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[摘要]企业要达到利润目标，必须具备掌握业务执行成果的控制制度和评估绩效的标准。全面预算管理就是控制和评估的核心。研究建筑施工企业全面业务预算执行结果的考核与奖励方法。
[关键词]建筑施工工程 全面预算 考核 激励
中图分类号：TU－9 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2009)0210187－01
全面预算管理的目的之一是确立有效的激励机制，全面预算的诊断控制系统又为激励的实施提供了依据。现代激励理论认为：不仅激励因素在不断丰富，激励的方法手段也在不断发展变化，开始用“恐吓与惩罚”来激励员工努力工作，进而发展为奖赏激励方法，再进一步深入到“工作满意感”的激励，后又提出组织气氛的激励方法，80年代以来又出现了企业文化激励，而且至今还在不断地发展。作为刚刚实施全面预算的企业来讲，一方面预算标准的制定要难度适当，另一方面对标准的量度要做到客观、全面和负责任，下一步就是如何对结果进行奖罚，以达到管理控制的目的。
一、对经营者的考核
对各单位经营者分为日常考核和年度考核两部分：
(一)日常考核办法。月效益工资按机关管理人员考核办法进行考核，效益指标为零或吃补贴的单位实行效益亏损否决制。对月绩效工资主要考核应收账款回收率、统筹款上缴完成率(含上缴管理费、资产回报)、安全、质量、精神文明共5项指标，考核方法如下：
外部应收账款回收率：低于月计划标准1％扣1％，最多扣完，高于月计划不奖。目的是避免内部资金流转产生的资金回收额虚增；促使各单位经营者加大外部资金回收量，使得企业整体应收账款回收率上升：统筹款上缴完成率：低于月应上缴标准1％扣1％，最多扣完。安全及质量：每发生一起重伤扣5％，发生重大火灾或机械设备事故扣5％，工亡事故扣20％：每发生一起质量事故视情节轻重扣2－10％。
(二)年度考核办法。对预期目标奖主要考核外部收入、效益、上缴管理费、资产回报三项承包指标，挂钩考核应收账款回收率、统筹款上交完成率、质量、安全、首外工程收入比率、精神文明、人员结构调整共七项指标，考核办法如下：
1．承包指标：外部收入指标与上缴管理费指标合并考核，上缴管理费(资产回报)指标每少完成1％，扣目标奖2％，当实际上交数低于承包指标70％时，免去承包奖励资格。超额完成时，按超额累进费率计算奖励承包单位，其中的40％奖励承包人，另外60％按岗位责任大小奖机关人员。
2．利润：利润未完成指标或未足额上缴，可依次扣减超缴管理费、含量工资。补齐，仍不能补齐者，取消承包奖励资格，并扣罚风险抵押金。
3．折旧(包括周转材料摊销)未完成指标，不足部分先用利润补，再不足用含量工资补，最后仍未完成指标者按亏损考核。
4．安全：每发生一起重伤扣承包奖基数的5％；每发生一起工亡扣承包奖基数的10％；每发生一起重大火灾、重大设备事故或由我方负主要责任的重大交通事故扣承包奖基数的5％。
5．首外工程结算量：按占本年度结算收入指标的以下比例計算：低于60％时，扣减承包奖基数的10％，满60％不满70％时不奖不罚；满70％不满80％时，嘉奖承包奖基数1096；满80％。
二、对项目部管理人员的考核
岗位工资的考核：每月由经营部按照公司与项目部签订的《工程项目经济与管理目标责任书》进行考核，考核结果与项目管理层岗位工资总额挂钩，并将结果及时反馈给人力资源部，由人力资源部进行工资分配。具体考核方法如下：
基本工资只考核当月出勤。效益工资的考核、兑现期和方法按工程合同工期长短确定。具体为：合同工期在3个月及其以内的，效益工资待工程项目竣工结算审计后兑现：合同工期在3个月以上的，实行月考核兑现和半年审计、考核兑现结合的方式。效益工资与项目部当期应实现(或承包)的上交利费指标挂钩，当期完成或超额完成应上交(或承包)利费指标时，效益工资可按效益工资标准(即按实际上缴利费返回的奖励)的100％计提。如果还有超额利润，则按超额利润分成额再进行分配。当期仅完成或超额完成应上交(或承包)的利费指标的8096及其以上时，项目部上交利费每少完成5％扣减效益工资的10％。当期完成应上交利费指标的80％以下时，不再计提效益工资。工期：工程形象进度达不到工程合同要求时，酌情扣减当期应提效益工资的10－20％；质量：工程质量未完成合同规定质量标准。扣减当期应提效益工资的10－20％；安全：项目部自有职工每发生一起工伤重伤事故，扣减当期应提效益工资的5％；每发生一起工亡事故。扣减当期应提效益工资的10％；每发生一起重大设备事故，扣减当期应提效益工资的5％。
