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1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案公司总裁诺顿共同创制了“平衡计分卡（Balanced score card）”，其初衷是针对此前企业在进行绩效测评时过分关注财务指标而导致的经营管理行为短期化的问题，提出的一套解决方案。但是随着企业实践的深入和理论研究的深化，平衡计分卡的理论和实践意义已远远超越了创制者的原始想法。
一、平衡计分卡理论的创立
（一）平衡计分卡的提出
平衡计分卡是在1987年ADI公司（美国的一家中等规模的半导体公司）实践的基础上，经卡普兰和诺顿进一步的实证研究后加以提炼改进，于1992年提出的。
最初的平衡计分卡主要是作为一种战略分解的框架而被使用和认识的，尽管其创制者一再强调其战略管理工具的功能。此前，企业普遍将财务指标作为衡量其业绩的唯一指标，这就导致企业的管理层过度关注短期财务绩效，不进行长期发展所必须的投资，甚至损害长期发展的基础，结果导致企业未来的财务健康和盈利能力无法保证。针对这种情况，卡普兰和诺顿提出以包括顾客、内部流程、学习与成长角度的非财务指标，弥补单纯财务指标在进行绩效评价时的不足，通过维持短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与导向指标、内部业绩指标与外部业绩指标的相对平衡，保证企业的持续健康发展。这正是创制者的初衷。
（二）平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡的核心思想是：通过从具有逻辑因果关系的四个角度对企业战略的考察，确定战略的驱动因素和相应的举措，并制定相应结果的考核指标，从而实现对整体战略的科学把握。同时，通过对各角度内容在各部门及其内部的层层分解，把企业的战略目标和短期行动联系了起来，进而实现了企业对战略执行的有效管理。
在确定企业级的业务目标时，将企业战略从四个角度分解，即财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与成长角度。在分解时可按如下提示结合企业实际确定战略驱动因素、举措及相应考核指标。
顾客角度：顾客如何看我们？顾客对我们的产品和服务有怎样的期望和要求？此角度的关注点为，对顾客有意义的交货或者产品上市时间、产品的质量、性能与服务、成本等。
内部流程角度：为满足顾客的需求我们必须擅长什么？要回答这一问题需要通过源于顾客角度的业务流程分析，有针对性地确定改进内容和方式并设计考核指标。常用的指标有生产周期、返工率等。
学习与成长角度：为使公司价值持续提升，公司需要做哪些能力的提升？通过从该角度考察战略，企业可以明确自己的成长哲学，并确定那些对企业的未来发展起驱动作用的因素，并以一定的措施保证其实现。常用的指标有新产品开发效率、工艺改进速度、培训参与度等。
财务角度：公司如何满足股东？关注的应是利润的实现与增长情况及现金流等。这一角度的指标用以衡量企业的短期经营业绩，以保证现期的经营与长远战略目标一致。
另外，四个角度又通过内在的因果驱动关系联系起来，即财务目标的实现需要以完善的业务流程对顾客提供合乎其要求的产品和服务，而这些又有赖于企业的不断创新，其关系如图中箭头所示。
以战略为核心，基于以上四方面的战略目标驱动因素的分解，至少带来了如下好处：企业高层在日常管理决策时更具发展眼光；由于绩效指标少而精从而更易被把握；四个方面的权衡避免了次优选择。
