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在Google campus大楼一间会议室里，挂着一幅巨大的波涛汹涌的海景手绘壁画：海浪控制着海面，似乎要颠覆其间正破浪前行的一艘航船。据悉，巨浪主宰的海面象征着谷歌要涉足的社交领域，因此，谷歌的社交项目开发代号起初被命名为“翡翠海”。
“这个开发代号正好展现出了这次挑战的两面性——它可能是一个巨大的，让谷歌航行到新领域、发现新事物的机会，也可能是让谷歌葬身海底的大浪。”谷歌社交业务负责人维克·甘多特拉曾这样说。
这个大浪也许还隐喻了让谷歌头痛不已的Facebook。
新锐对手Facebook
“我创办的社交网站没能帮我找个女朋友，但我同学中却有大把成交的。”Facebook创始人马克·扎克伯格不无调侃地说。
据作家本·麦兹里奇在《Facebook：关于性、金钱、天才和背叛》一书中描述，哈佛大学生扎克伯格在现实生活中不招女孩子喜欢，因此他创办了一个社交网站，以此实现交友目的，以此为蓝本的获奥斯卡奖的电影《社交网络》似乎强化了这个故事。硅谷一名业内人士证实：“扎克伯格很害羞，在社交时很笨拙。当你和他说话时，他会用手捂住嘴，敲打自己的头，或是紧张地抽动。”
最初，Facebook注册仅限于哈佛大学的学生。在随后的两个月内，注册扩展至麻省理工学院以及斯坦福大学、纽约大学、西北大学和所有的常春藤名校。“春城无处不飞花。”第二年，很多其他学校也被邀请加入进来。
扎克伯格回忆说：“当时我的作息时间和程序员差不多。别人睡觉了，我还在熬夜；别人下班了，我还在工作。对我来说，熬夜熬到早上6到8点一点不奇怪。”这与拉里和谢尔盖当年的谷歌创业经历很相似——都是从学校的宿舍做起。
早年的扎克伯格对Facebook似乎没有商业功利性，用他自己的话来说，从一开始，“我想做的东西可以不值钱，但是它必须酷”。
Facebook的一个重要转折点是肖恩·帕克的加入，此人是Napster音乐网站的创始人之一。音乐家肖恩·列侬（约翰·列侬之子）曾评价他：“他的大脑相当于亚历山大图书馆。他的确是我所见过的最聪明的人之一，这还只是轻描淡写而已。肖恩是一个艺术家，一个商业艺术家。”
有过创业经验的肖恩充分看出Facebook的商业潜力，因此他力劝扎克伯格前往硅谷发展。肖恩利用他早年被风险投资“玩弄”过两次所得到的痛苦而又宝贵的经验，帮助Facebook应对“狡猾”的风险投资商，获得了充裕的发展基金。
由于不缺资金，处于发展期的Facebook像早年的谷歌一样，不需要向商业功利做更多的妥协，公司上下弥漫着浓烈的工程师情结。“我从来不想运营一个公司或者企业，我把更多的注意力集中在用户的体验上，总想怎样能给他们带来革命性的便利。”扎克伯格这样说。
扎克伯格的这种说法和拉里、谢尔盖早期思路如出一辙，而他下面的这段话几乎是谷歌早年宣言的翻版：“如果我们太关注广告的话，那显然无法将全部精力集中在用户产品的优化上。”
另一家社交网站MySpace创始人克利斯·德沃尔夫曾羡慕地表示：“我们关注的是利润，而Facebook重视的是用户数量和用户体验。”
曾担任Facebook设计师的布莱恩·维罗索，称扎克伯格在模仿一个人的风格，那就是史蒂夫·乔布斯，这与拉里和谢尔盖类似，他们也崇拜乔布斯。
在Facebook发展早期，谢尔盖经常前往Facebook的办公室闲逛。由于没有足够多的椅子，谢尔盖常坐在一个充气垫子上。一名知情人士表示：“早期，谷歌的人认为扎克伯格很特别、很聪明，并对他表示尊敬。然而随着两家公司的竞争越来越激烈，他们之间的联系越来越少。这归根结底还是为了自我：他们是那种非常渴望胜利的人。”
喜欢引用电影台词的扎克伯格，曾把《特洛伊》中战神阿基里斯的这句话挂在嘴边：“现在，你知道你对面的对手是谁了！”
谷歌三战皆败北
