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摘要：文章应用流程管理思想，提倡循序渐进，持续改进流程，从规范、优化和再造三个层面调整流程，结合企业实际，对基于流程管理的企业组织运行模式进行了实质性的探讨，指出建立流程型组织应做好的关键工作，具有现实指导意义。
关键词：流程管理；企业组织；执行力
组织是企业系统的人流、物流、资金流和信息流得以正常流动的基础，组织的运行模式直接影响组织的执行力，组织的执行力直接决定组织的绩效。
现代企业的竞争表现为供应链的竞争，真正给顾客创造价值的是企业的流程。市场的快速变化要求企业必须具有快速反应市场的高效流程。在业务流程再造（BPR）思想基础上，本文按照权变理论，引用流程管理思想，联系企业实际，探讨流程型组织结构及运行模式。
一、流程型组织
（一）流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的核心业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。一般来说，流程管理包含三类流程调整方式：规范流程、优化流程和再造流程。因此，流程管理的思想包含了业务流程再造，但是比业务流程再造的概念更广泛，更适合现实企业管理的需要。
（二）流程型组织机构
在流程型组织中，核心流程是一个非常重要的因素，在企业运作中占据主导地位，组织的设计都是围绕核心流程进行的。其组织结构是建立在信息平台基础上的以流程团队为主导、以职能机构服务为辅助和以高层团队为组织保障的三维模型。
二、流程型组织运作的关键工作
（一）核心流程构建
构建核心流程应遵循流程管理的思想，从系统集成性、并行性和突破空间限制等方面入手，对企业原有的业务流程进行规范、优化和再造。强调事务处理的集成性，应该以集中的方式对待空间上分散的部门，通过建立共享数据库，使各部门的业务流程协调统一起来。由于企业内外环境各不相同，因此不同的企业应建立在不同的核心流程的基础上运行。
（二）流程团队构建
1、流程团队任务的划分和分配。流程团队的组建要根据企业的流程对任务进行正确划分和分配。划分任务时，要综合考虑各个因素，如团队规模、任务进度安排、成员专业能力、创新能力、管理能力等，在保证能按时完成任务的同时，尽量考虑成员的专长，发挥每个成员基于流程管理的组织再造研究的优势，各尽所能。
2、协同环境的建设。团队建设的环境包括硬环境和企业的软环境。硬环境主要指使团队内的信息能准确顺畅交流的硬件设施及其支撑系统，为团队工作的运行提供了物质上的支持和最基本的保证。软环境主要是指团队内的文化氛围。首先，要强调团队精神；其次，团队内的信息要及时交流和反馈；再次，强调顾客的参与。要尽可能将顾客吸纳为团队中的一员，让顾客与团队成员交流思想、互相协作，通过顾客不断的反馈信息，为实现顾客满意提供保障。
（三）组织支撑体系构建
1、管理控制系统构建。在流程化运作的组织中，需要将传统组织中的针对职能的纵向管理控制转变为针对流程中各项活动的横向管理控制。对企业的风险控制应该围绕流程和团队建立决策程序；对人力资源的管理控制应做到面向流程招聘、培训、激励适合的人员；对资金流程的管理控制应将所有资金的出、入纳入严格的流程控制之下，通过预结算制度，有效地堵住大量无计划支出和不合理支出，提高资金的运行质量和效率；对信息的控制要对信息的源头进行控制，对信息在企业中传递和流动中进行控制，对信息的反馈进行控制，保证组织决策的有效实施。
2、信息技术平台构建。流程化运作的组织对信息技术的依赖是极为明显的，高效的信息技术平台是组织实现以流程为中心、扁平化组织结构的重要条件。组织在信息技术平台构建时，应全面考虑企业的战略、组织结构、管理水平、技术和外部环境等多方面因素，建立多维分层、具有动态可伸缩性的、集成的开放式体系架构。
（四）组织激励机制重构
在流程化运作的组织中，流程的正常运行需要组织成员间的高度协作，平均分配方式是无法激发出组织成员的积极性和责任感，应根据组织成员对组织绩效贡献的大小进行分配。一般来说，流程化运作的组织对于员工激励模式包括以下四个方面内容：建立明确的绩效目标，使员工把精力放在真正重要的事情上；明确界定工作范围，使组织成员正确理解个人行动和相互配合时可能遇到的方面的障碍；将成员安排在合适的岗位上，保证任务的顺利完成，并使组织保持开发新技能的能力；建立良好的沟通机制，消除组织成员的困惑和迷茫。