可以说，企业战略在以上四个方面的分解体现了企业的经营管理哲学。但平衡计分卡的亮点并不仅限于此，它的另一个亮点就是通过战略在组织内部各层次的分解，使得各岗位的员工对企业战略的实现方式及其对自身的要求更明确。平衡计分卡实现这一过程所依赖的是指标之间的逻辑因果关系。尽管理论界对此表示质疑，但多数企业实践的结果对这一做法的科学性还是支持的。
（三）平衡计分卡实践层面的补充
可以说平衡计分卡的提出不仅是企业业绩测评的一次革命，更是企业管理思想的革命。但是如何使平衡计分卡在企业管理实践中得到有效运用仍然是一个有待解决的问题。比如，如何科学地在各角度分解战略，如何将战略通过逻辑因果关系变成每个员工可以把握的日常工作行为。这里最关键的是如何使战略基于平衡计分卡的分解与企业实际高度匹配。
为了确保平衡计分卡在实践中被正确地使用，卡普兰和诺顿共同提出了有效实施平衡计分卡的四个管理程序，即说明愿景、沟通与联系、业务规划以及反馈与学习。具体内容及其关系如图2所示。
需要说明的是，这四个管理程序并不只是执行一次，而是一个多次循环的过程。周而复始的行动，使得在基于平衡计分卡的战略管理体系稳定为公司整个管理体系之前，确保该体系科学合理地与企业内外部的环境相匹配。并且，在多次执行该管理程序的过程中，企业员工增加了对战略的了解和认同度，从而更有效的将战略转化为自己的工作行为。
二、对平衡计分卡的再认识
2003年《哈佛商业评论》在庆祝自己80岁生日时，评选出“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第2。Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。Brain & Company调查也指出50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业绩效评估手段。可见平衡计分卡在欧美地区传播较为广泛。反观我国，由于引入时间晚，加之国内企业的管理实践还很有限，所以平衡计分卡的运用相当滞后，仅有少数企业在尝试。
平衡计分卡的总体应用虽然很广泛，但在理论界和实务界，对平衡计分卡的效果、应用的障碍、适用条件等的讨论却从来没有间断过，所以，很有必要对平衡计分卡的相关理论和实践进行重新审视。
（一）对平衡计分卡的基本认识
综合前人研究成果和实践经验，对平衡计分卡的认识基本上可归纳为以下两点：
首先，平衡计分卡是一套科学的业绩评价体系和思想。它通过四个方面的相对平衡，可以保证长期目标与短期绩效的统一，从而可以保证企业的持续健康发展。 其次，平衡计分卡有助于建立科学的战略管理体系。通过四个管理程序的循环进行，使得战略能够通过基于平衡计分卡的逻辑因果关系链层层分解，从而将企业长期战略与当前行动有效的统一起来，保证了战略的有力执行。
（二）平衡计分卡在实践中的难点探析
总体来说，理论界对平衡计分卡的质疑不在其本身所体现的管理思想上，而在于这些思想如何在实践中得到贯彻。具体说来主要有以下几个方面：
第一，对平衡计分卡四个角度的理解。在理论研究和实践中，人们往往对平衡计分卡各个角度指标的选取上存在分歧，特别是客户角度、内部流程角度、学习与成长角度等非财务指标。比如对于“按时交货率”和“新产品销售占比”，有的学者将其视为客户角度的指标，有的学者则认为这是内部流程角度的典型指标，类似的例子很多，这里不一一列举。由于对平衡计分卡各维度的认识模糊，所选指标与企业实际不能很好匹配，造成企业运用平衡计分卡设计的业绩测评指标不能科学反映企业战略，最终导致企业测评体系的低效甚至无效。
第二，因果关系链的确定。前面我们已经对平衡计分卡的因果驱动关系有所涉及，可以说因果关系链是应用平衡计分卡对战略进行管理的基础和依据，各层次各角度指标构成的因果关系网络体现了企业战略的实现路径。但是有一些学者对所谓的因果关系提出批判，他们认为很难在实践中找到确切的证据表明指标之间的因果驱动关系，而实践中那些所谓的因果关系链仅仅是人们通过推理得出的逻辑关系。所以，基于平衡计分卡的由所谓因果关系链构成的战略执行体系的科学性就理所当然地受到质疑。
