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对大多数销售经理来说，在头一年圣诞月到来年的中国新年，是拉升销售业绩的最佳时间段。2007年1月26日，中国传统农历年腊八，金蝶公司的销售经理们在春节到来前的最后时间，加速了抢奶酪的动作。
“开春后的玩法是，我们吃奶酪，更重要的是与伙伴们分奶酪。”金蝶北方区销售经理金鹏雨曾经在电力、制造业以及涉及电子政务的软件项目中有过不俗的业绩，从他这样的金蝶人一贯的运作思路可以看出，2007年，金蝶的直销与伙伴关系将会继续并重。
这一并重的方针，随着2007年1月1日前用友总裁何经华到任金蝶公司CEO而得以继续加强。
与用友公司提出“ERP普及计划”，以标准化的方式直接推广产品来跑马圈地不同，金蝶公司已经习惯独守中间件平台，通过合纵而来的集成商实现产品交付。按照金蝶在2006年12月11日发布的何经华聘任公告中所指，金蝶的创始人徐少春，恰恰是看中何经华渠道运营管理的专长。该公告称：“何经华先生具有丰富的企业管理知识、国内外知名IT公司营销渠道运营和管理经验，将负责金蝶集团重大事项决策的执行及全面运营管理。”
分权与放权之间
何经华故事曾经的开篇是：500万元的年薪，5年的合同，与用友公司董事长王文京“共同书写中国软件史”；下篇是，任职两年，以个人原因离职，掌舵SIEBEL中国业务一年；续篇是，倒戈东家，与徐少春共同兴业金蝶。
现在的问题是，何经华在金蝶能走多远？
一位业内资深人士给出的答案是：只要处理好分权与放权，就解决了何、徐二人共同走远的第一步。
中国不长的企业史中，曾经有过“分权而共赢”的案例。网易创始人丁磊，在网易门户内容丰满并向游戏业进军时，让位于有丰富公司运营经验的孙德棣，在孙担任网易CEO期间，曾落至垃圾股边缘的网易业务稳步增长，在纳斯达克的股价也直线上涨，并稳定于60美元左右，在同类中国互联网门户股中表现最佳。丁磊的角色则作为网易公司的首席架构师，是公司大政方针的幕后参与者。只不过，这个案例有一个不幸的结尾：孙德棣因病英年去世，丁磊不得不再次拿起指挥棒。
现在，徐少春给自己的定位也是首席架构师，他称自己今后将不断定义和优化产品架构，有更多的时间走到市场一线，有更多时间思考公司战略。一贯“热情为先”的徐少春，似乎要通过这次分权，借何经华之手将金蝶推到稳健前行的轨道上。
值得注意的是，徐少春充满热情的治理方式曾经使金蝶在颠簸中前行。从2004年的“客户至上”到2005年末发布个性化软件管理平台，在接下来的2006年，金蝶又吹响了进军“蓝海”的号角。
“老徐热情，自然有很多灵感，这些灵感最后就转变成公司执行的不同项目。”一位前任金蝶公司的市场总监告诉《商务周刊》。在这位市场总监看来，徐少春作为金蝶公司掌门人，每个灵感都称得上“与时俱进”：客户至上是应和了用户对开放性系统的需求；个性化软件管理平台恰逢金蝶的独立中间件已经成熟；走向蓝海的号角则是应对不同业务流程随需应变的整合发展趋势。
从某种角度说，徐少春的每个灵感，都在追随IBM或是SAP这些技术巨头的脚步。但技术巨头毕竟是巨头，他们即使以蹒跚的脚步进入彼此战略趋同的时代，也不会有过多的业绩波动。而金蝶作为战略追随者，这些跳跃性的发展战略宛如缺乏丝线连接的粒粒珍珠。
“徐少春显然需要更多静心的可持续性发展谋略。”赛迪顾问软件行业分析师牟慧敏说，“徐少春放权后，才能避免金蝶走类似先把咨询与服务转交给合作伙伴，而来又重新拾起的冤枉路。”