（五）流程化运作的组织绩效评价
根据流程化运作组织的特点可以构建三级指标体系的组织评价指标体系，其二级指标包括流程运行状态、流程团队运行情况以及顾客对企业的满意度，三级指标包括通流效率、流程产出率、流程的信息交换量，团队凝聚力、团队成员对组织目标的认同感、成员工作满意度、团队间的冲突频度，顾客忠诚度、顾客的意见和建议数量、顾客投诉率。在应用过程中，由于各个组织所处的环境、组织目标及技术手段的差异，可以根据实际情况，在此基础上增加或删减。
三、企业实证案例
（一）企业基本情况
某公司S是一个有着近70年历史的机械制造企业，工厂的生产组织是主要按订单设计，单件生产，其生产以小批量、多品种离散制造为特征，面临激烈竞争市场，S产品出现了交货期拖延、产品盈利能力下降的矛盾。为了面向顾客提高服务质量和水平，推行了信息化建设，实施组织的流程化运作，大大提高了组织绩效，近三年实现了产值翻番，市场规模快速扩大，顾客满意度逐年提高。
（二）S流程团队的建设
为了提高组织绩效，改变“大而全”、“小而全”、生产环节多、工艺路线长，导致机构臃肿、管理复杂、管理成本高的弊端。S对原有业务流程进行了优化、规范和再造，减少不必要的环节和不增值的中间环节，以订单业务、物流业务、财务成本为核心，拉通了240多个业务流程及管理流程。变革企业组织结构，精简机构和管理层次，控制管理幅度，归并了相近职能，理顺了交叉职能，强化了监督职能。新的组织结构系统，体现了战略层、运作层、操作层企业组织机构协调运转的特征，做到责权明确；规范了企业战略规划及管理，把企业的战略管理、规划职能落在实处；强调运作层部门的服务和协调职能，更注重对日常运营的实时支持；突出了操作层单位之间的协作配合关系，加强各工序间、业务流程接口、跨单位之间的配合。
（三）S的信息化建设
S通过实施CAD（计算机辅助设计）、CAPP（计算机辅助工艺规程设计）、PDM（产品数据库系统）、分布式数控系统（DNC）等项目，集成37万条数据、3.4万份工艺、75台设备资料，ERP系统生产、财务等9大模块246个业务流程运行，不仅实现了产品及工艺数据的信息化管理，而且使信息流、物流、资金流集成统一，基本实现了管理信息化，业务流程化，产品生产周期大幅缩短。正在推行产品设计三维协同工作平台建设与应用。
（四）S组织的绩效体系重构
在组织变革的过程中，S采取“先分步、分层后系统，定性和定量结合，客观可操作”的原则，首先在影响生产制造的瓶颈部门技术系统制定了绩效体系，选取基本工作量、差错率、及时率、新产品开发量等绩效指标；接着在物料供应部门，选取供货及时率、库存率、内部客户满意率等指标进行考核；与此同时，在生产制造系统和各生产车间，采取以质量、时间和成本为主的考核体系；最后形成了以顾客满意度和流程运行率为主的，各主要流程和职能部门分级分层的绩效指标体系。
（五）S组织激励机制重构
1、工作激励机制重构。S对员工进行了多方面的培训，不仅进行流程化工作适应性培训，还进行综合技能培训，使员工成为基于流程的组织所需要的多面手；最后，培训员工团队意识，增强工作责任感。根据流程中岗位需求与员工的专业、管理、创新等能力，将成员安排在合适的岗位上，明确成员工作范围，并在建立了良好的沟通机制，实行稳定期限的动态管理。
2、报酬激励机制重构。S的员工报酬综合考虑了团队绩效与个人绩效，即每个成员及其所处团队对流程目标实现所作的贡献。其中团队绩效的衡量必须考虑其工作对流程的输出端价值的增值影响。以某产品的销售流程为例，销售团队必须在顾客的订货要求得到完全满足之后才能领取他们的收入，而不是像以前那样获得订单就有收入。个人绩效则考察每个员工在所处团队中工作的努力程度。通过建立这种面向流程的报酬体系，极大地激发了员工的工作热情。
企业如何在流程管理的基础上实施组织变革，进而推进组织学习能力的变革，更好地提高组织执行力，是一个值得更深入研究的课题。
参考文献：
1、王玉荣等.流程管理(第二版)[M].机械工业出版社,2004.
2、郑明身等.企业流程再造理论的局限性及其修正[J].管理前沿,2004(17).
3、岳澎,任浩.流程型组织构建的逻辑起点及要素探析[J].现代管理科学,2010(5).