三、工资的分配与管理
(一)对两级机关管理及辅助人员。基本工资、职称工资、学历工资、工龄工资等每月按考勤计发。浮动工资部分按上月各项经济指标完成情况考核计发。年终奖：每月首先由人力资源部根据上月经济指标完成情况，按口常发放标准与年终奖月均值之和为总基数核定各单位工资总额，并提供给财务部门进费用，然后再根据经济指标情况，按日常发放标准核定各单位当月工资总额，并向各单位发布，即将年终奖按月分解核定预提进费用，年终结算收入、效益指标完成且管理费用不超支，按各月累计年终奖励基数之和兑现年终奖，结算收入、效益指标未完或管理费用超支，不予兑现年终奖，财务已进费用部分用以冲抵利润或管理费用超支部分。
(二)对项目部管理人员。基本工资依据月出勤情况计发。效益工资的计发：每月劳资部门进行考核后，按应发效益工资的80％进行分配、计发。剩余部分在完成上交费用且根据内部报量确认成本不亏损时，每季度考核发放一次，标准为剩余部分的20％；如年终竣工或接近竣工的项目，视情况核发其余效益工资，或一并列入项目审计兑现，如项目未完成承包指标，或成本亏损时，先用效益工薪抵补，不足补的，用抵押金补齐。亏损特别严重时，要用行政手段制约。项目管理层月度应发工资总额由劳资部门提供给财务部门，全部进工程成本。未分配部分工资按预提费用处理。项目竣工结算后兜底结账的方法，预提额全部进工程成本。
(三)特殊情况下工资的计发。施工过程中，由于非项目自身原因造成项目停工、待工，从批准的月份起，项目部人员只发基本工资，其中：属于业主的原因造成的停工、待工，按业主议定的停工期，工资进项目部成本，项目部负责向业主索赔；属公司原因造成的停工、待工，工资成本由公司负担；属项目部原因造成的停工、待工，视情况用行政手段制约。工程项目从竣工的月份起，若没接到新的任务，在办理决算期间，管理人员效益工资按考核后的60％计发，被确认为亏损的项目，按基本工资计发，待决算后兜底结账。
[关键词]建筑施工工程 全面预算 考核 激励
中图分类号：TU－9 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2009)0210187－01
全面预算管理的目的之一是确立有效的激励机制，全面预算的诊断控制系统又为激励的实施提供了依据。现代激励理论认为：不仅激励因素在不断丰富，激励的方法手段也在不断发展变化，开始用“恐吓与惩罚”来激励员工努力工作，进而发展为奖赏激励方法，再进一步深入到“工作满意感”的激励，后又提出组织气氛的激励方法，80年代以来又出现了企业文化激励，而且至今还在不断地发展。作为刚刚实施全面预算的企业来讲，一方面预算标准的制定要难度适当，另一方面对标准的量度要做到客观、全面和负责任，下一步就是如何对结果进行奖罚，以达到管理控制的目的。
一、对经营者的考核
对各单位经营者分为日常考核和年度考核两部分：
(一)日常考核办法。月效益工资按机关管理人员考核办法进行考核，效益指标为零或吃补贴的单位实行效益亏损否决制。对月绩效工资主要考核应收账款回收率、统筹款上缴完成率(含上缴管理费、资产回报)、安全、质量、精神文明共5项指标，考核方法如下：
外部应收账款回收率：低于月计划标准1％扣1％，最多扣完，高于月计划不奖。目的是避免内部资金流转产生的资金回收额虚增；促使各单位经营者加大外部资金回收量，使得企业整体应收账款回收率上升：统筹款上缴完成率：低于月应上缴标准1％扣1％，最多扣完。安全及质量：每发生一起重伤扣5％，发生重大火灾或机械设备事故扣5％，工亡事故扣20％：每发生一起质量事故视情节轻重扣2－10％。
(二)年度考核办法。对预期目标奖主要考核外部收入、效益、上缴管理费、资产回报三项承包指标，挂钩考核应收账款回收率、统筹款上交完成率、质量、安全、首外工程收入比率、精神文明、人员结构调整共七项指标，考核办法如下：