问题的另一面是，徐少春作为创业者的热情以及自信的管理风格，已经渗透到金蝶公司内部每个角落，甚至表现在对“空降兵”的选择上。
早在2003年，徐少春就开始寻求“外来者”。对于这些外来者的特质，他要求的关键词是：热情、创业、专业、快速成长。
金蝶国际软件集团副总裁暨亚太区总经理曾良就是一例。曾在美国一家策略公司做过咨询和服务高管的曾良刚入职时担任中南大区总经理，按照金蝶公司内部人士的说法，他在财务软件与ERP转型的拐点上对徐少春帮助很大。在曾良的信条中，最欣赏的是，英特尔企业文化中的偏执狂精神，这恰恰也是徐少春的信仰。据称，金蝶高层开会时，有时戏称为“偏执狂”的聚会。
不过，2007年1月1日低调出任金蝶行政总裁的何经华，还未来得及用“偏执狂”形容自己。徐少春对他的描述是：“O型血，性格相似，我喜欢这个人。”
事实上，与其说徐看好何的性格，不如说看中了何的掌控力和平衡力。何经华在用友就职时曾向《商务周刊》陈述过他的管理哲学：每个分公司都愿意做自己最擅长的，回避自己的弱势，这样就产生了管理失衡。“这就好比一艘航空母舰在大海中航行没有雷达，随时可能碰到礁石。”他说，“矩阵式管理恰恰可以防止管理产生畸形，当业务和流程分开时，更加突出了业务的预知能力。”
何经华的管理哲学在其离职用友后，成为王文京重新掌舵用友的基础。甚至在公开的场合，王文京都带着几分自信地流露出：用友的组织管理稳定，守住国内最大的ERP提供商地位并非难事。
今天，“南金蝶，北用友”早已各走各路。但是王文京与徐少春依然见地有几分相似。2003年，王文京起用何经华的价码是500万元年薪；2006年末，徐少春聘用何经华全面掌控公司业务的薪酬占据金蝶公司当年利润的1/10左右。不菲的数字背后带着徐少春的希望：在明晰的愿景中，将金蝶带到更远的一步。
金蝶的拐点
在2004至2006年用友的三年计划中，何经华是发布者和执行者；在2007年2月2日用友发布下一个三年计划之时，何经华已经成为针锋相对的对手。而以王文京为首的用友公司高层则是带着复杂情绪对何经华表示着祝贺。
不管怎样，有一点可以确信，用友不会因为何经华的角色变化而改变思路。用友已经有足够底气，其高端产品ERP-NC管理软件产品采用IBM WebSphere应用服务器，在IBM合作伙伴版图上，用友的名字出现在ISV（独立软件开发商）的正中央；在中低端市场，2005年启动的ERP普及计划，使其当年实现主营业务收入10.11亿元，同比增长39%。
2006年12月，易观国际发布的《2006年第三季度中国ERP市场数据监测》显示，用友仍然排名第一。现在看来，王文京始终坚持的成功哲学并未失效。他经常举的例子是，福特通过一款标准化T型车降低汽车拥有成本，从而使得大多数人都能购买。而ERP普及计划也给用友带来了足够多的市场认可。
相比之下，金蝶坚持的个性化ERP哲学有些像丰田汽车：品种繁多，能满足各类人群的不同需求。这种个性化的商业模式，必然决定了金蝶必须与更多的伙伴一起共赢。金蝶的高层一直强调，中间件＋ERP是公认的成功模式，也是管理软件未来发展的趋势。但金蝶面对的问题是，如果不能将自己核心的中间件技术优势通过价值链转化成现实的商业利润，对合作伙伴的号召力也不会强。那些有能力的软件集成商（SSI）已经积累了足够的实力，今天的新大中软件、凯捷，已经成为SAP的SSI或者实施伙伴，而且SAP的软件许可相当便宜，SAP又为这些SSI提供技术培训、客户项目来源以及资金和服务支持。当这些SSI们在SAP帮助下获得能力成长时，金蝶的伙伴响应者自然会变得有限。