4、肖余春.自我管理团队及其在企业中的应用[J].中国管理科学,2001(12).
（作者单位：中国石化集团江汉石油管理局第四机械厂）
关键词：流程管理；企业组织；执行力
组织是企业系统的人流、物流、资金流和信息流得以正常流动的基础，组织的运行模式直接影响组织的执行力，组织的执行力直接决定组织的绩效。
现代企业的竞争表现为供应链的竞争，真正给顾客创造价值的是企业的流程。市场的快速变化要求企业必须具有快速反应市场的高效流程。在业务流程再造（BPR）思想基础上，本文按照权变理论，引用流程管理思想，联系企业实际，探讨流程型组织结构及运行模式。
一、流程型组织
（一）流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的核心业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。一般来说，流程管理包含三类流程调整方式：规范流程、优化流程和再造流程。因此，流程管理的思想包含了业务流程再造，但是比业务流程再造的概念更广泛，更适合现实企业管理的需要。
（二）流程型组织机构
在流程型组织中，核心流程是一个非常重要的因素，在企业运作中占据主导地位，组织的设计都是围绕核心流程进行的。其组织结构是建立在信息平台基础上的以流程团队为主导、以职能机构服务为辅助和以高层团队为组织保障的三维模型。
二、流程型组织运作的关键工作
（一）核心流程构建
构建核心流程应遵循流程管理的思想，从系统集成性、并行性和突破空间限制等方面入手，对企业原有的业务流程进行规范、优化和再造。强调事务处理的集成性，应该以集中的方式对待空间上分散的部门，通过建立共享数据库，使各部门的业务流程协调统一起来。由于企业内外环境各不相同，因此不同的企业应建立在不同的核心流程的基础上运行。
（二）流程团队构建
1、流程团队任务的划分和分配。流程团队的组建要根据企业的流程对任务进行正确划分和分配。划分任务时，要综合考虑各个因素，如团队规模、任务进度安排、成员专业能力、创新能力、管理能力等，在保证能按时完成任务的同时，尽量考虑成员的专长，发挥每个成员基于流程管理的组织再造研究的优势，各尽所能。
2、协同环境的建设。团队建设的环境包括硬环境和企业的软环境。硬环境主要指使团队内的信息能准确顺畅交流的硬件设施及其支撑系统，为团队工作的运行提供了物质上的支持和最基本的保证。软环境主要是指团队内的文化氛围。首先，要强调团队精神；其次，团队内的信息要及时交流和反馈；再次，强调顾客的参与。要尽可能将顾客吸纳为团队中的一员，让顾客与团队成员交流思想、互相协作，通过顾客不断的反馈信息，为实现顾客满意提供保障。
（三）组织支撑体系构建
1、管理控制系统构建。在流程化运作的组织中，需要将传统组织中的针对职能的纵向管理控制转变为针对流程中各项活动的横向管理控制。对企业的风险控制应该围绕流程和团队建立决策程序；对人力资源的管理控制应做到面向流程招聘、培训、激励适合的人员；对资金流程的管理控制应将所有资金的出、入纳入严格的流程控制之下，通过预结算制度，有效地堵住大量无计划支出和不合理支出，提高资金的运行质量和效率；对信息的控制要对信息的源头进行控制，对信息在企业中传递和流动中进行控制，对信息的反馈进行控制，保证组织决策的有效实施。
2、信息技术平台构建。流程化运作的组织对信息技术的依赖是极为明显的，高效的信息技术平台是组织实现以流程为中心、扁平化组织结构的重要条件。组织在信息技术平台构建时，应全面考虑企业的战略、组织结构、管理水平、技术和外部环境等多方面因素，建立多维分层、具有动态可伸缩性的、集成的开放式体系架构。
（四）组织激励机制重构
在流程化运作的组织中，流程的正常运行需要组织成员间的高度协作，平均分配方式是无法激发出组织成员的积极性和责任感，应根据组织成员对组织绩效贡献的大小进行分配。一般来说，流程化运作的组织对于员工激励模式包括以下四个方面内容：建立明确的绩效目标，使员工把精力放在真正重要的事情上；明确界定工作范围，使组织成员正确理解个人行动和相互配合时可能遇到的方面的障碍；将成员安排在合适的岗位上，保证任务的顺利完成，并使组织保持开发新技能的能力；建立良好的沟通机制，消除组织成员的困惑和迷茫。
（五）流程化运作的组织绩效评价