第三，指标在分解中存在困难。平衡计分卡之所以能够有效地把企业战略与普通员工的行为联系起来，就是因为战略目标能够层层分解到每个部门和普通员工。然而在实践中，有的指标很难分解到下级的某一个独立部门，常常出现的情况是几个下级部门共同分担上级的某个指标。一些学者认为，这样势必削弱指标对各部门评价的有效性，从而失去了相应目标的可控性，也就大大限制了平衡计分卡的实用性。另外，在进行部门级和员工级的业务目标和考核指标的分解时，是由上一级的目标出发分解到下级各部门或个人呢？还是就每一个部门或个人再进行四个角度的分解？究竟哪种做法更科学，在理论界和实务界还有分歧。
本文认为，这些争议源于对平衡计分卡的误解和理论与实务之间的鸿沟。首先，这些争议出现在理论界是很正常的，因为理论追求的是普遍适用性，他们希望平衡计分卡作为一个通用的模版出现，而不需要对企业有多少了解就可以方便地解决企业的战略管理问题。但是正如平衡计分卡的创制者一再强调的，平衡计分卡并不是一个在某企业或行业通用的模版，而仅仅是一种管理思想，在运用时必须结合企业的具体经营实际。所以，从某种意义上说，企业采用的具体指标的独特性，可能恰恰是正确应用平衡计分卡的结果。其次，目标与其考核指标是有区别的，考核指标是对目标的实现结果进行衡量的标尺，因而可以是直接的也可以是间接的，企业在选用时可根据企业的具体情况而定。学者们在各角度指标选取上的分歧很大程度上源于对目标与考核指标的混淆。再次，基于平衡计分卡的战略目标的层层分解是以企业的经济哲学为基础的。所谓企业的经济哲学就是企业的使命、战略、技术、运作方式、文化等，这些是企业在长期的经营实践中总结归纳出来的，因而也是经过实践锤炼的。企业的经济哲学正是因果关系链的内在依据。最后，在进行指标分解时，固然难以将上层指标分解为各下级单位或岗位能够独立负责的指标，但是完全可以根据管理的系统性原理通过其他系统性的指标加以补充，从而实现对业务目标的控制。而对于如何在部门与个人层面进行分解的问题，本文认为，应从上一级的目标入手，根据内在驱动关系逐层分解到该级的各个单元，这样可以较好地保证由上而下的因果驱动关系。而从每个单元出发基于四个角度的分解方式实际上破坏了上下级的因果联系。
综上，我们可知，平衡计分卡在实践中的难点恰恰是对平衡计分卡的正确理解和对企业自身经营管理方方面面情况的透彻把握。
（三）平衡计分卡在实践中的成功因素
实践证明，平衡计分卡的应用并不总是能够成功，理论界的研究表明，基于平衡计分卡的管理体系能够成功建立并达到预期效果需要如下条件的支持：
第一，有明确清晰的战略。我们已经明确，平衡计分卡并不仅仅是绩效考核的工具，更是战略管理的工具。因此可以说，企业确立明确清晰的战略是应用平衡计分卡的前提。
第二，与战略相匹配的商业模式和相应的完整组织架构，并且在此基础上实现业务流程的科学化。这是基于平衡计分卡的目标和指标分解的必要准备，在很大程度上决定了平衡计分卡在实施过程中的难易程度和效果。
第三，畅通的信息系统。由平衡计分卡在实施时的四个管理程序来看，战略的宣传和绩效的评价反馈都要求高度发达的信息系统，而且应用平衡计分卡进行绩效考核也需要强大的信息系统的支持。一些大企业的经验表明，成功地平衡计分卡的实施都需要IT系统的辅助。
第四，自上而下的广泛参与。平衡计分卡是实现企业战略与员工日常工作行为相统一的工具，因而获得员工的理解和认可是战略执行效果的重要保证。因此企业高层应利用平衡计分卡在沟通上清晰简捷的优势，务必使全体员工都参与进来。
第五，其他管理制度，特别是薪酬制度的辅助。企业的管理是一个系统，某一方面的变革势必要求其他方面的相关制度或管理举措的匹配，所以与平衡计分卡的实施同步的其他管理制度，特别是薪酬制度的改革也是平衡计分卡成功实施的重要保证。
