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【摘 要】汽车零部件产业是荆州市的支柱产业之一。本文从荆州现有零部件企业物流存在的问题出发，提出以供应链成本来考量，最终落脚点是目标成本法。
【关键词】供应链成本；荆州；汽车零部件；物流
2009年，荆州市汽车零部件产业发展势头良好，全年产值77.5亿元，同比增长33.16％，占荆州工业总产值的10.54％。目前，荆州市拥有汽车零部件企业160余家，其中规模以上汽车零部件企业81家，产品主要有：转向系、行走系、电器仪表系、汽车灯具等18个系统300多个零件。荆州市汽车零部件产品目前已覆盖了国内主要汽车整车厂家，主要为长安福特、一汽、二汽、上海通用、柳州五菱、奇瑞等四十多家汽车企业配套生产。恒隆公司2009年生产汽车转向器230万台，市场占有率25％，居全国同行业第二位。九龙公司液压翻转器和汽车动力转向器市场占有率达20％，居全国同行业第四位。法雷奥、美标汽车空调，年产100万台，市场占有率12％，占神龙富康配套的55％。飞利浦公司汽车灯泡，年产能力9000万只，综合市场占有率62％，全国同行业第一。环宇公司年产30万支曲轴，20万支凸轮轴，其中特种曲轴为国庆60周年大阅兵胡锦涛总书记红旗检阅车专用产品。可见，汽车零部件产业是荆州市的支柱产业之一。随着汽车市场的发展，出现了大量同质化的竞争，为了满足顾客的个性化需求，作为“第三利润源”的物流成为了汽车生产企业制胜的关键。而在汽车物流中，成本最高的瓶颈环节是零部件供应物流。
一、现状及存在的问题
1．汽车零部件企业的物流现状。据统计，目前汽车制造企业会总共拿出销售额的60％～70％进行采购，而采购成本中，供应物流成本又会占到了20％～30％，国内汽车零部件的运输主要是由零部件生产商自行安排车辆，实行单独供货。目前国内使用比较普遍的汽车零部件物流模式，主要有以下三种：MilkRun定常路线法、Direct直接法和Consolidation联运法。供应商到底使用什么样的模式，主要取决于以下三个方面：第一，零部件的种类及数量。第二，运距的长短。第三，运输的频次。
2．规模巨大的汽车零部件供应群体及相应的运输、配送环节，综合成结构复杂的供应物流链条。这种管理模式所导致的问题如下所述：第一，汽车生产商要求实现“零库存”，实质是以牺牲零部件厂商的利润，来减少汽车生产商的总成本，但库存成本仍然存在于供应链中。结果导致了汽车零部件供应商的运输以及仓储成本远远增加。供应链条的一端是汽车生产商希望的目标——库存的下降、成本的节约和利润的增长得到实现，但另一端是供应商不得不面对生产商不断变更的生产计划以及不断增加的库存成本，这一减一增使得整个供应链条完全没有优化，不过是转嫁到了供应商头上。第二，汽车零部件供应商一方面要承受汽车生产商要求不斷降价的压力；另一方面要负责汽车零部件日常供应物流，为了节省成本，供应商必然会不断缩小其市场规模，最终汽车零部件研发与产销规模化都很难形成，最终导致了零部件质量的不断下降以及开发水平的缩减。第三，汽车零部件运输大都是供应商提供自营物流，因而其运输的质量很难得到保证，造成了实际运输过程中货物质损率较高。运输路线上两点式运输居多，没有科学的运输规划方法，结果是整个运输网点的整体优化完全得不到实现。
二、建议与对策
总之，汽车零部件企业必须从供应链整体考量，来优化企业的成本。所谓供应链成本是从原材料供应商传递到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本管理看重企业之间的协调合作，将整个供应链视为一个高效的整体。供应链成本管理在零部件企业中主要存在以下几个问题：第一，供应链链条各企业尚未形成信息共享。供应链上的企业都是独立的个体，企业间往往着眼各自的利益。因为利益矛盾的存在，企业没有达到真正的相互信任。正由于没有信任的存在，所以信息共享也是难以实现的。第二，供应链管理环节容易出现牛鞭效应。正是由于汽车生产商与零部件企业的信息无法共享，所以作为上游的零部件企业必然会多备货，而这个结果是汽车生产商永远“零库存”，而库存成本转嫁给零部件企业，使得其物流成本居高不下。第三，缺乏合理的奖罚措施，利润分配不均。汽车生产商以“零库存”的方式转嫁成本和风险，却让零部件企业承担着送货不及时所产生的后果，比如更换供应商，因而存在供应链条上利润分配不均的现象。目前的供应链企业往往在成本管理的过程中没有考虑运用一定的策略对合作伙伴以及企业内部员工进行有效的奖罚措施。为了有效缓解供应链上存在的相关问题，所以我提出了用目标成本法来提高荆州汽车零部件企业的物流水平。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本管理控制方法，它着眼点是弄清每项资源的用途，以及各个作业在整体目标的贡献有哪些。目标成本法是指的是售价减去利润，最终倒算成本。供应链中目标成本法中心思想：是把客户需求放在供应链企业制定和实施产品战略的首位，关键是以满足并不断超越客户的需求，去达到占领市场的目的。