为了提高金蝶中间件对系统集成商、独立软件开发商、代理商的吸引力，金蝶采取了降价的策略，原价2万元的金蝶Apusic J2EE应用服务器专业版，统一以1000元的价格出售。面对亏损的置疑，金蝶COO章勇向《商务周刊》解释说，从短期看，金蝶的确不能从这样低价中获利，“但现在的形势是，要降低金蝶中间件的开发和使用门槛，吸纳更多伙伴，从长期才能使金蝶利用伙伴关系形成的价值链资源，使中小企业业务和已有的成熟业务稳健成长”。
1月26日，曾强向记者表示，未来四年金蝶的营业收入每年均可望取得30%增长，这些增长主要来自中小型企业对财务及企业资源管理(ERP)等软件的需求增加。
对手用友已经背倚IBM这棵大树，通过建立客户服务调度中心形成了丰满而成熟的商业模式。而金蝶在高端产品缺失时，正努力将中小企业产品转向SOA架构，而这正是HP或者IBM这些主流企业软件和信息服务提供商所倡导的。不过，徐少春并不打算向SOA过渡时完全采用这些技术巨头的技术架构，相反徐少春把这种合作定义为技术咨询。他希望，金蝶继续坚守技术独立的本色。
毫无疑问，徐少春除了希望何经华通过其在用友已经实践过的精细化管理维持中小市场业务增长，还冀望于何经华为金蝶的高端策略探路。在后一方面，何经华有可能借助于专业的商业谈判经验，带领金蝶以“自主技术守望者”的角色切入行业市场。以电子政务为例，2006年初，《商务周刊》曾报道微软借助其.Net平台争取海南的电子政务项目，而金蝶作为国内基于J2EE的技术提供商，在海南电子政务招标中与微软直接对垒，最后金蝶的J2EE与微软.Net技术成为共同的中标者。而在国际市场，奥林巴斯、UPS等跨国企业也已成为金蝶的客户，这为何经华带来了更多的机会和挑战。
徐少春说过：“软件是活的，灵魂是管理思想。”这同样是何经华的观点。当热情的创业者和职业的执行者，唯有基于稳定的愿景共识而持久合作时，金蝶作为国内软件产业罕有的自主技术守望者，才能晚一天被SAP、Oracle或者IBM等巨头潮水般的攻势淹没。
“开春后的玩法是，我们吃奶酪，更重要的是与伙伴们分奶酪。”金蝶北方区销售经理金鹏雨曾经在电力、制造业以及涉及电子政务的软件项目中有过不俗的业绩，从他这样的金蝶人一贯的运作思路可以看出，2007年，金蝶的直销与伙伴关系将会继续并重。
这一并重的方针，随着2007年1月1日前用友总裁何经华到任金蝶公司CEO而得以继续加强。
与用友公司提出“ERP普及计划”，以标准化的方式直接推广产品来跑马圈地不同，金蝶公司已经习惯独守中间件平台，通过合纵而来的集成商实现产品交付。按照金蝶在2006年12月11日发布的何经华聘任公告中所指，金蝶的创始人徐少春，恰恰是看中何经华渠道运营管理的专长。该公告称：“何经华先生具有丰富的企业管理知识、国内外知名IT公司营销渠道运营和管理经验，将负责金蝶集团重大事项决策的执行及全面运营管理。”
分权与放权之间
何经华故事曾经的开篇是：500万元的年薪，5年的合同，与用友公司董事长王文京“共同书写中国软件史”；下篇是，任职两年，以个人原因离职，掌舵SIEBEL中国业务一年；续篇是，倒戈东家，与徐少春共同兴业金蝶。
现在的问题是，何经华在金蝶能走多远？
一位业内资深人士给出的答案是：只要处理好分权与放权，就解决了何、徐二人共同走远的第一步。
中国不长的企业史中，曾经有过“分权而共赢”的案例。网易创始人丁磊，在网易门户内容丰满并向游戏业进军时，让位于有丰富公司运营经验的孙德棣，在孙担任网易CEO期间，曾落至垃圾股边缘的网易业务稳步增长，在纳斯达克的股价也直线上涨，并稳定于60美元左右，在同类中国互联网门户股中表现最佳。丁磊的角色则作为网易公司的首席架构师，是公司大政方针的幕后参与者。只不过，这个案例有一个不幸的结尾：孙德棣因病英年去世，丁磊不得不再次拿起指挥棒。
