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亚马逊创始人贝索斯曾说过：“我常被问到一个问题，在接下来的10年里，什么东西将会发生改变？这是一个有意思的问题，也是一个常见的问题。而我几乎从未看到过这样的问题——在接下来的10年里什么将不会改变？但是我认为，实际上，在这两个问题当中，第二个问题其实更加重要，因为你可以围绕随着时间流逝保持着稳定趋势的事物构建一个商业战略。”
其实，从未来的不确定性中找到某种稳定性，或者说，找到能够驾驭不确定性的方法，对于每个人来说都十分重要。这意味着，哪些事情值得一个人或一家公司投入时间、精力以及资金。在这个瞬息万变的时代，一家来自巴西的投资公司3G资本的成长轨迹，很好地说明了这个问题，既关乎成长，也关乎长青。
很少有人注意到，百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级公司如今背后的大股东正是3G资本。关于这家公司，《基业长青》作者柯林斯教授说道：“在全面研究全球历史上最卓越的商业故事，及其创始人和企业家的成长历程后，我可以确信地说，这家公司从毫不引人注目的起点发展成为全球标杆的崛起之路，是巴西人最值得引以为傲的传奇之一。这家公司的创始人足以与沃尔特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃顿、盛田昭夫和史蒂芬·乔布斯等最伟大的企业家并肩。不仅如此，作为学习榜样及灵感来源，这也是一个全球企业家必须知道的经典案例。”
“我们不是单纯追逐收益率的资本秃鹫，我们是产业的主人。”
3G资本的创始人就是这几年逐渐知名的巴西人豪尔赫·保罗·雷曼、马歇尔· 赫尔曼·特列斯和贝托·斯库彼拉。今年雷曼、特列斯、斯库彼拉已是79岁、70岁、68岁的老人了，2016年，雷曼以278亿美元身家，位列福布斯富豪榜第19名，南美洲第1名；特列斯则以130亿美元身价，位居福布斯富豪榜第68名，巴西第3名；斯库彼拉以113亿美元身价，位居福布斯富豪榜第68名，巴西第4名。
作为3G资本的核心人物，最年长的雷曼曾是巴西网球国手，代表巴西参加过戴维斯杯，当意识到自己不可能拿到世界冠军后，他选择了退役，去哈佛读书。1971年，雷曼在家族和朋友的资助下，买下了当时还鲜为人知的加兰蒂亚，一家位于里约热内卢的证券代理经纪商。雷曼当时设法安排他的合伙人、后来创办百达银行的费尔南德斯去高盛实习，费尔南德斯找了一个助理做翻译，这个助理就是马歇尔·特列斯。特列斯后来协助雷曼收购了百威英博、汉堡王、亨氏及其他公司。巴西三雄的第三位成员是贝托·斯库彼拉，他与雷曼由于共同的爱好在一个捕鱼胜地相识，于1973年加入加兰蒂亚。
加蘭蒂亚主要从事投行、证券交易业务，通过短期交易、放杠杆、倒价差的方式进行投资，公司于1998年转让，1993年他们又创立了GP公司，主要从事VC、PE业务，通过私募股权投资、中短期投资，通过倒价差赚取估值差价，公司于2004年转让。这一年，巴西三雄等共同成立了3G资本，雷曼为核心人物，时年65岁。“3G”意为三位加兰蒂亚合伙人。雷曼等人和众多企业家从实业到金融的人生路径恰恰相反，从银行家、投资家，做成了企业家。12年后，3G成为了全球最大的食品和饮料产业集团，其控制的六家公司加起来的收入超过1 000 亿美元。市值总和高达3 500亿美元。
与这个求新的商业世界背道而驰，雷曼悟到“常识和奇思妙想一样重要，简单化优于复杂化”， “我们不是单纯追逐收益率的资本秃鹫，我们是产业的主人”。
运动员和教练员思维
雷曼选择的行业基本无技术革命，市场需求长期稳定，非周期性波动，高毛利率和持续现金流，行业令人感觉乏味吸引不到优秀人才。然后在这类行业中，寻找有问题的成熟的公司，这类企业单一最大的股东往往持股比例低，管理层能力偏弱，只关心短期利益，企业也无法吸引一流的优秀人才。