根据流程化运作组织的特点可以构建三级指标体系的组织评价指标体系，其二级指标包括流程运行状态、流程团队运行情况以及顾客对企业的满意度，三级指标包括通流效率、流程产出率、流程的信息交换量，团队凝聚力、团队成员对组织目标的认同感、成员工作满意度、团队间的冲突频度，顾客忠诚度、顾客的意见和建议数量、顾客投诉率。在应用过程中，由于各个组织所处的环境、组织目标及技术手段的差异，可以根据实际情况，在此基础上增加或删减。
三、企业实证案例
（一）企业基本情况
某公司S是一个有着近70年历史的机械制造企业，工厂的生产组织是主要按订单设计，单件生产，其生产以小批量、多品种离散制造为特征，面临激烈竞争市场，S产品出现了交货期拖延、产品盈利能力下降的矛盾。为了面向顾客提高服务质量和水平，推行了信息化建设，实施组织的流程化运作，大大提高了组织绩效，近三年实现了产值翻番，市场规模快速扩大，顾客满意度逐年提高。
（二）S流程团队的建设
为了提高组织绩效，改变“大而全”、“小而全”、生产环节多、工艺路线长，导致机构臃肿、管理复杂、管理成本高的弊端。S对原有业务流程进行了优化、规范和再造，减少不必要的环节和不增值的中间环节，以订单业务、物流业务、财务成本为核心，拉通了240多个业务流程及管理流程。变革企业组织结构，精简机构和管理层次，控制管理幅度，归并了相近职能，理顺了交叉职能，强化了监督职能。新的组织结构系统，体现了战略层、运作层、操作层企业组织机构协调运转的特征，做到责权明确；规范了企业战略规划及管理，把企业的战略管理、规划职能落在实处；强调运作层部门的服务和协调职能，更注重对日常运营的实时支持；突出了操作层单位之间的协作配合关系，加强各工序间、业务流程接口、跨单位之间的配合。
（三）S的信息化建设
S通过实施CAD（计算机辅助设计）、CAPP（计算机辅助工艺规程设计）、PDM（产品数据库系统）、分布式数控系统（DNC）等项目，集成37万条数据、3.4万份工艺、75台设备资料，ERP系统生产、财务等9大模块246个业务流程运行，不仅实现了产品及工艺数据的信息化管理，而且使信息流、物流、资金流集成统一，基本实现了管理信息化，业务流程化，产品生产周期大幅缩短。正在推行产品设计三维协同工作平台建设与应用。
（四）S组织的绩效体系重构
在组织变革的过程中，S采取“先分步、分层后系统，定性和定量结合，客观可操作”的原则，首先在影响生产制造的瓶颈部门技术系统制定了绩效体系，选取基本工作量、差错率、及时率、新产品开发量等绩效指标；接着在物料供应部门，选取供货及时率、库存率、内部客户满意率等指标进行考核；与此同时，在生产制造系统和各生产车间，采取以质量、时间和成本为主的考核体系；最后形成了以顾客满意度和流程运行率为主的，各主要流程和职能部门分级分层的绩效指标体系。
（五）S组织激励机制重构
1、工作激励机制重构。S对员工进行了多方面的培训，不仅进行流程化工作适应性培训，还进行综合技能培训，使员工成为基于流程的组织所需要的多面手；最后，培训员工团队意识，增强工作责任感。根据流程中岗位需求与员工的专业、管理、创新等能力，将成员安排在合适的岗位上，明确成员工作范围，并在建立了良好的沟通机制，实行稳定期限的动态管理。
2、报酬激励机制重构。S的员工报酬综合考虑了团队绩效与个人绩效，即每个成员及其所处团队对流程目标实现所作的贡献。其中团队绩效的衡量必须考虑其工作对流程的输出端价值的增值影响。以某产品的销售流程为例，销售团队必须在顾客的订货要求得到完全满足之后才能领取他们的收入，而不是像以前那样获得订单就有收入。个人绩效则考察每个员工在所处团队中工作的努力程度。通过建立这种面向流程的报酬体系，极大地激发了员工的工作热情。
企业如何在流程管理的基础上实施组织变革，进而推进组织学习能力的变革，更好地提高组织执行力，是一个值得更深入研究的课题。
参考文献：
1、王玉荣等.流程管理(第二版)[M].机械工业出版社,2004.
2、郑明身等.企业流程再造理论的局限性及其修正[J].管理前沿,2004(17).
3、岳澎,任浩.流程型组织构建的逻辑起点及要素探析[J].现代管理科学,2010(5).
4、肖余春.自我管理团队及其在企业中的应用[J].中国管理科学,2001(12).
（作者单位：中国石化集团江汉石油管理局第四机械厂）