2004年1月22日，比Facebook正式上线前早约半个月，谷歌的Orkut社交网站悄无声息地推出，这是由谷歌工程师Orkut Buyukkokten创建的。
有消息称，Orkut是利用谷歌那项特殊的企业制度完成的，即允许员工将工作时间的20%作为“员工自由时间”，用来做一些自己感兴趣的研究。
Orkut推出之后，仅仅几天便吸引了数百万用户，这导致该网站的速度变得非常慢，从而导致很多用户放弃了Orkut服务。谷歌副总裁玛丽莎·梅耶尔后来遗憾地说：“这完全是速度问题。”
而一位前Orkut项目的员工不这样认为，他说，在谷歌内部，从员工到老板都认为社交网站只不过是一种娱乐形式，而非实用工具。Facebook的员工一定是Facebook的狂热爱好者，而Orkut的员工除了工作之外，基本上不会使用自己开发的产品。
“墙里开花墙外香”，Orkut一度在巴西、印度等国大受追捧，有半数的成员来自巴西，另外20%来自印度。结果许多年轻的印度男性开始坐飞机漂洋过海，不远万里去巴西与Orkut上认识的女网友见面。为了在印度与Orkut抗衡，Facebook不仅仅开发了使用者最多的北印度语版，还开发了一堆当地不同语种的版本。最后，谷歌把整个Orkut业务搬到了巴西的分部，但Orkut在主战场——美国市场，被Facebook彻底击溃。
谷歌第一次社交化努力失败。
2005年5月，谷歌收购了社交网站Dodgeball，这家公司创始人丹尼斯·克劳利和阿列克斯·雷纳特随即进入谷歌工作。两个人起初对谷歌充满了憧憬，克劳利曾在博客中称，这一交易令他和雷纳特感到激动，因为他们将拥有更多时间和资源，来做自己想做的事情。不知道他们是否听说过作家雨果的这句话：“寄托有时便是断送。”
随后，Dodgeball花了很长时间才将相对简单的代码库整合到谷歌复杂的内部基础构架上，但经此转变，系统部分代码变得复杂，甚至连Dodgeball的两位创始人都理解不了。 此外，Dodgeball还面临官僚主义障碍。作为一家成立不久的新公司，Dodgeball已习惯了每周增加一些新的功能，而在被谷歌招至麾下后，克罗利和雷纳特无论干什么都必须获得各级主管的批准。Dodgeball员工只好背着高层，偷偷摸摸地对功能作出一些小的改动。
英国管理学者保罗·科里根说过：“赋予责任但不去控制，是管理的精髓。”
克劳利说：“很明显谷歌并未如我们预期中的那样支持Dodgeball的发展。这个过程是极其令人沮丧的，特别是我们无法说服他们向Dodgeball投入技术资源，结果，我们只能眼睁睁看着其他创业公司抢占移动社交领域。”克罗利和雷纳特克最后恨恨地离开了谷歌公司，劳利还在网上公开了一张他们离开谷歌时所拍的照片，当时他们满脸怒意，并做出了一个愤怒的手势。
谷歌整合Dodgeball失败，此案例甚至成了Facebook拒绝大公司并购的前车之鉴。2006年，雅虎图谋收购Facebook，后者的董事会成员大部分倾向于卖掉，而扎克伯格和另一位董事达斯汀·莫斯科维茨则坚决反对。“我们看到Dodgeball的未来没有希望了。”莫斯科维茨说，“而谷歌是所谓的创业圣地，如果连他们的并购Dodgeball都会失败，那我对进入一家知名但有些落伍的公司就更加不抱希望了。”最后Facebook拒绝了雅虎的并购。
“独怜幽草涧边生。”Dodgeball两位创始人后来又创立了名噪一时的移动社交网站Foursquare。当有人就此事向谷歌CEO施密特提问时，他有些遗憾地说：“是的，我清楚地记得Dodgeball。Foursquare也由这两个人创建让我非常震惊。”
“懂得在何时使用何种人才，实在是CEO工作中的一门艺术。”这是联邦快递公司CEO弗雷德·史密斯的一句名言。
施密特表示“Dodgeball是一很好的公司”，他马后炮般地赞扬了这家公司的两位创始人，称“市场证明了他们是多么聪明”。“谷歌是否本该早已建立起Foursquare？我不知道，总有些机会被错过。”施密特自我解嘲。