总之，在实施平衡计分卡的过程中，决不应该仅仅把注意力集中在平衡计分卡，而应兼顾看似不相关的其他重要方面，以确保平衡计分卡的实施得到足够的支持。
（责任编辑：张莉莉）
一、平衡计分卡理论的创立
（一）平衡计分卡的提出
平衡计分卡是在1987年ADI公司（美国的一家中等规模的半导体公司）实践的基础上，经卡普兰和诺顿进一步的实证研究后加以提炼改进，于1992年提出的。
最初的平衡计分卡主要是作为一种战略分解的框架而被使用和认识的，尽管其创制者一再强调其战略管理工具的功能。此前，企业普遍将财务指标作为衡量其业绩的唯一指标，这就导致企业的管理层过度关注短期财务绩效，不进行长期发展所必须的投资，甚至损害长期发展的基础，结果导致企业未来的财务健康和盈利能力无法保证。针对这种情况，卡普兰和诺顿提出以包括顾客、内部流程、学习与成长角度的非财务指标，弥补单纯财务指标在进行绩效评价时的不足，通过维持短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与导向指标、内部业绩指标与外部业绩指标的相对平衡，保证企业的持续健康发展。这正是创制者的初衷。
（二）平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡的核心思想是：通过从具有逻辑因果关系的四个角度对企业战略的考察，确定战略的驱动因素和相应的举措，并制定相应结果的考核指标，从而实现对整体战略的科学把握。同时，通过对各角度内容在各部门及其内部的层层分解，把企业的战略目标和短期行动联系了起来，进而实现了企业对战略执行的有效管理。
在确定企业级的业务目标时，将企业战略从四个角度分解，即财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与成长角度。在分解时可按如下提示结合企业实际确定战略驱动因素、举措及相应考核指标。
顾客角度：顾客如何看我们？顾客对我们的产品和服务有怎样的期望和要求？此角度的关注点为，对顾客有意义的交货或者产品上市时间、产品的质量、性能与服务、成本等。
内部流程角度：为满足顾客的需求我们必须擅长什么？要回答这一问题需要通过源于顾客角度的业务流程分析，有针对性地确定改进内容和方式并设计考核指标。常用的指标有生产周期、返工率等。
学习与成长角度：为使公司价值持续提升，公司需要做哪些能力的提升？通过从该角度考察战略，企业可以明确自己的成长哲学，并确定那些对企业的未来发展起驱动作用的因素，并以一定的措施保证其实现。常用的指标有新产品开发效率、工艺改进速度、培训参与度等。
财务角度：公司如何满足股东？关注的应是利润的实现与增长情况及现金流等。这一角度的指标用以衡量企业的短期经营业绩，以保证现期的经营与长远战略目标一致。
另外，四个角度又通过内在的因果驱动关系联系起来，即财务目标的实现需要以完善的业务流程对顾客提供合乎其要求的产品和服务，而这些又有赖于企业的不断创新，其关系如图中箭头所示。
以战略为核心，基于以上四方面的战略目标驱动因素的分解，至少带来了如下好处：企业高层在日常管理决策时更具发展眼光；由于绩效指标少而精从而更易被把握；四个方面的权衡避免了次优选择。
可以说，企业战略在以上四个方面的分解体现了企业的经营管理哲学。但平衡计分卡的亮点并不仅限于此，它的另一个亮点就是通过战略在组织内部各层次的分解，使得各岗位的员工对企业战略的实现方式及其对自身的要求更明确。平衡计分卡实现这一过程所依赖的是指标之间的逻辑因果关系。尽管理论界对此表示质疑，但多数企业实践的结果对这一做法的科学性还是支持的。
（三）平衡计分卡实践层面的补充
