，我认为，必须建立一个“站长管人、流程管事”的管理模式。人和事不分开，就会造成管人和管事的两难境地，就有可能出现管好了事，得罪了人；做好了人，却耽误了事的两难局面。要达到这个目的，就必须建立车站的核心指令系统。指令系统是从计算机科学里引用来的一个概念，是表征一台计算机性能的重要因素，它的格式与功能不仅直接影响到机器的硬件结构，而且也直接影响到系统软件和机器的适用范围。同样的指令系统就好比一个团队的神经系统，指令系统的好坏能够直接决定车站各项工作开展的好坏。指令系统好，车站的工作绩效将会好，车站的管理工作也会相对轻松。指令系统又该怎么建立呢？所谓指令就是“令行禁止”，有效的指令系统是组织良好运行的保证。指令不在多，而在于指令的执行力。因为车站的工作及其覆盖的业务模块非常多，需要下发的指令也很多，因此指令下发后最终执行情况如何，站长没有更多精力去跟踪。
（三）建立标准的程序
标准的程序对于一个中心站来说是非常重要的。很多管理者会有这样一个感觉，事情太多，什么事都要自己去操心、去解决，结果却吃力不讨好，自己工作得很累，但事情却没有做好。这都是缘于缺乏一套标准程序、没有形成制度化的管理模式。所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动车站管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，包括公司、总部、中心、部门的规章制度。当然，未来的管理目标模式是以制度化管理模式为基础，适当吸收和利用亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式的某些有用因素。因为制度化管理比较“残酷”，适当引进一点亲情关系、友情关系、温情关系将带来一些积极效用。甚至某些情况下，也可以对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，来减弱制度化的呆板性。但如果“软化”不适当也会带来一些弊端，因为被管理的主要对象是人，而不是一般物品。人有各种各样的思维，并且具有能动性，所以完全用制度化管理也不合适。适当吸收一点其他管理模式的优点，综合成一种带有混合性的管理模式，将会达到更好的效果。对于车站的管理来说，只有建立标准的程序，才能应付每天繁杂的事务处理和信息处理，而这主要从两个方面来建立。
一是管理者主动要做的事。每个管理者都要有自己的管理风格，管理风格的建立是要通过事情来实现的。管理者要想完成某个事情，首先要经过充分的调查和研究，制定某项标准，选取试验点，然后将这个指令下发下去。执行一段时间后，回收指令的执行情况，根据反馈的情况适当调整标准，然后将这个标准推广下去，成为常态化的标准程序。以后遇到同样的事情，就按照这个标准程序去处理，不用事事都由管理者亲力亲为，这样便可增强管理的效率和公平性。二是被动的事情。比如检查到某位员工违反了两纪一化。管理者要主动去做，要达到对现场的把控，并对当事人提出表扬或者批评，通过绩效的手段来教育其他员工按照正确的方向去工作。
（四）构建优秀的团队
“众人拾柴火焰高”，团队对于完成一件事情的重要性是不言而喻的。在地铁这样一个大系统中，个人的力量是微不足道的，要完成任何事情都需要一个团队的努力。因此在车站的基层管理中，加强团队建设是非常重要的。没有团队建设的中心站将是一盘散沙，是干不成事的。在团队的建设中，应从以下几个方面去努力：
1.让员工有归属感。感情是一个团队的依托。如果员工在这个团队能够实现自己的价值，比如张三喜欢踢足球，就给他机会在足球比赛中展现自己；李四喜欢上台表演，就给他机会上台比赛……根据员工的特点给他们不同的展示机会。如果能够做到人人都有实现自己价值的舞台，员工肯定会对这个团队产生感情，也愿意为这个团队奉献。
团队建设需要一些载体。适当组织一些旅游、活动，可以让团队成员之间的感情得到进一步提升。
3.关注员工的职业发展。员工在为这个团队做奉献的同時也希望能够实现自己职业生涯的发展，因此，作为中心站的站长，需要对每个员工的职业发展负责。在员工要参加晋升考试时，给他们创造学习的条件，向他们提供辅导和培训。当员工感受到中心站对他的关注时，无论最后晋升与否，都会对这个集体怀有一种感恩之心，更有利于这个团队的建设和巩固管理者在员工心目中的地位。
（五）建立各种标准的业务模块