现在，徐少春给自己的定位也是首席架构师，他称自己今后将不断定义和优化产品架构，有更多的时间走到市场一线，有更多时间思考公司战略。一贯“热情为先”的徐少春，似乎要通过这次分权，借何经华之手将金蝶推到稳健前行的轨道上。
值得注意的是，徐少春充满热情的治理方式曾经使金蝶在颠簸中前行。从2004年的“客户至上”到2005年末发布个性化软件管理平台，在接下来的2006年，金蝶又吹响了进军“蓝海”的号角。
“老徐热情，自然有很多灵感，这些灵感最后就转变成公司执行的不同项目。”一位前任金蝶公司的市场总监告诉《商务周刊》。在这位市场总监看来，徐少春作为金蝶公司掌门人，每个灵感都称得上“与时俱进”：客户至上是应和了用户对开放性系统的需求；个性化软件管理平台恰逢金蝶的独立中间件已经成熟；走向蓝海的号角则是应对不同业务流程随需应变的整合发展趋势。
从某种角度说，徐少春的每个灵感，都在追随IBM或是SAP这些技术巨头的脚步。但技术巨头毕竟是巨头，他们即使以蹒跚的脚步进入彼此战略趋同的时代，也不会有过多的业绩波动。而金蝶作为战略追随者，这些跳跃性的发展战略宛如缺乏丝线连接的粒粒珍珠。
“徐少春显然需要更多静心的可持续性发展谋略。”赛迪顾问软件行业分析师牟慧敏说，“徐少春放权后，才能避免金蝶走类似先把咨询与服务转交给合作伙伴，而来又重新拾起的冤枉路。”
问题的另一面是，徐少春作为创业者的热情以及自信的管理风格，已经渗透到金蝶公司内部每个角落，甚至表现在对“空降兵”的选择上。
早在2003年，徐少春就开始寻求“外来者”。对于这些外来者的特质，他要求的关键词是：热情、创业、专业、快速成长。
金蝶国际软件集团副总裁暨亚太区总经理曾良就是一例。曾在美国一家策略公司做过咨询和服务高管的曾良刚入职时担任中南大区总经理，按照金蝶公司内部人士的说法，他在财务软件与ERP转型的拐点上对徐少春帮助很大。在曾良的信条中，最欣赏的是，英特尔企业文化中的偏执狂精神，这恰恰也是徐少春的信仰。据称，金蝶高层开会时，有时戏称为“偏执狂”的聚会。
不过，2007年1月1日低调出任金蝶行政总裁的何经华，还未来得及用“偏执狂”形容自己。徐少春对他的描述是：“O型血，性格相似，我喜欢这个人。”
事实上，与其说徐看好何的性格，不如说看中了何的掌控力和平衡力。何经华在用友就职时曾向《商务周刊》陈述过他的管理哲学：每个分公司都愿意做自己最擅长的，回避自己的弱势，这样就产生了管理失衡。“这就好比一艘航空母舰在大海中航行没有雷达，随时可能碰到礁石。”他说，“矩阵式管理恰恰可以防止管理产生畸形，当业务和流程分开时，更加突出了业务的预知能力。”
何经华的管理哲学在其离职用友后，成为王文京重新掌舵用友的基础。甚至在公开的场合，王文京都带着几分自信地流露出：用友的组织管理稳定，守住国内最大的ERP提供商地位并非难事。
今天，“南金蝶，北用友”早已各走各路。但是王文京与徐少春依然见地有几分相似。2003年，王文京起用何经华的价码是500万元年薪；2006年末，徐少春聘用何经华全面掌控公司业务的薪酬占据金蝶公司当年利润的1/10左右。不菲的数字背后带着徐少春的希望：在明晰的愿景中，将金蝶带到更远的一步。
金蝶的拐点
在2004至2006年用友的三年计划中，何经华是发布者和执行者；在2007年2月2日用友发布下一个三年计划之时，何经华已经成为针锋相对的对手。而以王文京为首的用友公司高层则是带着复杂情绪对何经华表示着祝贺。