可以说平衡计分卡的提出不仅是企业业绩测评的一次革命，更是企业管理思想的革命。但是如何使平衡计分卡在企业管理实践中得到有效运用仍然是一个有待解决的问题。比如，如何科学地在各角度分解战略，如何将战略通过逻辑因果关系变成每个员工可以把握的日常工作行为。这里最关键的是如何使战略基于平衡计分卡的分解与企业实际高度匹配。
为了确保平衡计分卡在实践中被正确地使用，卡普兰和诺顿共同提出了有效实施平衡计分卡的四个管理程序，即说明愿景、沟通与联系、业务规划以及反馈与学习。具体内容及其关系如图2所示。
需要说明的是，这四个管理程序并不只是执行一次，而是一个多次循环的过程。周而复始的行动，使得在基于平衡计分卡的战略管理体系稳定为公司整个管理体系之前，确保该体系科学合理地与企业内外部的环境相匹配。并且，在多次执行该管理程序的过程中，企业员工增加了对战略的了解和认同度，从而更有效的将战略转化为自己的工作行为。
二、对平衡计分卡的再认识
2003年《哈佛商业评论》在庆祝自己80岁生日时，评选出“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第2。Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。Brain & Company调查也指出50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业绩效评估手段。可见平衡计分卡在欧美地区传播较为广泛。反观我国，由于引入时间晚，加之国内企业的管理实践还很有限，所以平衡计分卡的运用相当滞后，仅有少数企业在尝试。
平衡计分卡的总体应用虽然很广泛，但在理论界和实务界，对平衡计分卡的效果、应用的障碍、适用条件等的讨论却从来没有间断过，所以，很有必要对平衡计分卡的相关理论和实践进行重新审视。
（一）对平衡计分卡的基本认识
综合前人研究成果和实践经验，对平衡计分卡的认识基本上可归纳为以下两点：
首先，平衡计分卡是一套科学的业绩评价体系和思想。它通过四个方面的相对平衡，可以保证长期目标与短期绩效的统一，从而可以保证企业的持续健康发展。 其次，平衡计分卡有助于建立科学的战略管理体系。通过四个管理程序的循环进行，使得战略能够通过基于平衡计分卡的逻辑因果关系链层层分解，从而将企业长期战略与当前行动有效的统一起来，保证了战略的有力执行。
（二）平衡计分卡在实践中的难点探析
总体来说，理论界对平衡计分卡的质疑不在其本身所体现的管理思想上，而在于这些思想如何在实践中得到贯彻。具体说来主要有以下几个方面：
第一，对平衡计分卡四个角度的理解。在理论研究和实践中，人们往往对平衡计分卡各个角度指标的选取上存在分歧，特别是客户角度、内部流程角度、学习与成长角度等非财务指标。比如对于“按时交货率”和“新产品销售占比”，有的学者将其视为客户角度的指标，有的学者则认为这是内部流程角度的典型指标，类似的例子很多，这里不一一列举。由于对平衡计分卡各维度的认识模糊，所选指标与企业实际不能很好匹配，造成企业运用平衡计分卡设计的业绩测评指标不能科学反映企业战略，最终导致企业测评体系的低效甚至无效。
第二，因果关系链的确定。前面我们已经对平衡计分卡的因果驱动关系有所涉及，可以说因果关系链是应用平衡计分卡对战略进行管理的基础和依据，各层次各角度指标构成的因果关系网络体现了企业战略的实现路径。但是有一些学者对所谓的因果关系提出批判，他们认为很难在实践中找到确切的证据表明指标之间的因果驱动关系，而实践中那些所谓的因果关系链仅仅是人们通过推理得出的逻辑关系。所以，基于平衡计分卡的由所谓因果关系链构成的战略执行体系的科学性就理所当然地受到质疑。