“野渡无人舟自横。”谷歌第二次社交化努力失败。
2009年3月，谷歌发布了Google Wave。起初，人们对Google Wave的测试邀请非常兴奋。邀请码在eBay上的拍卖价格一度达到5000美元。但是当人们开始使用Google Wave后发现，该产品令人困惑不堪，且充斥着漏洞。很多人抱怨Google Wave不够稳定，有个用户称：“我每一次打开Google Wave，它几乎都会崩溃一次。”
2010年8月5日消息，谷歌表示，放弃其已经运行了一年多的社交网络服务Google Wave。谷歌高级副总裁乌尔斯·霍泽尔在其博客中声称：“我们没有得到我们所想要的Google Wave用户反馈。由于用户对此兴趣不大，我们不会将其作为一款独立产品来开发。”
“我们在尝试新东西，”施密特表示，“但是要记住，我们庆祝失败，因为一家公司去尝试很难的事情是没错的，就算失败也可以从中学习到很多。”
Business Insider发表文章对谷歌放弃Wave的做法表示肯定，认为这是个明智之举：“产品失败时就应该面对现实，最糟糕的做法是企业认为人们只是一时没有理解产品的价值，而在失败的产品和点子上投入很多时间，无休止的试图去修正。”
“云起风生归路长。”谷歌第三次社交化努力失败。
“一个深远的问题是在谷歌的核心价值中，他们相信在这股全球化浪潮的最后，世界会以电脑为中心，并且电脑会完成所有的事情。”Facebook董事会成员彼得·泰尔曾这样分析谷歌社交业务失利的原因，他说谷歌的模型认为信息和整合来自全球的信息最重要，而Facebook的模型与谷歌不同，Facebook认为是人们掌控科技，让这个世界的人们自己组织起来才是最重要的事情。
一些评论者的讥讽则直截了当，他们认为谷歌“智商很高，情商有限”。
被追逐的窈窕淑女
“窈窕淑女，寤寐求之。求之不得，寤寐思服。”语出《诗经·关雎》。
在Facebook发展初期，谷歌就对之很感兴趣，多次透露想并购对方的意图，而Facebook很戒备，不想被对方吞并。《Facebook效应》作者大卫·柯克帕特里克这样分析，Facebook认为假如要自己做主，就必须保持独立经营，他们追求的与谷歌迥然不同，他们的网站与人息息相关，而谷歌关心的是数据。
这也许就是Facebook与谷歌对社交网络的不同态度，但在有一点上二者看法一致——他们都看好社交网络的前景。谷歌CEO施密特说，社交网络的发展是一个非常真实的现象，“人们还没有认识到互联网上有多少流量是来自社交网络”。
谷歌知道这个数字。但是，Facebook疆域大门不向谷歌打开，后者无法穿透进去，搜索隐藏其中的内容。“只不过一眨眼功夫，Facebook就变成了一个微型的Web宇宙——躲在围墙之后，与谷歌不相往来。随着Facebook在外来软件的装备下日益完善，它的用户就更没有理由要离开这个网站了。”作家Randall E.Stross这样描写。Facebook的发展势头让人们想起这句话：“如果围墙花园足够大，那它与开放世界就无任何区别。”
谷歌在自己的社交网络项目屡屡受挫之际，准备加强与Facebook的合作。首先，它向Facebook抛去橄榄枝，希望能够代理其在线广告业务。
2007年10月10日，谷歌举办了年度的广告商峰会，会上，谷歌与Facebook高管进行了密谈，双方商谈到深夜。谷歌提出了准备以低于150亿美元的价格整体收购Facebook，遭到了扎克伯格的拒绝，他认为公司值200亿美元。
随后，谷歌提出只收购Facebook一小部分的股份，同时接管Facebook的在线业务广告。这一点，后者没有拒绝，双方于是展开协商。