不管怎样，有一点可以确信，用友不会因为何经华的角色变化而改变思路。用友已经有足够底气，其高端产品ERP-NC管理软件产品采用IBM WebSphere应用服务器，在IBM合作伙伴版图上，用友的名字出现在ISV（独立软件开发商）的正中央；在中低端市场，2005年启动的ERP普及计划，使其当年实现主营业务收入10.11亿元，同比增长39%。
2006年12月，易观国际发布的《2006年第三季度中国ERP市场数据监测》显示，用友仍然排名第一。现在看来，王文京始终坚持的成功哲学并未失效。他经常举的例子是，福特通过一款标准化T型车降低汽车拥有成本，从而使得大多数人都能购买。而ERP普及计划也给用友带来了足够多的市场认可。
相比之下，金蝶坚持的个性化ERP哲学有些像丰田汽车：品种繁多，能满足各类人群的不同需求。这种个性化的商业模式，必然决定了金蝶必须与更多的伙伴一起共赢。金蝶的高层一直强调，中间件＋ERP是公认的成功模式，也是管理软件未来发展的趋势。但金蝶面对的问题是，如果不能将自己核心的中间件技术优势通过价值链转化成现实的商业利润，对合作伙伴的号召力也不会强。那些有能力的软件集成商（SSI）已经积累了足够的实力，今天的新大中软件、凯捷，已经成为SAP的SSI或者实施伙伴，而且SAP的软件许可相当便宜，SAP又为这些SSI提供技术培训、客户项目来源以及资金和服务支持。当这些SSI们在SAP帮助下获得能力成长时，金蝶的伙伴响应者自然会变得有限。
为了提高金蝶中间件对系统集成商、独立软件开发商、代理商的吸引力，金蝶采取了降价的策略，原价2万元的金蝶Apusic J2EE应用服务器专业版，统一以1000元的价格出售。面对亏损的置疑，金蝶COO章勇向《商务周刊》解释说，从短期看，金蝶的确不能从这样低价中获利，“但现在的形势是，要降低金蝶中间件的开发和使用门槛，吸纳更多伙伴，从长期才能使金蝶利用伙伴关系形成的价值链资源，使中小企业业务和已有的成熟业务稳健成长”。
1月26日，曾强向记者表示，未来四年金蝶的营业收入每年均可望取得30%增长，这些增长主要来自中小型企业对财务及企业资源管理(ERP)等软件的需求增加。
对手用友已经背倚IBM这棵大树，通过建立客户服务调度中心形成了丰满而成熟的商业模式。而金蝶在高端产品缺失时，正努力将中小企业产品转向SOA架构，而这正是HP或者IBM这些主流企业软件和信息服务提供商所倡导的。不过，徐少春并不打算向SOA过渡时完全采用这些技术巨头的技术架构，相反徐少春把这种合作定义为技术咨询。他希望，金蝶继续坚守技术独立的本色。
毫无疑问，徐少春除了希望何经华通过其在用友已经实践过的精细化管理维持中小市场业务增长，还冀望于何经华为金蝶的高端策略探路。在后一方面，何经华有可能借助于专业的商业谈判经验，带领金蝶以“自主技术守望者”的角色切入行业市场。以电子政务为例，2006年初，《商务周刊》曾报道微软借助其.Net平台争取海南的电子政务项目，而金蝶作为国内基于J2EE的技术提供商，在海南电子政务招标中与微软直接对垒，最后金蝶的J2EE与微软.Net技术成为共同的中标者。而在国际市场，奥林巴斯、UPS等跨国企业也已成为金蝶的客户，这为何经华带来了更多的机会和挑战。
徐少春说过：“软件是活的，灵魂是管理思想。”这同样是何经华的观点。当热情的创业者和职业的执行者，唯有基于稳定的愿景共识而持久合作时，金蝶作为国内软件产业罕有的自主技术守望者，才能晚一天被SAP、Oracle或者IBM等巨头潮水般的攻势淹没。