C=CBNweekly K=阿里巴巴集团本地生活服务公司总裁昆阳

C：阿里本地生活服务公司刚组建一个月，你们就要参加今年的双11？

　　K：饿了么从今年5月正式交接，差不多也有半年时间了。今年天猫双11是对整个阿里经济体的一次检阅。作为阿里比较重要的3个场景—电商场景、文娱场景和生活服务场景，我们当然一定要参加。这对我们团队的士气会有很大影响，大家会觉得“这是融入阿里生态之后大家一起在为双11努力”。天猫双11对阿里来说，既是商业能力的检验和提升，也是组织能力的检验和提升，这个对饿了么也是一样的。

C：你负责主持饿了么的工作，有什么和从前不一样的体会？

　　K：整个饿了么的文化跟阿里集团是比较像的，所以我去饿了么工作，感觉就像我去了阿里的另外一个部门。一是员工特别年轻，二是聪明人特别多，也特别拼。

C：你在整合饿了么的过程中，对这个公司有哪些新的调研发现吗？

　　K：我们对行业现状、竞争局势是有判断的。而大家到一线去调研，是更清楚地验证了之前的判断。这些一线调研最终让我收获更多的，倒不是发现问题，反而是给了我更大的信心。
　　目前，饿了么在低线城市的份额争夺，挑战会更大一点。此前，饿了么在头部城市的市场份额还不错，但面向三四线市场的流量利用效率仍然面临一定挑战。获取一个移动端新客户的成本已经比较高了，而三四线的订单量密度相比大城市要低，但该投的人—负责流量运营的、负责商户的BD、物流团队—一个都不能少，所以对此前的饿了么来说，运营成本会高一点，整个流量的利用率就不是特别划算。
　　而我们的对手在每个市场都有多条业务线组合，特别是团购业务已经做了很长时间，对流量的利用率可能会做得更好一点。

C：阿里针对这个问题拿出什么解决办法了吗？

　　K：事实上饿了么所遇到的问题，在它融入阿里生态之后，反而变成整个集团都要做的事情的一部分。
　　因为阿里集团的电商业务、支付业务本身都在经历市场下沉和消费分级这样一个过程，特别是今年和去年，很多拼团电商、内容分发产品，都表现出针对三四线甚至五六线市场的消费者做下沉的情况。而消费者在哪里都是要吃饭的，每一天都要有三餐，所以饿了么和口碑可以实现的用户使用频次，对于阿里集团原有业务在三四线市场的频次提升，是会有很大帮助的。

C：听说你在饿了么重新开始强调城市经理应该发挥的作用？

　　K：对。因为这种本地生活的生意，在一个城市里面应该有一个城市经理通盘去做。这种区域化的生意其实是跟有网络效应的生意不太一样的。一个区域如果你没投入适合的人、没投入资源进去做，区域之间的情况可能就会千差万别。

C：在全国几千个城市找到合适的人做城市经理，这听起来很难。

　　K：对，所以面试城市经理是我们组织调整其中一个重要的工作。阿里以前做了很多年的线下工作，从B2B业务的“中供团队“（中国供应商团队）到诚信通的“店销团队”，我们做过很多年这种线下的团队，我们对组织能力以及人员的成长是有丰富经验的。这些城市经理，大部分都是从我们自己这个团队里面成长出来的，从外面反而不太能招得到。我们也从阿里线下团队调了一部分人过来，核心任务是把这个方法带给饿了么的团队。现在这个阶段，B2B这套业务传承下来的铁军文化仍然非常关键，但外卖业务的运营已经比之前的业务要复杂很多，所以也不能简单照搬原来的经验。

C：除了利用高频服务一起下探低线市场这个角度，饿了么与阿里既往业务还有其他逻辑联系吗？

　　K：做外卖业务自然而然会建立起非常庞大的及时配送网络，它对集团来说就是新零售的基础设施。阿里的生意本质是通过服务商家服务消费者，所以商家才是我们最核心的客户。阿里从创立之初就是服务于中小企业，帮助它们做好生意，所以我们会从各个类目切入，现阶段我们认为是一个比较重要、比较好的时机切入本地生活，现在商铺起码在意识上已经开始认知到餐饮数字化的价值。
　　我们的目标很清楚，就是围绕商户，让它们没有难做的生意，具体说就是首先怎么帮它更多获取客户，其次无论是堂食还是外卖，怎么帮它做好营销接到更多的单，提升运营效率，赚到更多的钱。这是我们的方向。