谷歌代表发现扎克伯格有些诚意不足，在一些细枝末节上纠缠，希望谷歌做出承诺的同时，而自己却似乎在回避做出承诺。谷歌代表的感觉是对的，Facebook在与谷歌接触的同时，也在积极地与微软接触。年轻但很“狡猾”的扎克伯格是想把谷歌当作一张牌，向强大的微软施压，从二者之间的竞争中攫取最大的利益。 作家柯克帕特里克描写道：“微软CEO鲍尔默那庞大的身躯和宏亮的声音，使得他自身就成为一个无与伦比的力量象征。你不会招惹这样的人，更不要提他是这个星球上迄今为止依然是财力最为雄厚的高科技公司的掌门人。”但有了谷歌底牌的扎克伯格不怕微软，他向对方透露了谷歌对自己抛出的绣球。
听到谷歌掺合此事，鲍尔默来劲了。10月底，他签下了一张2.4亿美元的支票付给Facebook，从而得到了后者1.6%的股权。当时，有人嘲笑微软做了亏本生意，因为以微软的出价计算，Facebook的估值已达到150亿美元。《洛杉矶时报》称这么高的估值骇人听闻；《华尔街日报》称这份协议“让人回忆起2000年终结的互联网泡沫”。
但随着时间的推移，大家发现微软做了一笔不错的生意。
鲍尔默还说：“价格确实很贵，但从更大的背景来看，这次2.4亿美元的总投资，在微软的投资级别来看，是一笔合理并且划算的投资。而且是投资到一个合理的合作伙伴身上。”
“他们（谷歌）已经是昨天的事了。”鲍尔默在接受记者采访时，大笑着高声喊道，“Facebook才有活力。谷歌已经没有了。这世界变化快啊！”
随后，微软与Facebook继续眉来眼去。2010年10月15日，微软与Facebook宣布联手开发社交搜索业务，将后者的好友动态加入到微软Bing搜索结果中。时隔半月，微软再次宣布：“我们将把即时通信工具Live Messenger，与其他社交网络如Twitter、Facebook整合到一起。”
扎克伯格在评价Facebook放弃与谷歌的合作，选择了微软时，称：“因为处于劣势，微软才有动力进行大胆的创新，所以我们才选择微软作为合作伙伴。”
扎克伯格此举极富权谋，他选择了在线及搜索业务上处于劣势的微软，目的是避免谷歌在社交领域坐大，给自己带去威胁。有了微软的支持，扎克伯格挥剑，反身直面挑战谷歌。顺便提一句，扎克伯格业余时间喜欢击剑。
击剑场上的新回合
“这个世界对于扎克伯格来说，就像一场击剑比赛，一个竞技场，在这里，最完美的一击就是——趁对手不备一剑砍倒他。”柯克帕特里克曾这样评价扎克伯格。
扎克伯格成功演绎了《社交网络》第一季，不过，故事没完，下一期我们将介绍谷歌在社交领域的绝地反击。
记者手记
大公司病与中年危机
“这让投资者感到害怕，谷歌对于正在做和想要做的事情没有一条清晰的路径。”2010年8月，MP Securities高级分析师Sameet Sinha这样评价谷歌的未来之路，其理由是佩奇、布林和时任谷歌CEO的埃里克·施密特当时对谷歌的未来规划语焉不详。
以物理世界的眼光来看，当时13岁的谷歌显然仍是少年，可是互联网中的一年等于现实世界中的7年，这是迈克·戴西在《21个狗年——在亚马逊打工的日子》一书中提到的观点，作者曾无限哀婉地写到：“我站在这里，万分孤独，又无限深情，一个时代就这样去了，而我只是其中微不足道的一个鬼魂……”
所以推衍开来，分析人士称2010年前后的谷歌面临中年危机，染上了大公司病。谷歌地图的共同创建者拉尔斯·拉斯穆森宣布离开谷歌、跳槽到Facebook时，向《悉尼先驱晨报》诉苦说：“在一家像谷歌这样庞大的公司里工作，有时颇具挑战性。”
硅谷风险投资家罗杰·麦克纳米称：“我对施密特很失望，因为他置一种疯狂的文化于不顾，谷歌文化已经成为一种怪物。”哥伦比亚大学的蒂姆·吴甚至说，“我预测谷歌将在与自己的战争中关闭。”
谷歌Wave社交项目的负责人Lars Rasmussen曾说：“我们没有达到谷歌期望的成功，而且我们一直试图说服谷歌不要结束项目。最后，这个项目仅仅因为一点压力而倒闭。”他最后跳槽去了Facebook。