1.贯彻以人为本的安全方针，创建安全文化，建立健全安全生产责任制人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础。通过建立健全安全生产责任制，明确地规定员工在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作的同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统。建立健全安全生产责任制，是把企业安全工作任务落实到每个工作岗位的基本途径。
2.建立“一个都不能少”的有层次的培训体系
随着地铁运营的快速发展，未来几年，我们面临着新线分流和大量新员工上岗的双重挑战。为迎接挑战，培训工作必须全盘跟上。建立“一个都不能少”的培训体系，即培训项目一个都不能少，被培训员工一个都不能少。系统地进行综合性培训，完善培训体系，打造培训文化，使培训工作常态化；巩固员工业务，使员工向一专多能方向发展，进一步提升员工业务水平，提高员工应急情况下的应变能力，打造一支业务过硬、团队合作能力强的队伍；做好新线人员的储备工作，为新线开通提供充足、优秀的人才。通过培训提高中心站员工的总体素质，确保各项工作不漏项，员工不落队，达到部门下达的培训目标。
3.创建优质服务体系
所谓“优”，就是优质的服务。作为深圳地铁的服务窗口，服务形象至关重要。站长要首先树立“服务至上”、“以人为本”的管理理念，并将这种理念灌输到服务管理工作中。
四、结语
地铁运营的车站基层管理工作是一项非常有挑战性的工作，涵盖了人、事等许多方面，车站的管理工作也不是一成不变的，是要随着实际情况的变化而不断变化的。管理者需要不断提高自身素质，以满足不断发展的管理需要。
一、车站管理的现状
深圳地铁车站管理向扁平化发展之后，管理的跨度非常大，每个中心站差不多都有五、六个自然站，两百多号人。管理跨度进一步加大，作为车站的基层管理者，或多或少有着这样或那样的管理困惑和管理困难：车站各层级的执行力怎么样？每天交代给各站的各项工作是否已经完成？下发下去的一些指令执行得如何？这么大的团队如何形成一支有战斗力的队伍？每天那么多繁琐的事务和检查如何去解决？那么多信息怎么去处理？
二、造成这些现象的原因
一个车站几十名员工，各式各样的人都有，理解能力也千差万别，对指令的执行就有不同的表现。我认为，由于没有建立一套标准的处理程序，因此事事都需要管理者去解决，从而造成了手忙脚乱的局面。
三、车站管理的几点感受
（一）站长、副站长要以身作则
站长是一个中心站的领路人，管理者的风格就直接决定了这个团队的风格。因此，对于管理者来说，事事都必须以身作则，“要求别人做到的，自己一定要做到”，“要求别人不做的，自己一定不要做”，“别人做不到的，自己要做得到”。
（二）建立核心的指令系统
要做好团队的基层管理，我认为，必须建立一个“站长管人、流程管事”的管理模式。人和事不分开，就会造成管人和管事的两难境地，就有可能出现管好了事，得罪了人；做好了人，却耽误了事的两难局面。要达到这个目的，就必须建立车站的核心指令系统。指令系统是从计算机科学里引用来的一个概念，是表征一台计算机性能的重要因素，它的格式与功能不仅直接影响到机器的硬件结构，而且也直接影响到系统软件和机器的适用范围。同样的指令系统就好比一个团队的神经系统，指令系统的好坏能够直接决定车站各项工作开展的好坏。指令系统好，车站的工作绩效将会好，车站的管理工作也会相对轻松。指令系统又该怎么建立呢？所谓指令就是“令行禁止”，有效的指令系统是组织良好运行的保证。指令不在多，而在于指令的执行力。因为车站的工作及其覆盖的业务模块非常多，需要下发的指令也很多，因此指令下发后最终执行情况如何，站长没有更多精力去跟踪。
（三）建立标准的程序
标准的程序对于一个中心站来说是非常重要的。很多管理者会有这样一个感觉，事情太多，什么事都要自己去操心、去解决，结果却吃力不讨好，自己工作得很累，但事情却没有做好。这都是缘于缺乏一套标准程序、没有形成制度化的管理模式。所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动车站管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，包括公司、总部、中心、部门的规章制度。当然，未来的管理目标模式是以制度化管理模式为基础，适当吸收和利用亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式的某些有用因素。