丰田公司成立于1933年，全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。目标成本法正是由丰田公司所实行的成功模式。通过实行目标成本法，有下列优势：（1）推动信息共享的建立。信息共享是实行目标成本法的前提，如果做不到信息共享，那么就无法实行供应链管理。不讳言说，荆州零部件企业的优化并不只是企业内部的事情，对于整个汽车行业来说，价格持续下降是必然趋势，如何在持续走低的价格下面获得更多的收益，必然要实现供应链管理。因而，供应链各节点企业想要在提高顾客满意度的同时降低整体供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。（2）平抑牛鞭效应。作为汽车生产商而言，“零库存”是永远的追求目标，而其成本转嫁给零部件企业去承担。通过无线放大，就形成了牛鞭效应。目标成本法可以使供应链上面的各企业都实现最小成本，最终，不只是生产商，还有零部件企业都可以实现“零库存”的目标。（3）推动绩效考核与激励机制的建立。考核是从顾客满意度和成本控制指标方面作为衡量标准。衡量顾客满意度包括了质量、价格、及时性等。比如考核的内容包括合格率、退货率、投诉率等。衡量成本指标主要是将目标成本与实际成本综合比较，通过分析目标成本的完成情况，按照考核结果判定各节点企业对整个供应链贡献的比例，并且制定相应的分配标准来利润分成，实现利润分配不均的改进问题。
通过不断实施目标成本法，可以更加有效地控制物流成本，去提高物流的及时性、安全性和可靠性，使荆州市汽车零部件企业从成本的压力减轻出来，有更多的精力去开发新产品，形成产、学、研相结合的具有高水平的汽车零部件企业。让供应链条上的汽车零部件企业和汽车生产商各个得到更好的经济效益，最终实现的是整个汽车工业的发展。
参 考 文 献
[1]卫绍元，梁丽丽．汽车企业零部件供应物流的现状分析及发展趋势[J]．汽车与配件．2007（46）：38～40
[2]王勇．浅论企业供应链成本管理的问题与对策[J]．会计之友．2008（25）：35～37
[3]曾平华，陈云梅，李丽琼．基于供应链视角的企业成本控制研究[J]．商业现代化．2009（9）：69
[4]刘雅静．从丰田汽车公司看目标成本法的应用[J]．中国乡镇企业会计．2009（7）
【关键词】供应链成本；荆州；汽车零部件；物流
2009年，荆州市汽车零部件产业发展势头良好，全年产值77.5亿元，同比增长33.16％，占荆州工业总产值的10.54％。目前，荆州市拥有汽车零部件企业160余家，其中规模以上汽车零部件企业81家，产品主要有：转向系、行走系、电器仪表系、汽车灯具等18个系统300多个零件。荆州市汽车零部件产品目前已覆盖了国内主要汽车整车厂家，主要为长安福特、一汽、二汽、上海通用、柳州五菱、奇瑞等四十多家汽车企业配套生产。恒隆公司2009年生产汽车转向器230万台，市场占有率25％，居全国同行业第二位。九龙公司液压翻转器和汽车动力转向器市场占有率达20％，居全国同行业第四位。法雷奥、美标汽车空调，年产100万台，市场占有率12％，占神龙富康配套的55％。飞利浦公司汽车灯泡，年产能力9000万只，综合市场占有率62％，全国同行业第一。环宇公司年产30万支曲轴，20万支凸轮轴，其中特种曲轴为国庆60周年大阅兵胡锦涛总书记红旗检阅车专用产品。可见，汽车零部件产业是荆州市的支柱产业之一。随着汽车市场的发展，出现了大量同质化的竞争，为了满足顾客的个性化需求，作为“第三利润源”的物流成为了汽车生产企业制胜的关键。而在汽车物流中，成本最高的瓶颈环节是零部件供应物流。
一、现状及存在的问题
1．汽车零部件企业的物流现状。据统计，目前汽车制造企业会总共拿出销售额的60％～70％进行采购，而采购成本中，供应物流成本又会占到了20％～30％，国内汽车零部件的运输主要是由零部件生产商自行安排车辆，实行单独供货。目前国内使用比较普遍的汽车零部件物流模式，主要有以下三种：MilkRun定常路线法、Direct直接法和Consolidation联运法。供应商到底使用什么样的模式，主要取决于以下三个方面：第一，零部件的种类及数量。第二，运距的长短。第三，运输的频次。