于是饮料和食品行业成了雷曼的首选，1989年，加兰蒂亚收购布哈马啤酒厂，当时外界以为这只是一项普通投资，但特列斯却宣称终有一天要买下百威。他率领一个四人小组空降接管布哈马，担任CEO。2008年，3G资本主导英博收购了百威。在布哈马，并在管理学家文森特·法尔科尼的帮助下，摸索出一套人才培养和精益管理方法，并在以后的企业并购中进行了导入和复制。从收购布哈马这家巴西啤酒厂开始，进行了一系列令人眼花缭乱的并购和管理革新。
他们替换被并购公司的管理层，大量派驻员工，一次次重振这些公司的发展势头，这些公司的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）常常两倍于同行。比如，百威英博如今拥有全球啤酒行业约27%的销量和46%的利润，毛利率超60%，净利润率近 20%。极高的经营效率，正是3G公司可畏之处。
能做到这些，显然离不开人才。他们通常称呼员工为人才，而非同事和人力资本。在雷曼等人看来，他们经营的同样也是关于人才的事业，开办的是“人才工厂”。在投资者的思维中，人同样是不确定的未来中，相对稳定的一面，所以，常常有人说“投资其实就是要懂得投人”。
另一方面，运动员经历以及哈佛的求学过程，强化了雷曼对精英体制的认同，并将它变成了3G管理模式中最为重要和最有特色的部分。如现任百威英博CEO布里托所言：“我们最早接触到精英体系，是学校考试的分数通常会公之于众且非常客观，学生们不得不全身心投入，努力争先。后来我们又在运动场上接触到精英体系。如果足够优秀就可以上场比赛，如果表现平平则只能坐冷板凳。教练会根据其表现提供持续的反馈并施加适量的压力。”
尽管雷曼说，“我们从高盛那里学到了精英体制、高强度员工培训和为人才提供成长机会的必要性”，运动员和教练员思维恐怕才是雷曼认知习惯的一部分。
最具竞争力的公司一般都宣扬非升即走（Up or Out）的文化，兼并扩张则又为3G培养出来的雄心勃勃的员工提供了新的舞台和上升空间，收购兼并保证营收增长，管理革新使得公司盈利增长，这使得优秀员工和股东都能满意。而在3G合伙人模式下，员工真正和他们的老板、股东共负责任，他们使用奖金偿还融资，购买股票，将个人财富净值与公司股票紧密相连。 3G资本一方面通过培训、目标考核和末位淘汰制，令公司的优秀员工脱颖而出；另一方面则实施综合培训生计划，比如成立研究基金会资助有培养前途的大学生，在全球范围面向顶尖院校招募管理培训生，这个慈善机构还为有培养前途的巴西本科生和研究生提供助学贷款。如今百威英博的CEO 布里托当年就是受雷曼资助完成学业的。甚至巴西政府中不少官员和其他公司的CEO都出自3G公司的助学体系。
“理想远大和理想微小所需付出的努力，其实是一样多的。”
作为3G公司几十年幕后高参的法尔科尼教授，在接受本刊采访时表示，他的这套管理方法和日本精益思想并无二致，但要应用到组织日常工作中去，就是一个要花费许多年来完成的学习之旅。同时，法尔科尼强调，远大理想是公司实现目标管理体系的基础而差距是现实和目标之间的差异，也可以称之为问题。
尽管现在商业世界以各种方式强调创新和颠覆，法尔科尼却认为实现目标的方法并非多种多样，只有唯一一种，即笛卡儿于1600年左右提出的方法：“不承认任何事物为真，除非我知道它确实为真；可将要研究的复杂问题尽量分解为多个比较简单的小问题，逐个解决；将问题从简单到复杂排列，从最简单的问题入手；反复检查问题，确认是否有遗漏。”另外，在他看来，当前的“管理系统”也将长期存在，而组织更需要通过人来获得成功。
法尔科尼在管理方式上将梦想落地，分解为一个个差距。布里托说，法尔科尼使“方法”成为一种组织中的生活方式，以确保“识别差距-弥合差距”的良性循环得以实现。雷曼则通过PSD人才标准识别有梦想的员工，即贫穷心态（Poor）、聰明（Smart）、有奋斗的激情（Desire）。特列斯某次在 Endeavor总裁峰会上说，“我们和那些大型企业短兵相接，在招募新人方面直接竞争。唯一的不同是我们派企业高管去招聘，而竞争对手派出的是人力部门的普通人员。”
