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当前，人力资源在企业管理中的作用日益凸显，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供了确切的基础信息。离退休职工管理中心在推进绩效考核的过程中，激励员工在提高工作效益和自我管理意识上取得了一定的成效。本文旨在针对绩效考核在离退休管理工作中出现的问题，进行浅要分析，以提高离退休工作的管理水平和服务质量。
一、开展全员绩效考核的目的和意义
绩效一般是指员工的工作业绩，在实际工作中还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核，就是指对员工工作中的各种因素加以考核，包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面内容，并且将这些内容加以分析应用的过程。离退休职工管理中心在开展绩效考核工作中就成立有绩效考核领导小组，负责指导、监督、仲裁绩效考核工作，审定考核制度和考核结果。
二、绩效目标的制定与分解
（一）绩效考核制度的制定
根据油田公司全员绩效考核工作办法，离退休职工管理中心在绩效考核工作中组织专人深入基层，对考核对象、内容、方式进行广泛摸底调查，掌握第一手资料；将离退休工作主要业绩指标分解到每个部门、单位和岗位，明确责任单位和责任人，做到每个岗位有目标、人人肩上有指标，同时进一步完善绩效考核各项管理制度。
（二）绩效指标的确定
在组织动员和深入调研的基础上，离退休职工管理中心分步骤、分岗位制定了全员绩效考核合同，每个岗位都按照效益类、营运类、人员类、服务类四项内容，制定出各项目标值、完成值，并结合离退休工作实际，把老同志的服务满意度作为考核项目中的一项重要内容。
（三）绩效合同的签订
每年年初，离退休职工管理中心采取不同形式，广泛征求员工的意见建议，认真借鉴和采纳合理化建议，多次梳理和修订各岗位的绩效合同，制定了中心机关、总站、退休站所有岗位绩效合同。由中心正职领导发约与中心副职、助理、副总师、总站长、干休所所长签订绩效合同；以此类推逐级签订绩效合同，实现了在册在岗人员全部签订绩效合同的目标。
（四）全面开展全员绩效考核工作
绩效考核工作每季开展一次。主要通过六个步骤进行，一是个人撰写自我工作评价报告，撰写绩效指标完成情况；二是收集考核数据；三是按照“七点评分法”进行绩效测评；四是发约人结合受约人自我评价、绩效考核指标、个人表现和整体考核情况，给予客观公正的评分；五是发约人与受约人进行绩效面谈，通过这次考核，认真查找存在的问题；六是汇总考核结果。
三、全员绩效考核取得的成效
（一）工作绩效提高
离退休职工管理中心实行绩效考核制度以后，坚持全员参与、逐级考核、过程控制，规范建立和实施全员绩效考核体系，修订完善了奖金发放办法，加大奖金分配向先进模范单位、基层关键岗位、边远艰苦站点倾斜的力度，严考核硬兑现，奖优罚劣，建立了导向明确、激励有效的考核与分配机制。
（二）工作作风改变
绩效考核的奖优制度在广大离退休员工中树立起创先争优的氛围，工作作风有了明显的加强。特别是各退休站的每季度优秀员工的评比，充分调动了员工日常工作的主观能动性，员工的工作热情高了，主要表现在日常保洁、分发报刊工作中，效率提高，出勤率提高，管理效果取得明显成效。
四、绩效考核在离退休工作中存在的问题及原因
（一）存在的问题
1.人，由相同测评人进行打分是有效的；但是对不同的被测评人，参加测评的人也不一样，每个人的理解有偏差，打分的标准不一样，这样打出来的测评分有些较差的小退休站比管理较好的大退休站測评分还要高，不能真实反映问题。
2.绩效指标存在差异性。各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。笼统用百分数核实指标数据，对考核工作的准确性、真实性带来影响。
（二）存在问题的原因分析
1.考核者主观因素产生的问题。绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，离退休管理中心管理着39个退休站和一个干休所，具有点多、线长、面广、人员分散等特点， 这就在客观上造成了考核者不能对被考核者的行为进行有效的全过程、全员监督， 一定程度上影响了考核的客观性和公正性。
2.绩效考核等级指标的硬性分配。绩效考核的目的应该是通过对员工工作绩效进行评价， 从而激发起每位员工的工作热情和创新精神， 但是在实际操作中， 硬性分配绩效考核等级所占百分数，使得在科室内部评定定级后要在全体员工上按照分配的等级名额进行重新划分，从而使绩效考核失去了其本义。
（三）问题改进的思考
1.强化绩效考核组织的建设。科学的组织机构是绩效考核得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要加强绩效考核组织建设，在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即：决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择科学合理的绩效考核方法，完善绩效考核的激励机制。一个好的考核方法应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。绩效考核要与人员任用、薪酬分配、参加培训等挂钩，在效益工资和奖金的分配上要偏向优秀的员工，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间，同时对考核不合格的人员要严格执行待岗和解聘制度，使考核评价真正成为离退休职工管理中心组织内部成员价值分配的客观、合理的依据，达到发现人才、培养人才，奖励先进，鞭策后进的目的。