在谷歌总部门口立着一个青铜制成的霸王龙骨架模型，谷歌人亲切地称它为斯坦(Stan)。《经济学人》评价：“对于一家高科技巨头而言，它或许是一个奇异的符号。但斯坦却是一个善意的提醒者：作为互联网时代的发电机，需要不断地快速发展，只有这样，才能够避免沦为数字恐龙。”
“这个开发代号正好展现出了这次挑战的两面性——它可能是一个巨大的，让谷歌航行到新领域、发现新事物的机会，也可能是让谷歌葬身海底的大浪。”谷歌社交业务负责人维克·甘多特拉曾这样说。
这个大浪也许还隐喻了让谷歌头痛不已的Facebook。
新锐对手Facebook
“我创办的社交网站没能帮我找个女朋友，但我同学中却有大把成交的。”Facebook创始人马克·扎克伯格不无调侃地说。
据作家本·麦兹里奇在《Facebook：关于性、金钱、天才和背叛》一书中描述，哈佛大学生扎克伯格在现实生活中不招女孩子喜欢，因此他创办了一个社交网站，以此实现交友目的，以此为蓝本的获奥斯卡奖的电影《社交网络》似乎强化了这个故事。硅谷一名业内人士证实：“扎克伯格很害羞，在社交时很笨拙。当你和他说话时，他会用手捂住嘴，敲打自己的头，或是紧张地抽动。”
最初，Facebook注册仅限于哈佛大学的学生。在随后的两个月内，注册扩展至麻省理工学院以及斯坦福大学、纽约大学、西北大学和所有的常春藤名校。“春城无处不飞花。”第二年，很多其他学校也被邀请加入进来。
扎克伯格回忆说：“当时我的作息时间和程序员差不多。别人睡觉了，我还在熬夜；别人下班了，我还在工作。对我来说，熬夜熬到早上6到8点一点不奇怪。”这与拉里和谢尔盖当年的谷歌创业经历很相似——都是从学校的宿舍做起。
早年的扎克伯格对Facebook似乎没有商业功利性，用他自己的话来说，从一开始，“我想做的东西可以不值钱，但是它必须酷”。
Facebook的一个重要转折点是肖恩·帕克的加入，此人是Napster音乐网站的创始人之一。音乐家肖恩·列侬（约翰·列侬之子）曾评价他：“他的大脑相当于亚历山大图书馆。他的确是我所见过的最聪明的人之一，这还只是轻描淡写而已。肖恩是一个艺术家，一个商业艺术家。”
有过创业经验的肖恩充分看出Facebook的商业潜力，因此他力劝扎克伯格前往硅谷发展。肖恩利用他早年被风险投资“玩弄”过两次所得到的痛苦而又宝贵的经验，帮助Facebook应对“狡猾”的风险投资商，获得了充裕的发展基金。
由于不缺资金，处于发展期的Facebook像早年的谷歌一样，不需要向商业功利做更多的妥协，公司上下弥漫着浓烈的工程师情结。“我从来不想运营一个公司或者企业，我把更多的注意力集中在用户的体验上，总想怎样能给他们带来革命性的便利。”扎克伯格这样说。
扎克伯格的这种说法和拉里、谢尔盖早期思路如出一辙，而他下面的这段话几乎是谷歌早年宣言的翻版：“如果我们太关注广告的话，那显然无法将全部精力集中在用户产品的优化上。”
另一家社交网站MySpace创始人克利斯·德沃尔夫曾羡慕地表示：“我们关注的是利润，而Facebook重视的是用户数量和用户体验。”
曾担任Facebook设计师的布莱恩·维罗索，称扎克伯格在模仿一个人的风格，那就是史蒂夫·乔布斯，这与拉里和谢尔盖类似，他们也崇拜乔布斯。
在Facebook发展早期，谢尔盖经常前往Facebook的办公室闲逛。由于没有足够多的椅子，谢尔盖常坐在一个充气垫子上。一名知情人士表示：“早期，谷歌的人认为扎克伯格很特别、很聪明，并对他表示尊敬。然而随着两家公司的竞争越来越激烈，他们之间的联系越来越少。这归根结底还是为了自我：他们是那种非常渴望胜利的人。”
喜欢引用电影台词的扎克伯格，曾把《特洛伊》中战神阿基里斯的这句话挂在嘴边：“现在，你知道你对面的对手是谁了！”
谷歌三战皆败北
2004年1月22日，比Facebook正式上线前早约半个月，谷歌的Orkut社交网站悄无声息地推出，这是由谷歌工程师Orkut Buyukkokten创建的。