雷曼原本的梦想只是夺下网球赛冠军，或成为冲浪冠军这样的个体英雄，但哈佛的经历改变了他的想法。雷曼说：“理想远大和理想微小所需付出的努力，其实是一样多的。”
充满不确定性的场景也在自由意志的掌控中
实际上，巴西三雄至今仍是深水猎鱼这一极限运动的资深玩家。斯库彼拉甚至是六项世界纪录的保持者，最大战利品是58岁时捕获的一条重达301公斤的蓝色马林鱼。这项运动需要无比的耐心与控制力，必须精准计算潜水的时间以及潜到多深时必须上升浮出水面，以免氧气不足。大鱼会从身边游过、躲在礁石底下、洞穴之中甚至在沉船里。猎鱼人必须放慢动作，精心算计，才能接近目标。这些充满不确定性的场景其实也在雷曼等人能够掌控的自由意志之中。
这也很像投资。雷曼说，简单是不变的制胜之道，把复杂的商业简化成简单的理念，并将这些理念贯彻到底。
尽管巴菲特一贯看不上“门口的野蛮人”，却对投资方式大相径庭的雷曼等人赞赏有加，在3G收购亨氏、汉堡王以及在亨氏和卡夫的合并中，巴菲特都是共同出资人。他说：“我认为3G资本是在通过商业做一件伟大的工作……雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们与他们分享并购的激情，构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望。我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常成功，通过并购能够减少不必要的成本，然后迅速地完成工作。他们的行为极大地提升了生产力，这是过去240年里美国经济增长最重要的因素。”
雷曼在65岁二次创业，在“时间”这个问题上做出了与众不同的抉择。什么在变，什么又不变，他找到了自己的答案。抓住他认为的“不变”的那一部分，甚至把模仿作为企业文化的金科玉律，某种意义上，这是一种导向局部最优的学习。他说“创造新价值的改革非常有用，但是模仿已经成功的实践往往更加容易”。而在变化面前，也许没有最终的赢家。
其实，从未来的不确定性中找到某种稳定性，或者说，找到能够驾驭不确定性的方法，对于每个人来说都十分重要。这意味着，哪些事情值得一个人或一家公司投入时间、精力以及资金。在这个瞬息万变的时代，一家来自巴西的投资公司3G资本的成长轨迹，很好地说明了这个问题，既关乎成长，也关乎长青。
很少有人注意到，百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级公司如今背后的大股东正是3G资本。关于这家公司，《基业长青》作者柯林斯教授说道：“在全面研究全球历史上最卓越的商业故事，及其创始人和企业家的成长历程后，我可以确信地说，这家公司从毫不引人注目的起点发展成为全球标杆的崛起之路，是巴西人最值得引以为傲的传奇之一。这家公司的创始人足以与沃尔特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃顿、盛田昭夫和史蒂芬·乔布斯等最伟大的企业家并肩。不仅如此，作为学习榜样及灵感来源，这也是一个全球企业家必须知道的经典案例。”
“我们不是单纯追逐收益率的资本秃鹫，我们是产业的主人。”
3G资本的创始人就是这几年逐渐知名的巴西人豪尔赫·保罗·雷曼、马歇尔· 赫尔曼·特列斯和贝托·斯库彼拉。今年雷曼、特列斯、斯库彼拉已是79岁、70岁、68岁的老人了，2016年，雷曼以278亿美元身家，位列福布斯富豪榜第19名，南美洲第1名；特列斯则以130亿美元身价，位居福布斯富豪榜第68名，巴西第3名；斯库彼拉以113亿美元身价，位居福布斯富豪榜第68名，巴西第4名。