一、开展全员绩效考核的目的和意义
绩效一般是指员工的工作业绩，在实际工作中还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核，就是指对员工工作中的各种因素加以考核，包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面内容，并且将这些内容加以分析应用的过程。离退休职工管理中心在开展绩效考核工作中就成立有绩效考核领导小组，负责指导、监督、仲裁绩效考核工作，审定考核制度和考核结果。
二、绩效目标的制定与分解
（一）绩效考核制度的制定
根据油田公司全员绩效考核工作办法，离退休职工管理中心在绩效考核工作中组织专人深入基层，对考核对象、内容、方式进行广泛摸底调查，掌握第一手资料；将离退休工作主要业绩指标分解到每个部门、单位和岗位，明确责任单位和责任人，做到每个岗位有目标、人人肩上有指标，同时进一步完善绩效考核各项管理制度。
（二）绩效指标的确定
在组织动员和深入调研的基础上，离退休职工管理中心分步骤、分岗位制定了全员绩效考核合同，每个岗位都按照效益类、营运类、人员类、服务类四项内容，制定出各项目标值、完成值，并结合离退休工作实际，把老同志的服务满意度作为考核项目中的一项重要内容。
（三）绩效合同的签订
每年年初，离退休职工管理中心采取不同形式，广泛征求员工的意见建议，认真借鉴和采纳合理化建议，多次梳理和修订各岗位的绩效合同，制定了中心机关、总站、退休站所有岗位绩效合同。由中心正职领导发约与中心副职、助理、副总师、总站长、干休所所长签订绩效合同；以此类推逐级签订绩效合同，实现了在册在岗人员全部签订绩效合同的目标。
（四）全面开展全员绩效考核工作
绩效考核工作每季开展一次。主要通过六个步骤进行，一是个人撰写自我工作评价报告，撰写绩效指标完成情况；二是收集考核数据；三是按照“七点评分法”进行绩效测评；四是发约人结合受约人自我评价、绩效考核指标、个人表现和整体考核情况，给予客观公正的评分；五是发约人与受约人进行绩效面谈，通过这次考核，认真查找存在的问题；六是汇总考核结果。
三、全员绩效考核取得的成效
（一）工作绩效提高
离退休职工管理中心实行绩效考核制度以后，坚持全员参与、逐级考核、过程控制，规范建立和实施全员绩效考核体系，修订完善了奖金发放办法，加大奖金分配向先进模范单位、基层关键岗位、边远艰苦站点倾斜的力度，严考核硬兑现，奖优罚劣，建立了导向明确、激励有效的考核与分配机制。
（二）工作作风改变
绩效考核的奖优制度在广大离退休员工中树立起创先争优的氛围，工作作风有了明显的加强。特别是各退休站的每季度优秀员工的评比，充分调动了员工日常工作的主观能动性，员工的工作热情高了，主要表现在日常保洁、分发报刊工作中，效率提高，出勤率提高，管理效果取得明显成效。
四、绩效考核在离退休工作中存在的问题及原因
（一）存在的问题
1.人，由相同测评人进行打分是有效的；但是对不同的被测评人，参加测评的人也不一样，每个人的理解有偏差，打分的标准不一样，这样打出来的测评分有些较差的小退休站比管理较好的大退休站測评分还要高，不能真实反映问题。
2.绩效指标存在差异性。各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。笼统用百分数核实指标数据，对考核工作的准确性、真实性带来影响。
（二）存在问题的原因分析
1.考核者主观因素产生的问题。绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，离退休管理中心管理着39个退休站和一个干休所，具有点多、线长、面广、人员分散等特点， 这就在客观上造成了考核者不能对被考核者的行为进行有效的全过程、全员监督， 一定程度上影响了考核的客观性和公正性。
2.绩效考核等级指标的硬性分配。绩效考核的目的应该是通过对员工工作绩效进行评价， 从而激发起每位员工的工作热情和创新精神， 但是在实际操作中， 硬性分配绩效考核等级所占百分数，使得在科室内部评定定级后要在全体员工上按照分配的等级名额进行重新划分，从而使绩效考核失去了其本义。
（三）问题改进的思考
1.强化绩效考核组织的建设。科学的组织机构是绩效考核得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要加强绩效考核组织建设，在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即：决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择科学合理的绩效考核方法，完善绩效考核的激励机制。一个好的考核方法应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。绩效考核要与人员任用、薪酬分配、参加培训等挂钩，在效益工资和奖金的分配上要偏向优秀的员工，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间，同时对考核不合格的人员要严格执行待岗和解聘制度，使考核评价真正成为离退休职工管理中心组织内部成员价值分配的客观、合理的依据，达到发现人才、培养人才，奖励先进，鞭策后进的目的。