有消息称，Orkut是利用谷歌那项特殊的企业制度完成的，即允许员工将工作时间的20%作为“员工自由时间”，用来做一些自己感兴趣的研究。
Orkut推出之后，仅仅几天便吸引了数百万用户，这导致该网站的速度变得非常慢，从而导致很多用户放弃了Orkut服务。谷歌副总裁玛丽莎·梅耶尔后来遗憾地说：“这完全是速度问题。”
而一位前Orkut项目的员工不这样认为，他说，在谷歌内部，从员工到老板都认为社交网站只不过是一种娱乐形式，而非实用工具。Facebook的员工一定是Facebook的狂热爱好者，而Orkut的员工除了工作之外，基本上不会使用自己开发的产品。
“墙里开花墙外香”，Orkut一度在巴西、印度等国大受追捧，有半数的成员来自巴西，另外20%来自印度。结果许多年轻的印度男性开始坐飞机漂洋过海，不远万里去巴西与Orkut上认识的女网友见面。为了在印度与Orkut抗衡，Facebook不仅仅开发了使用者最多的北印度语版，还开发了一堆当地不同语种的版本。最后，谷歌把整个Orkut业务搬到了巴西的分部，但Orkut在主战场——美国市场，被Facebook彻底击溃。
谷歌第一次社交化努力失败。
2005年5月，谷歌收购了社交网站Dodgeball，这家公司创始人丹尼斯·克劳利和阿列克斯·雷纳特随即进入谷歌工作。两个人起初对谷歌充满了憧憬，克劳利曾在博客中称，这一交易令他和雷纳特感到激动，因为他们将拥有更多时间和资源，来做自己想做的事情。不知道他们是否听说过作家雨果的这句话：“寄托有时便是断送。”
随后，Dodgeball花了很长时间才将相对简单的代码库整合到谷歌复杂的内部基础构架上，但经此转变，系统部分代码变得复杂，甚至连Dodgeball的两位创始人都理解不了。 此外，Dodgeball还面临官僚主义障碍。作为一家成立不久的新公司，Dodgeball已习惯了每周增加一些新的功能，而在被谷歌招至麾下后，克罗利和雷纳特无论干什么都必须获得各级主管的批准。Dodgeball员工只好背着高层，偷偷摸摸地对功能作出一些小的改动。
英国管理学者保罗·科里根说过：“赋予责任但不去控制，是管理的精髓。”
克劳利说：“很明显谷歌并未如我们预期中的那样支持Dodgeball的发展。这个过程是极其令人沮丧的，特别是我们无法说服他们向Dodgeball投入技术资源，结果，我们只能眼睁睁看着其他创业公司抢占移动社交领域。”克罗利和雷纳特克最后恨恨地离开了谷歌公司，劳利还在网上公开了一张他们离开谷歌时所拍的照片，当时他们满脸怒意，并做出了一个愤怒的手势。
谷歌整合Dodgeball失败，此案例甚至成了Facebook拒绝大公司并购的前车之鉴。2006年，雅虎图谋收购Facebook，后者的董事会成员大部分倾向于卖掉，而扎克伯格和另一位董事达斯汀·莫斯科维茨则坚决反对。“我们看到Dodgeball的未来没有希望了。”莫斯科维茨说，“而谷歌是所谓的创业圣地，如果连他们的并购Dodgeball都会失败，那我对进入一家知名但有些落伍的公司就更加不抱希望了。”最后Facebook拒绝了雅虎的并购。
“独怜幽草涧边生。”Dodgeball两位创始人后来又创立了名噪一时的移动社交网站Foursquare。当有人就此事向谷歌CEO施密特提问时，他有些遗憾地说：“是的，我清楚地记得Dodgeball。Foursquare也由这两个人创建让我非常震惊。”
“懂得在何时使用何种人才，实在是CEO工作中的一门艺术。”这是联邦快递公司CEO弗雷德·史密斯的一句名言。
施密特表示“Dodgeball是一很好的公司”，他马后炮般地赞扬了这家公司的两位创始人，称“市场证明了他们是多么聪明”。“谷歌是否本该早已建立起Foursquare？我不知道，总有些机会被错过。”施密特自我解嘲。
“野渡无人舟自横。”谷歌第二次社交化努力失败。