作为3G资本的核心人物，最年长的雷曼曾是巴西网球国手，代表巴西参加过戴维斯杯，当意识到自己不可能拿到世界冠军后，他选择了退役，去哈佛读书。1971年，雷曼在家族和朋友的资助下，买下了当时还鲜为人知的加兰蒂亚，一家位于里约热内卢的证券代理经纪商。雷曼当时设法安排他的合伙人、后来创办百达银行的费尔南德斯去高盛实习，费尔南德斯找了一个助理做翻译，这个助理就是马歇尔·特列斯。特列斯后来协助雷曼收购了百威英博、汉堡王、亨氏及其他公司。巴西三雄的第三位成员是贝托·斯库彼拉，他与雷曼由于共同的爱好在一个捕鱼胜地相识，于1973年加入加兰蒂亚。
加蘭蒂亚主要从事投行、证券交易业务，通过短期交易、放杠杆、倒价差的方式进行投资，公司于1998年转让，1993年他们又创立了GP公司，主要从事VC、PE业务，通过私募股权投资、中短期投资，通过倒价差赚取估值差价，公司于2004年转让。这一年，巴西三雄等共同成立了3G资本，雷曼为核心人物，时年65岁。“3G”意为三位加兰蒂亚合伙人。雷曼等人和众多企业家从实业到金融的人生路径恰恰相反，从银行家、投资家，做成了企业家。12年后，3G成为了全球最大的食品和饮料产业集团，其控制的六家公司加起来的收入超过1 000 亿美元。市值总和高达3 500亿美元。
与这个求新的商业世界背道而驰，雷曼悟到“常识和奇思妙想一样重要，简单化优于复杂化”， “我们不是单纯追逐收益率的资本秃鹫，我们是产业的主人”。
运动员和教练员思维
雷曼选择的行业基本无技术革命，市场需求长期稳定，非周期性波动，高毛利率和持续现金流，行业令人感觉乏味吸引不到优秀人才。然后在这类行业中，寻找有问题的成熟的公司，这类企业单一最大的股东往往持股比例低，管理层能力偏弱，只关心短期利益，企业也无法吸引一流的优秀人才。
于是饮料和食品行业成了雷曼的首选，1989年，加兰蒂亚收购布哈马啤酒厂，当时外界以为这只是一项普通投资，但特列斯却宣称终有一天要买下百威。他率领一个四人小组空降接管布哈马，担任CEO。2008年，3G资本主导英博收购了百威。在布哈马，并在管理学家文森特·法尔科尼的帮助下，摸索出一套人才培养和精益管理方法，并在以后的企业并购中进行了导入和复制。从收购布哈马这家巴西啤酒厂开始，进行了一系列令人眼花缭乱的并购和管理革新。
他们替换被并购公司的管理层，大量派驻员工，一次次重振这些公司的发展势头，这些公司的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）常常两倍于同行。比如，百威英博如今拥有全球啤酒行业约27%的销量和46%的利润，毛利率超60%，净利润率近 20%。极高的经营效率，正是3G公司可畏之处。
能做到这些，显然离不开人才。他们通常称呼员工为人才，而非同事和人力资本。在雷曼等人看来，他们经营的同样也是关于人才的事业，开办的是“人才工厂”。在投资者的思维中，人同样是不确定的未来中，相对稳定的一面，所以，常常有人说“投资其实就是要懂得投人”。
另一方面，运动员经历以及哈佛的求学过程，强化了雷曼对精英体制的认同，并将它变成了3G管理模式中最为重要和最有特色的部分。如现任百威英博CEO布里托所言：“我们最早接触到精英体系，是学校考试的分数通常会公之于众且非常客观，学生们不得不全身心投入，努力争先。后来我们又在运动场上接触到精英体系。如果足够优秀就可以上场比赛，如果表现平平则只能坐冷板凳。教练会根据其表现提供持续的反馈并施加适量的压力。”
尽管雷曼说，“我们从高盛那里学到了精英体制、高强度员工培训和为人才提供成长机会的必要性”，运动员和教练员思维恐怕才是雷曼认知习惯的一部分。