C：这方面你们的竞争对手也在做同样的事情，大家的方向其实差不多。

　　K：通过商户服务消费者—你如果决定了要做平台，就会是这个方向。

C：阿里为饿了么确定的中短期目标是什么？

　　K：针对外卖，我们的一个中短期核心目标还是要把市场份额提上去，提到50%以上。商家也非常期待这个行业有两个竞争平台，这对它们才有好处。一家垄断，肯定不是一个好的状态，何况这个行业现在还处在一个早期发展阶 段。

C：你们不期待一家独大吗？

　　K：我们不期待一家独大，但我们期待更有未来视野的竞争—看谁做得更好，更能帮商户提升效率。这个行业我一直觉得应该允许更加激烈的竞争。因为市场上有这样不错的竞争对手存在，我们可以一起把这个市场做得更大。竞争的好处就是让更多的人一起帮助这个行业更快速发展。
　　我们强调竞争，另一个很重要的目的，也是为了让刚刚经历过并购整合的饿了么团队不能松懈。保持竞争状态，可以让团队持续产生更多的创新，让他们在竞争的情况下更加关注商户和消费者的需求。

C：“50%的份额”这个要求，具体怎么考量？

　　K：我们跟竞争对手目前会有一点距离，但差距不是特别大。我们现在的直营城市只有九十几个，竞争对手有近200个。不同城市的情况差别会很大。饿了么之前在三四线城市的布局比较弱，我觉得那边的挑战会稍微大一点。所以我们的思路，是针对每个单一城市跟对手做PK去看份额的变化。有時候你从商户那里就有感知。

C：中长期目标里，你对份额的要求会不断提升吗？

　　K：当然会要求更高的目标，那个时候我们对如何服务客户会有更高的要求，也就是服务的深度、范围会变深变广。市场份额只是最终的数据沉淀和结果，核心还是看我们怎么帮商户提升它的生意。

C：外卖对餐饮行业的影响还包括哪 些？

　　K：如果仔细看一下就会发现，中国的“餐饮100强”跟中国的“外卖100强”关系不大。这个情况其实跟电商发展初期阶段非常像。2003年阿里巴巴刚做电商的时候，的确也搞不清楚究竟是一些什么样的商家会来做电商生意。第一届网商大会召开的时候，我们意识到，到场的这些网商，其实是大家在那个已经看习惯的商业世界里看不见的一群人，所以他们更愿意接触电商业务。
　　今天做外卖的，很多也是中小规模的商家。规模越大的商户，在到店和外卖两个领域的重合度就越低。原因很简单，一家每天店外都有顾客排队等位的餐厅，没法在那个时间点做外卖，一做外卖就要吵架，只要看到有拎着箱子进去取餐的人，堂食等位的顾客一定要不乐意的。以前做传统堂食的餐厅，不太会针对“一人食”做一小份一小份的东西，备料、生产流程都不一样。做外卖的餐厅后来开始愿意尝试这个事。所以说，外卖业务推动了整个餐饮业的升级，而由外卖推动餐饮业的数字化，也就是对这个生态的深入渗透，我觉得目前还在一个早期的阶 段。

C：以饿了么为起点，外卖行业已经发展了10年，为何还在生态渗透的“早期阶段”？

　　K：我觉得整个外卖行业的营销能力、客户管理以及IT生产系统，跟中国的电商行业相比大概有5年的差距。
　　外卖经过前几年的野蛮生长，只是实现了“把线下餐厅搬到线上，提供外卖点单”这一步。淘宝有大量“淘拍档”（TP）在帮助做店铺装修和做营销，但你看外卖平台上有哪个餐饮商户的店铺是经过精心装修的？今天消费者打开淘宝的浏览行为，跟打开外卖平台的浏览行为，还是有很大差距的。
　　今天你到一个成熟的电商公司去看，它会有专门的电商团队、专门的线上运营、仓库管理、供应链管理……而且整套系统都已经实现了数字化，最起码也有一套清晰的在线流程。但餐饮领域，不同平台的外卖收入再加上堂食，账都对不齐。针对餐饮也有很多IT服务企业，问题在于没有一个好的服务标准，每家的流程都不太一样，而过去几年大家推出的IT产品变化也并不 大。