2009年3月，谷歌发布了Google Wave。起初，人们对Google Wave的测试邀请非常兴奋。邀请码在eBay上的拍卖价格一度达到5000美元。但是当人们开始使用Google Wave后发现，该产品令人困惑不堪，且充斥着漏洞。很多人抱怨Google Wave不够稳定，有个用户称：“我每一次打开Google Wave，它几乎都会崩溃一次。”
2010年8月5日消息，谷歌表示，放弃其已经运行了一年多的社交网络服务Google Wave。谷歌高级副总裁乌尔斯·霍泽尔在其博客中声称：“我们没有得到我们所想要的Google Wave用户反馈。由于用户对此兴趣不大，我们不会将其作为一款独立产品来开发。”
“我们在尝试新东西，”施密特表示，“但是要记住，我们庆祝失败，因为一家公司去尝试很难的事情是没错的，就算失败也可以从中学习到很多。”
Business Insider发表文章对谷歌放弃Wave的做法表示肯定，认为这是个明智之举：“产品失败时就应该面对现实，最糟糕的做法是企业认为人们只是一时没有理解产品的价值，而在失败的产品和点子上投入很多时间，无休止的试图去修正。”
“云起风生归路长。”谷歌第三次社交化努力失败。
“一个深远的问题是在谷歌的核心价值中，他们相信在这股全球化浪潮的最后，世界会以电脑为中心，并且电脑会完成所有的事情。”Facebook董事会成员彼得·泰尔曾这样分析谷歌社交业务失利的原因，他说谷歌的模型认为信息和整合来自全球的信息最重要，而Facebook的模型与谷歌不同，Facebook认为是人们掌控科技，让这个世界的人们自己组织起来才是最重要的事情。
一些评论者的讥讽则直截了当，他们认为谷歌“智商很高，情商有限”。
被追逐的窈窕淑女
“窈窕淑女，寤寐求之。求之不得，寤寐思服。”语出《诗经·关雎》。
在Facebook发展初期，谷歌就对之很感兴趣，多次透露想并购对方的意图，而Facebook很戒备，不想被对方吞并。《Facebook效应》作者大卫·柯克帕特里克这样分析，Facebook认为假如要自己做主，就必须保持独立经营，他们追求的与谷歌迥然不同，他们的网站与人息息相关，而谷歌关心的是数据。
这也许就是Facebook与谷歌对社交网络的不同态度，但在有一点上二者看法一致——他们都看好社交网络的前景。谷歌CEO施密特说，社交网络的发展是一个非常真实的现象，“人们还没有认识到互联网上有多少流量是来自社交网络”。
谷歌知道这个数字。但是，Facebook疆域大门不向谷歌打开，后者无法穿透进去，搜索隐藏其中的内容。“只不过一眨眼功夫，Facebook就变成了一个微型的Web宇宙——躲在围墙之后，与谷歌不相往来。随着Facebook在外来软件的装备下日益完善，它的用户就更没有理由要离开这个网站了。”作家Randall E.Stross这样描写。Facebook的发展势头让人们想起这句话：“如果围墙花园足够大，那它与开放世界就无任何区别。”
谷歌在自己的社交网络项目屡屡受挫之际，准备加强与Facebook的合作。首先，它向Facebook抛去橄榄枝，希望能够代理其在线广告业务。
2007年10月10日，谷歌举办了年度的广告商峰会，会上，谷歌与Facebook高管进行了密谈，双方商谈到深夜。谷歌提出了准备以低于150亿美元的价格整体收购Facebook，遭到了扎克伯格的拒绝，他认为公司值200亿美元。
随后，谷歌提出只收购Facebook一小部分的股份，同时接管Facebook的在线业务广告。这一点，后者没有拒绝，双方于是展开协商。
谷歌代表发现扎克伯格有些诚意不足，在一些细枝末节上纠缠，希望谷歌做出承诺的同时，而自己却似乎在回避做出承诺。谷歌代表的感觉是对的，Facebook在与谷歌接触的同时，也在积极地与微软接触。年轻但很“狡猾”的扎克伯格是想把谷歌当作一张牌，向强大的微软施压，从二者之间的竞争中攫取最大的利益。 作家柯克帕特里克描写道：“微软CEO鲍尔默那庞大的身躯和宏亮的声音，使得他自身就成为一个无与伦比的力量象征。你不会招惹这样的人，更不要提他是这个星球上迄今为止依然是财力最为雄厚的高科技公司的掌门人。”但有了谷歌底牌的扎克伯格不怕微软，他向对方透露了谷歌对自己抛出的绣球。