第三，指标在分解中存在困难。平衡计分卡之所以能够有效地把企业战略与普通员工的行为联系起来，就是因为战略目标能够层层分解到每个部门和普通员工。然而在实践中，有的指标很难分解到下级的某一个独立部门，常常出现的情况是几个下级部门共同分担上级的某个指标。一些学者认为，这样势必削弱指标对各部门评价的有效性，从而失去了相应目标的可控性，也就大大限制了平衡计分卡的实用性。另外，在进行部门级和员工级的业务目标和考核指标的分解时，是由上一级的目标出发分解到下级各部门或个人呢？还是就每一个部门或个人再进行四个角度的分解？究竟哪种做法更科学，在理论界和实务界还有分歧。
本文认为，这些争议源于对平衡计分卡的误解和理论与实务之间的鸿沟。首先，这些争议出现在理论界是很正常的，因为理论追求的是普遍适用性，他们希望平衡计分卡作为一个通用的模版出现，而不需要对企业有多少了解就可以方便地解决企业的战略管理问题。但是正如平衡计分卡的创制者一再强调的，平衡计分卡并不是一个在某企业或行业通用的模版，而仅仅是一种管理思想，在运用时必须结合企业的具体经营实际。所以，从某种意义上说，企业采用的具体指标的独特性，可能恰恰是正确应用平衡计分卡的结果。其次，目标与其考核指标是有区别的，考核指标是对目标的实现结果进行衡量的标尺，因而可以是直接的也可以是间接的，企业在选用时可根据企业的具体情况而定。学者们在各角度指标选取上的分歧很大程度上源于对目标与考核指标的混淆。再次，基于平衡计分卡的战略目标的层层分解是以企业的经济哲学为基础的。所谓企业的经济哲学就是企业的使命、战略、技术、运作方式、文化等，这些是企业在长期的经营实践中总结归纳出来的，因而也是经过实践锤炼的。企业的经济哲学正是因果关系链的内在依据。最后，在进行指标分解时，固然难以将上层指标分解为各下级单位或岗位能够独立负责的指标，但是完全可以根据管理的系统性原理通过其他系统性的指标加以补充，从而实现对业务目标的控制。而对于如何在部门与个人层面进行分解的问题，本文认为，应从上一级的目标入手，根据内在驱动关系逐层分解到该级的各个单元，这样可以较好地保证由上而下的因果驱动关系。而从每个单元出发基于四个角度的分解方式实际上破坏了上下级的因果联系。
综上，我们可知，平衡计分卡在实践中的难点恰恰是对平衡计分卡的正确理解和对企业自身经营管理方方面面情况的透彻把握。
（三）平衡计分卡在实践中的成功因素
实践证明，平衡计分卡的应用并不总是能够成功，理论界的研究表明，基于平衡计分卡的管理体系能够成功建立并达到预期效果需要如下条件的支持：
第一，有明确清晰的战略。我们已经明确，平衡计分卡并不仅仅是绩效考核的工具，更是战略管理的工具。因此可以说，企业确立明确清晰的战略是应用平衡计分卡的前提。
第二，与战略相匹配的商业模式和相应的完整组织架构，并且在此基础上实现业务流程的科学化。这是基于平衡计分卡的目标和指标分解的必要准备，在很大程度上决定了平衡计分卡在实施过程中的难易程度和效果。
第三，畅通的信息系统。由平衡计分卡在实施时的四个管理程序来看，战略的宣传和绩效的评价反馈都要求高度发达的信息系统，而且应用平衡计分卡进行绩效考核也需要强大的信息系统的支持。一些大企业的经验表明，成功地平衡计分卡的实施都需要IT系统的辅助。
第四，自上而下的广泛参与。平衡计分卡是实现企业战略与员工日常工作行为相统一的工具，因而获得员工的理解和认可是战略执行效果的重要保证。因此企业高层应利用平衡计分卡在沟通上清晰简捷的优势，务必使全体员工都参与进来。
第五，其他管理制度，特别是薪酬制度的辅助。企业的管理是一个系统，某一方面的变革势必要求其他方面的相关制度或管理举措的匹配，所以与平衡计分卡的实施同步的其他管理制度，特别是薪酬制度的改革也是平衡计分卡成功实施的重要保证。
总之，在实施平衡计分卡的过程中，决不应该仅仅把注意力集中在平衡计分卡，而应兼顾看似不相关的其他重要方面，以确保平衡计分卡的实施得到足够的支持。
（责任编辑：张莉莉）