最具竞争力的公司一般都宣扬非升即走（Up or Out）的文化，兼并扩张则又为3G培养出来的雄心勃勃的员工提供了新的舞台和上升空间，收购兼并保证营收增长，管理革新使得公司盈利增长，这使得优秀员工和股东都能满意。而在3G合伙人模式下，员工真正和他们的老板、股东共负责任，他们使用奖金偿还融资，购买股票，将个人财富净值与公司股票紧密相连。 3G资本一方面通过培训、目标考核和末位淘汰制，令公司的优秀员工脱颖而出；另一方面则实施综合培训生计划，比如成立研究基金会资助有培养前途的大学生，在全球范围面向顶尖院校招募管理培训生，这个慈善机构还为有培养前途的巴西本科生和研究生提供助学贷款。如今百威英博的CEO 布里托当年就是受雷曼资助完成学业的。甚至巴西政府中不少官员和其他公司的CEO都出自3G公司的助学体系。
“理想远大和理想微小所需付出的努力，其实是一样多的。”
作为3G公司几十年幕后高参的法尔科尼教授，在接受本刊采访时表示，他的这套管理方法和日本精益思想并无二致，但要应用到组织日常工作中去，就是一个要花费许多年来完成的学习之旅。同时，法尔科尼强调，远大理想是公司实现目标管理体系的基础而差距是现实和目标之间的差异，也可以称之为问题。
尽管现在商业世界以各种方式强调创新和颠覆，法尔科尼却认为实现目标的方法并非多种多样，只有唯一一种，即笛卡儿于1600年左右提出的方法：“不承认任何事物为真，除非我知道它确实为真；可将要研究的复杂问题尽量分解为多个比较简单的小问题，逐个解决；将问题从简单到复杂排列，从最简单的问题入手；反复检查问题，确认是否有遗漏。”另外，在他看来，当前的“管理系统”也将长期存在，而组织更需要通过人来获得成功。
法尔科尼在管理方式上将梦想落地，分解为一个个差距。布里托说，法尔科尼使“方法”成为一种组织中的生活方式，以确保“识别差距-弥合差距”的良性循环得以实现。雷曼则通过PSD人才标准识别有梦想的员工，即贫穷心态（Poor）、聰明（Smart）、有奋斗的激情（Desire）。特列斯某次在 Endeavor总裁峰会上说，“我们和那些大型企业短兵相接，在招募新人方面直接竞争。唯一的不同是我们派企业高管去招聘，而竞争对手派出的是人力部门的普通人员。”
雷曼原本的梦想只是夺下网球赛冠军，或成为冲浪冠军这样的个体英雄，但哈佛的经历改变了他的想法。雷曼说：“理想远大和理想微小所需付出的努力，其实是一样多的。”
充满不确定性的场景也在自由意志的掌控中
实际上，巴西三雄至今仍是深水猎鱼这一极限运动的资深玩家。斯库彼拉甚至是六项世界纪录的保持者，最大战利品是58岁时捕获的一条重达301公斤的蓝色马林鱼。这项运动需要无比的耐心与控制力，必须精准计算潜水的时间以及潜到多深时必须上升浮出水面，以免氧气不足。大鱼会从身边游过、躲在礁石底下、洞穴之中甚至在沉船里。猎鱼人必须放慢动作，精心算计，才能接近目标。这些充满不确定性的场景其实也在雷曼等人能够掌控的自由意志之中。
这也很像投资。雷曼说，简单是不变的制胜之道，把复杂的商业简化成简单的理念，并将这些理念贯彻到底。
尽管巴菲特一贯看不上“门口的野蛮人”，却对投资方式大相径庭的雷曼等人赞赏有加，在3G收购亨氏、汉堡王以及在亨氏和卡夫的合并中，巴菲特都是共同出资人。他说：“我认为3G资本是在通过商业做一件伟大的工作……雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们与他们分享并购的激情，构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望。我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常成功，通过并购能够减少不必要的成本，然后迅速地完成工作。他们的行为极大地提升了生产力，这是过去240年里美国经济增长最重要的因素。”
雷曼在65岁二次创业，在“时间”这个问题上做出了与众不同的抉择。什么在变，什么又不变，他找到了自己的答案。抓住他认为的“不变”的那一部分，甚至把模仿作为企业文化的金科玉律，某种意义上，这是一种导向局部最优的学习。他说“创造新价值的改革非常有用，但是模仿已经成功的实践往往更加容易”。而在变化面前，也许没有最终的赢家。