2．规模巨大的汽车零部件供应群体及相应的运输、配送环节，综合成结构复杂的供应物流链条。这种管理模式所导致的问题如下所述：第一，汽车生产商要求实现“零库存”，实质是以牺牲零部件厂商的利润，来减少汽车生产商的总成本，但库存成本仍然存在于供应链中。结果导致了汽车零部件供应商的运输以及仓储成本远远增加。供应链条的一端是汽车生产商希望的目标——库存的下降、成本的节约和利润的增长得到实现，但另一端是供应商不得不面对生产商不断变更的生产计划以及不断增加的库存成本，这一减一增使得整个供应链条完全没有优化，不过是转嫁到了供应商头上。第二，汽车零部件供应商一方面要承受汽车生产商要求不斷降价的压力；另一方面要负责汽车零部件日常供应物流，为了节省成本，供应商必然会不断缩小其市场规模，最终汽车零部件研发与产销规模化都很难形成，最终导致了零部件质量的不断下降以及开发水平的缩减。第三，汽车零部件运输大都是供应商提供自营物流，因而其运输的质量很难得到保证，造成了实际运输过程中货物质损率较高。运输路线上两点式运输居多，没有科学的运输规划方法，结果是整个运输网点的整体优化完全得不到实现。
二、建议与对策
总之，汽车零部件企业必须从供应链整体考量，来优化企业的成本。所谓供应链成本是从原材料供应商传递到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本管理看重企业之间的协调合作，将整个供应链视为一个高效的整体。供应链成本管理在零部件企业中主要存在以下几个问题：第一，供应链链条各企业尚未形成信息共享。供应链上的企业都是独立的个体，企业间往往着眼各自的利益。因为利益矛盾的存在，企业没有达到真正的相互信任。正由于没有信任的存在，所以信息共享也是难以实现的。第二，供应链管理环节容易出现牛鞭效应。正是由于汽车生产商与零部件企业的信息无法共享，所以作为上游的零部件企业必然会多备货，而这个结果是汽车生产商永远“零库存”，而库存成本转嫁给零部件企业，使得其物流成本居高不下。第三，缺乏合理的奖罚措施，利润分配不均。汽车生产商以“零库存”的方式转嫁成本和风险，却让零部件企业承担着送货不及时所产生的后果，比如更换供应商，因而存在供应链条上利润分配不均的现象。目前的供应链企业往往在成本管理的过程中没有考虑运用一定的策略对合作伙伴以及企业内部员工进行有效的奖罚措施。为了有效缓解供应链上存在的相关问题，所以我提出了用目标成本法来提高荆州汽车零部件企业的物流水平。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本管理控制方法，它着眼点是弄清每项资源的用途，以及各个作业在整体目标的贡献有哪些。目标成本法是指的是售价减去利润，最终倒算成本。供应链中目标成本法中心思想：是把客户需求放在供应链企业制定和实施产品战略的首位，关键是以满足并不断超越客户的需求，去达到占领市场的目的。
丰田公司成立于1933年，全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。目标成本法正是由丰田公司所实行的成功模式。通过实行目标成本法，有下列优势：（1）推动信息共享的建立。信息共享是实行目标成本法的前提，如果做不到信息共享，那么就无法实行供应链管理。不讳言说，荆州零部件企业的优化并不只是企业内部的事情，对于整个汽车行业来说，价格持续下降是必然趋势，如何在持续走低的价格下面获得更多的收益，必然要实现供应链管理。因而，供应链各节点企业想要在提高顾客满意度的同时降低整体供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。（2）平抑牛鞭效应。作为汽车生产商而言，“零库存”是永远的追求目标，而其成本转嫁给零部件企业去承担。通过无线放大，就形成了牛鞭效应。目标成本法可以使供应链上面的各企业都实现最小成本，最终，不只是生产商，还有零部件企业都可以实现“零库存”的目标。（3）推动绩效考核与激励机制的建立。考核是从顾客满意度和成本控制指标方面作为衡量标准。衡量顾客满意度包括了质量、价格、及时性等。比如考核的内容包括合格率、退货率、投诉率等。衡量成本指标主要是将目标成本与实际成本综合比较，通过分析目标成本的完成情况，按照考核结果判定各节点企业对整个供应链贡献的比例，并且制定相应的分配标准来利润分成，实现利润分配不均的改进问题。
通过不断实施目标成本法，可以更加有效地控制物流成本，去提高物流的及时性、安全性和可靠性，使荆州市汽车零部件企业从成本的压力减轻出来，有更多的精力去开发新产品，形成产、学、研相结合的具有高水平的汽车零部件企业。让供应链条上的汽车零部件企业和汽车生产商各个得到更好的经济效益，最终实现的是整个汽车工业的发展。
参 考 文 献
[1]卫绍元，梁丽丽．汽车企业零部件供应物流的现状分析及发展趋势[J]．汽车与配件．2007（46）：38～40
[2]王勇．浅论企业供应链成本管理的问题与对策[J]．会计之友．2008（25）：35～37
[3]曾平华，陈云梅，李丽琼．基于供应链视角的企业成本控制研究[J]．商业现代化．2009（9）：69
[4]刘雅静．从丰田汽车公司看目标成本法的应用[J]．中国乡镇企业会计．2009（7）