因为制度化管理比较“残酷”，适当引进一点亲情关系、友情关系、温情关系将带来一些积极效用。甚至某些情况下，也可以对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，来减弱制度化的呆板性。但如果“软化”不适当也会带来一些弊端，因为被管理的主要对象是人，而不是一般物品。人有各种各样的思维，并且具有能动性，所以完全用制度化管理也不合适。适当吸收一点其他管理模式的优点，综合成一种带有混合性的管理模式，将会达到更好的效果。对于车站的管理来说，只有建立标准的程序，才能应付每天繁杂的事务处理和信息处理，而这主要从两个方面来建立。
一是管理者主动要做的事。每个管理者都要有自己的管理风格，管理风格的建立是要通过事情来实现的。管理者要想完成某个事情，首先要经过充分的调查和研究，制定某项标准，选取试验点，然后将这个指令下发下去。执行一段时间后，回收指令的执行情况，根据反馈的情况适当调整标准，然后将这个标准推广下去，成为常态化的标准程序。以后遇到同样的事情，就按照这个标准程序去处理，不用事事都由管理者亲力亲为，这样便可增强管理的效率和公平性。二是被动的事情。比如检查到某位员工违反了两纪一化。管理者要主动去做，要达到对现场的把控，并对当事人提出表扬或者批评，通过绩效的手段来教育其他员工按照正确的方向去工作。
（四）构建优秀的团队
“众人拾柴火焰高”，团队对于完成一件事情的重要性是不言而喻的。在地铁这样一个大系统中，个人的力量是微不足道的，要完成任何事情都需要一个团队的努力。因此在车站的基层管理中，加强团队建设是非常重要的。没有团队建设的中心站将是一盘散沙，是干不成事的。在团队的建设中，应从以下几个方面去努力：
1.让员工有归属感。感情是一个团队的依托。如果员工在这个团队能够实现自己的价值，比如张三喜欢踢足球，就给他机会在足球比赛中展现自己；李四喜欢上台表演，就给他机会上台比赛……根据员工的特点给他们不同的展示机会。如果能够做到人人都有实现自己价值的舞台，员工肯定会对这个团队产生感情，也愿意为这个团队奉献。
团队建设需要一些载体。适当组织一些旅游、活动，可以让团队成员之间的感情得到进一步提升。
3.关注员工的职业发展。员工在为这个团队做奉献的同時也希望能够实现自己职业生涯的发展，因此，作为中心站的站长，需要对每个员工的职业发展负责。在员工要参加晋升考试时，给他们创造学习的条件，向他们提供辅导和培训。当员工感受到中心站对他的关注时，无论最后晋升与否，都会对这个集体怀有一种感恩之心，更有利于这个团队的建设和巩固管理者在员工心目中的地位。
（五）建立各种标准的业务模块
1.贯彻以人为本的安全方针，创建安全文化，建立健全安全生产责任制人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础。通过建立健全安全生产责任制，明确地规定员工在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作的同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统。建立健全安全生产责任制，是把企业安全工作任务落实到每个工作岗位的基本途径。
2.建立“一个都不能少”的有层次的培训体系
随着地铁运营的快速发展，未来几年，我们面临着新线分流和大量新员工上岗的双重挑战。为迎接挑战，培训工作必须全盘跟上。建立“一个都不能少”的培训体系，即培训项目一个都不能少，被培训员工一个都不能少。系统地进行综合性培训，完善培训体系，打造培训文化，使培训工作常态化；巩固员工业务，使员工向一专多能方向发展，进一步提升员工业务水平，提高员工应急情况下的应变能力，打造一支业务过硬、团队合作能力强的队伍；做好新线人员的储备工作，为新线开通提供充足、优秀的人才。通过培训提高中心站员工的总体素质，确保各项工作不漏项，员工不落队，达到部门下达的培训目标。
3.创建优质服务体系
所谓“优”，就是优质的服务。作为深圳地铁的服务窗口，服务形象至关重要。站长要首先树立“服务至上”、“以人为本”的管理理念，并将这种理念灌输到服务管理工作中。
四、结语
地铁运营的车站基层管理工作是一项非常有挑战性的工作，涵盖了人、事等许多方面，车站的管理工作也不是一成不变的，是要随着实际情况的变化而不断变化的。管理者需要不断提高自身素质，以满足不断发展的管理需要。