听到谷歌掺合此事，鲍尔默来劲了。10月底，他签下了一张2.4亿美元的支票付给Facebook，从而得到了后者1.6%的股权。当时，有人嘲笑微软做了亏本生意，因为以微软的出价计算，Facebook的估值已达到150亿美元。《洛杉矶时报》称这么高的估值骇人听闻；《华尔街日报》称这份协议“让人回忆起2000年终结的互联网泡沫”。
但随着时间的推移，大家发现微软做了一笔不错的生意。
鲍尔默还说：“价格确实很贵，但从更大的背景来看，这次2.4亿美元的总投资，在微软的投资级别来看，是一笔合理并且划算的投资。而且是投资到一个合理的合作伙伴身上。”
“他们（谷歌）已经是昨天的事了。”鲍尔默在接受记者采访时，大笑着高声喊道，“Facebook才有活力。谷歌已经没有了。这世界变化快啊！”
随后，微软与Facebook继续眉来眼去。2010年10月15日，微软与Facebook宣布联手开发社交搜索业务，将后者的好友动态加入到微软Bing搜索结果中。时隔半月，微软再次宣布：“我们将把即时通信工具Live Messenger，与其他社交网络如Twitter、Facebook整合到一起。”
扎克伯格在评价Facebook放弃与谷歌的合作，选择了微软时，称：“因为处于劣势，微软才有动力进行大胆的创新，所以我们才选择微软作为合作伙伴。”
扎克伯格此举极富权谋，他选择了在线及搜索业务上处于劣势的微软，目的是避免谷歌在社交领域坐大，给自己带去威胁。有了微软的支持，扎克伯格挥剑，反身直面挑战谷歌。顺便提一句，扎克伯格业余时间喜欢击剑。
击剑场上的新回合
“这个世界对于扎克伯格来说，就像一场击剑比赛，一个竞技场，在这里，最完美的一击就是——趁对手不备一剑砍倒他。”柯克帕特里克曾这样评价扎克伯格。
扎克伯格成功演绎了《社交网络》第一季，不过，故事没完，下一期我们将介绍谷歌在社交领域的绝地反击。
记者手记
大公司病与中年危机
“这让投资者感到害怕，谷歌对于正在做和想要做的事情没有一条清晰的路径。”2010年8月，MP Securities高级分析师Sameet Sinha这样评价谷歌的未来之路，其理由是佩奇、布林和时任谷歌CEO的埃里克·施密特当时对谷歌的未来规划语焉不详。
以物理世界的眼光来看，当时13岁的谷歌显然仍是少年，可是互联网中的一年等于现实世界中的7年，这是迈克·戴西在《21个狗年——在亚马逊打工的日子》一书中提到的观点，作者曾无限哀婉地写到：“我站在这里，万分孤独，又无限深情，一个时代就这样去了，而我只是其中微不足道的一个鬼魂……”
所以推衍开来，分析人士称2010年前后的谷歌面临中年危机，染上了大公司病。谷歌地图的共同创建者拉尔斯·拉斯穆森宣布离开谷歌、跳槽到Facebook时，向《悉尼先驱晨报》诉苦说：“在一家像谷歌这样庞大的公司里工作，有时颇具挑战性。”
硅谷风险投资家罗杰·麦克纳米称：“我对施密特很失望，因为他置一种疯狂的文化于不顾，谷歌文化已经成为一种怪物。”哥伦比亚大学的蒂姆·吴甚至说，“我预测谷歌将在与自己的战争中关闭。”
谷歌Wave社交项目的负责人Lars Rasmussen曾说：“我们没有达到谷歌期望的成功，而且我们一直试图说服谷歌不要结束项目。最后，这个项目仅仅因为一点压力而倒闭。”他最后跳槽去了Facebook。
在谷歌总部门口立着一个青铜制成的霸王龙骨架模型，谷歌人亲切地称它为斯坦(Stan)。《经济学人》评价：“对于一家高科技巨头而言，它或许是一个奇异的符号。但斯坦却是一个善意的提醒者：作为互联网时代的发电机，需要不断地快速发展，只有这样，才能够避免沦为数字恐龙。”