大家知道我们在做一个业态叫“生鲜传奇”。在很长一段时间以来，我一直认为我们发明了一个业态，因为在以往我去全世界去看，包括在国内看，我也没有发现一个跟生鲜传奇的业态，客观地讲我们一直在走夜路。直到我到波兰去才发现原来有这样的业态，客观地讲生鲜传奇是软折扣店，有多厉害呢？我原来说的我们做的是日本超市的皮，欧美超市的内容。实际来看，其核心本质就是软折扣，软折扣有一个非常大的特点，在硬折扣基础上加入了更多的营销策略，加入了更丰富的商品。
　　在全世界范围内一直有一家店，发展得非常好，这家店的标志跟生鲜传奇的标志如出一辙，也是一只瓢虫。在整个波兰有2722家店，这是一个什么样的逻辑呢？就是平均每一万个波兰人就有一家瓢虫店。它在整个波兰销售是第一名，后面的三名包括家乐福、沃尔玛和乐购三家加在一起，都不到它一家的总量。
　　发现这家店以后就努力研究它，其实我们超市转型的方向非常清楚地在里面。客观地讲真正核心是把超市本身的商品和效率做好。离消费者更近，提供更有品质的商品，价格更加便宜，给消费者更有效选择。
　　其实如果抛去任何光环，像罗森、7—ELEVE，说实话没什么好看的，就是那点货架，几件商品。但是正是这种让人惊讶的简单，仍然能保持对消费者的吸引力，仍然用这么少的商品维持一个销售或者场景的闭环。通过这种简单快速复制才是真正的功力。
　　只有简单才可复制，只有简单才可被管理，只有简单才能有效地控制成本。
　　当这些都满足的时候就会形成规模，这样店的核心价值其实不在于一个店、两个店的成功，而是当你形成终极密度时，对一切物种的绞杀作用才会真正体现。
　　我一直在尝试做一家适合中国人的超市，中国人需要什么样的超市，后来我一直说生鲜传奇是精准定位到一日三餐。
　　前面我有一个逻辑告诉大家，我们发现离消费者更近是最重要的商业模式。
　　消费者最大的便利最好是在家门口，离消费者近是不可能开大店的。所以我们需要精简品种，精简品种还要保持竞争力、专业度。我们就聚焦在某一个品类，所以生鲜传奇定位是消费者的一日三餐，而且我们只做一日三餐的东西。
　　做这种店也是未来超市很重要的竞争力所在，你要成为商品开发者。今天大家都在说什么是新业态，什么不是新业态，超市做得好和坏。在我现在看一家超市生意好一点坏一点，做得漂亮和丑一点都不重要，重要的是你在商品、运营效率、人力管理上发生根本性改变了吗？如果没有都不能算新业态。
　　这样的店核心目的是简单。刚才第一条说我们定位就是一日三餐，就是专门满足消费者吃饭的。第二件事情我们是简单选址。做生鲜传奇以后发现所有的选址方案都是没有意义的。我们现在选址非常简单，就是户数和房价，凡是超过2500户的小区都可以开一家生鲜传奇。在合肥的房价超过15000元就是中产阶级，中国有全世界的独有的聚居形式，少则几千户，多则几十万，这对商业是极其有价值的。所以，最简单的选址模型，起源于你的商业定位。
　　我刚刚特别在讲我们很多超市还在拼命讲定数，最好的三家企业，阿尔迪、7—ELEVE、Costco，像Costco这样的超级卖场只有4000个单品，那样巨量的大型卖场只有4000个单品，这是它的定品能力。
　　当你定品和定数以后实现你销售最重要的管理是库存管理。生鲜传奇管理的重点是在仓库管理，而不在现场管理。
　　同样我们有了定品、定数、定架我们也反复在讲，生鲜传奇每家都有一模一样的定架数。每一级货架或者挂钩的数量和位置，包括冰柜里面托盘的位置都有唯一编号，只有这样的标准化才能发展。7—ELEVE和阿尔迪能够全世界拓展，不要你的國家文化，也不要企业文化，也不要你员工的素质，其核心根本就是它自身的能力极强。我们将来的企业主攻的方向一定是在这个方向，我们让管理简单到愚蠢的地步，才是管理的核心。未来快速发展的企业，很多员工在你这里就是过客，你要使用大量的小时工，他为什么要懂你的文化，你只要让他懂怎么做就行，这才是企业的方向。
　　每个企业真正能够成长是得益于自己企业不断进化，只有不断进化，提供更好的客户体验才是终极。
　　这是我对生鲜店的一些思考，有单店阶段，多店阶段，同时也做了一个生鲜店规模的战略预判，归根到底折扣店一定是未来。但是折扣店从你起步开始至少是一百家店，而且要有战略的亏损期。如果你仅仅说我开两家店想赚点钱千万不要触碰这个项目。如果你未来想成为项目之王就可以做。