C：围绕本地生活服务的“生态渗透”，接下来你们打算怎么做？

　　K：我们对商户的定义，除了餐饮，也包含“泛行业”—美容、KTV、洗脚……它们都算一个行业，都可以一个一个被数字化提升。淘系电商过去一向比较擅长营销。现在餐饮的数字化算是做得相对深入一点，其他行业则有一个极大的提升空间。针对“泛行业”，我们刚开始会把营销先做好，同时餐饮可以逐步往更深的层次去做。

C：盒马鲜生和本地生活服务公司之间会是什么关系？

　　K：盒马本质上还是一个零售企业，代表的是数字化的新零售。包括集团收购的居然之家、银泰这些在不同场景已经数字化到新零售阶段的零售企业，都属于阿里本地生活公司的“上游”。针对它们，我提供及时配送的服务，我把物流的服务开放给它们。以前饿了么可能是送盒饭，现在新零售的商品、商超的商品、药品、文件……各种各样的东西我们都在送，而且这个比重在逐步提升。但比如中间关于怎么帮商超做数字化，就让阿里其他团队更多地去负责实现。他们负责改造，之后我们的配送服务去对接就可以了。

C：阿里对饿了么会提供哪些支持？

　　K：前面提到的饿了么对阿里的价值，反过来看，就是集团对饿了么能够给予的帮助。淘宝、支付宝在低线市场开辟的新用户、已经活跃的场景，集团会坚定地给资源，让我们去扩展更大的场景。在商户端我们会提供一个更完整的服务。

C：从管理饿了么，到现在要整合口碑、饿了么组成阿里本地生活服务公司，你觉得整合的挑战的在哪？

　　K：我没觉得整合的压力很大。只要你把围绕商户要提供什么样的服务这件事想清楚，以及想好集团内的几个团队怎么协同，剩下的就是组织能力如何提升的问题。我觉得不应该给每个团队贴标签—买来的公司，内部长出来的公司……员工的身份属性是全职、兼职或者代表商员工并没有根本区别，谈到组织能力，核心还是看你有没有利用数字化工具和统一的标准真正管理好这个团队，这个才是关键。我21个部门，其中有15个负责人都是饿了么的老员工。

C：能谈谈你们是怎么撬动星巴克这个大客户的吗？

　　K：我们给了它一个完整的解决方案。如果说今天能给星巴克提供线上外卖点单和配送服务的可能有2到3家，能给它提供会员营销服务的可能也有个2到3家，谁能帮它在线卖咖啡豆、卖杯子、卖星享卡的可能也有个两三家。但是要求这些个“两三家”集中在一家完成，这个交集其实也没得选了。

C：你怎么评价美团这家公司？

　　K：我觉得它是一个值得竞争的对手，它的执行力很不错。现在我基本上每两周会到一线去跟商户聊，我听到商户最大的抱怨已经从之前的“三高“（门租高、原材料成本高、店员的工资高）变成了门租高、员工成本高、平台扣点高了。我认为不应该因为业绩压力而在这个阶段过早地把商业化的压力转嫁给商户，这对行业发展也没有好处。

C：据说美团已经组织了一个千人团队在卖它的餐饮店铺管理系统，你怎么看？

　　K：那是它的选择。我觉得还是看长期结果吧。有人什么都自己做，生态不是一家公司能做完的，要有一大堆人才能做。究竟和什么样的人一起做，这个就涉及具体战术打法。战略上我们想清楚要做什么事情，剩下的就是战术打法，那就丰富多彩了。

C：你的对手认为，想做生态的主导者这是一个反动的想法。你怎么看？

　　K：别的不用说，阿里本地生活的生态里还有一堆ISV，对手的所谓“生态”里有吗？我们不是生态的主導者，而是生态的搭建者。