1．承包指标：外部收入指标与上缴管理费指标合并考核，上缴管理费(资产回报)指标每少完成1％，扣目标奖2％，当实际上交数低于承包指标70％时，免去承包奖励资格。超额完成时，按超额累进费率计算奖励承包单位，其中的40％奖励承包人，另外60％按岗位责任大小奖机关人员。
2．利润：利润未完成指标或未足额上缴，可依次扣减超缴管理费、含量工资。补齐，仍不能补齐者，取消承包奖励资格，并扣罚风险抵押金。
3．折旧(包括周转材料摊销)未完成指标，不足部分先用利润补，再不足用含量工资补，最后仍未完成指标者按亏损考核。
4．安全：每发生一起重伤扣承包奖基数的5％；每发生一起工亡扣承包奖基数的10％；每发生一起重大火灾、重大设备事故或由我方负主要责任的重大交通事故扣承包奖基数的5％。
5．首外工程结算量：按占本年度结算收入指标的以下比例計算：低于60％时，扣减承包奖基数的10％，满60％不满70％时不奖不罚；满70％不满80％时，嘉奖承包奖基数1096；满80％。
二、对项目部管理人员的考核
岗位工资的考核：每月由经营部按照公司与项目部签订的《工程项目经济与管理目标责任书》进行考核，考核结果与项目管理层岗位工资总额挂钩，并将结果及时反馈给人力资源部，由人力资源部进行工资分配。具体考核方法如下：
基本工资只考核当月出勤。效益工资的考核、兑现期和方法按工程合同工期长短确定。具体为：合同工期在3个月及其以内的，效益工资待工程项目竣工结算审计后兑现：合同工期在3个月以上的，实行月考核兑现和半年审计、考核兑现结合的方式。效益工资与项目部当期应实现(或承包)的上交利费指标挂钩，当期完成或超额完成应上交(或承包)利费指标时，效益工资可按效益工资标准(即按实际上缴利费返回的奖励)的100％计提。如果还有超额利润，则按超额利润分成额再进行分配。当期仅完成或超额完成应上交(或承包)的利费指标的8096及其以上时，项目部上交利费每少完成5％扣减效益工资的10％。当期完成应上交利费指标的80％以下时，不再计提效益工资。工期：工程形象进度达不到工程合同要求时，酌情扣减当期应提效益工资的10－20％；质量：工程质量未完成合同规定质量标准。扣减当期应提效益工资的10－20％；安全：项目部自有职工每发生一起工伤重伤事故，扣减当期应提效益工资的5％；每发生一起工亡事故。扣减当期应提效益工资的10％；每发生一起重大设备事故，扣减当期应提效益工资的5％。
三、工资的分配与管理
(一)对两级机关管理及辅助人员。基本工资、职称工资、学历工资、工龄工资等每月按考勤计发。浮动工资部分按上月各项经济指标完成情况考核计发。年终奖：每月首先由人力资源部根据上月经济指标完成情况，按口常发放标准与年终奖月均值之和为总基数核定各单位工资总额，并提供给财务部门进费用，然后再根据经济指标情况，按日常发放标准核定各单位当月工资总额，并向各单位发布，即将年终奖按月分解核定预提进费用，年终结算收入、效益指标完成且管理费用不超支，按各月累计年终奖励基数之和兑现年终奖，结算收入、效益指标未完或管理费用超支，不予兑现年终奖，财务已进费用部分用以冲抵利润或管理费用超支部分。
(二)对项目部管理人员。基本工资依据月出勤情况计发。效益工资的计发：每月劳资部门进行考核后，按应发效益工资的80％进行分配、计发。剩余部分在完成上交费用且根据内部报量确认成本不亏损时，每季度考核发放一次，标准为剩余部分的20％；如年终竣工或接近竣工的项目，视情况核发其余效益工资，或一并列入项目审计兑现，如项目未完成承包指标，或成本亏损时，先用效益工薪抵补，不足补的，用抵押金补齐。亏损特别严重时，要用行政手段制约。项目管理层月度应发工资总额由劳资部门提供给财务部门，全部进工程成本。未分配部分工资按预提费用处理。项目竣工结算后兜底结账的方法，预提额全部进工程成本。
(三)特殊情况下工资的计发。施工过程中，由于非项目自身原因造成项目停工、待工，从批准的月份起，项目部人员只发基本工资，其中：属于业主的原因造成的停工、待工，按业主议定的停工期，工资进项目部成本，项目部负责向业主索赔；属公司原因造成的停工、待工，工资成本由公司负担；属项目部原因造成的停工、待工，视情况用行政手段制约。工程项目从竣工的月份起，若没接到新的任务，在办理决算期间，管理人员效益工资按考核后的60％计发，被确认为亏损的项目，按基本工资计发，待决算后兜底结账。