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处境尴尬的人才
十一长假刚过，某大型国企人力资源部经理就被老总叫到办公室。原来，公司高层普遍认为企业现有人才数量不足，严重制约企业发展，要求人力资源部门在两个月内制订一套完善的人才开发方案。
事实上，该企业自2000年起已实施了各种奖励津贴制度，出台了“双四百”、“筑巢引凤”、“双三五”等规划，实行关键岗位津贴、安家费、外地毕业生住房补贴、博士后工作站及特殊人才工资等激励政策，基本形成了“立体开发、全面覆盖”的局面。人力资源部门从初期的政策制定，到中短期的发展规划，再到人才“选、育、用、留”的实践，几乎使尽了浑身解数。明明上演着风生水起的人才开发大戏，为何到了老总那里却变成“天下无马”的叹息？跳出公司老总和人力资源部门经理的视角，只要细心留意就会发现，企业既不像高层管理者所说的那样缺少人才，也不像人力资源部门经理感觉的那样，所谓的各个环节几近完美。
不久前，一位在该企业工作长达二十五年的基层女技术员向公司提出辞职。这位女员工已评上正高级技术职称，考取了国家注册电气工程师资格，按理说，她在基层从事技术工作应该驾轻就熟、顺风顺水，可哪曾想近两年却频遭同事冷落和领导排挤，岁末评先等好事更和她沾不上边。由此她感觉自己在这里的职业生涯行将终结，因此萌生了跳槽之意。
无独有偶，在某基层单位已工作三年的硕士生小李，也因该单位人事关系复杂，其在技术实践上既无平台也无机遇，心灰意冷之下办理了离职手续。
在这些职场失意人的眼中，企业内部仿佛罩着一张无形的大网，这张网脉络纵横，写满了“关系”二字，想在其间生存发展，需得有关系的拉关系，没关系的攀人情，既没关系也攀不上人情的就得靠金钱上位。“网”里的人，莫论英雄孬种，一人得道即可鸡犬升天，即使能力普通业绩平平也照样有机会平步青云；而徘徊在“网”外的人，纵使兢兢业业、勤勤恳恳，也鲜能得到重用，只能一步步从“后备”熬成后辈。一张关系网不知捆缚了多少英雄心。
由此可见，国企在人才开发中，仅仅将目标和精力集中在各种操作层面的“术”上是远远不够的，还要专注于比“术”更为重要的“道”——即人才软环境的打造上，这才是彻底为企业人才“松绑”的关键所在。
不可忽视的人才软环境
所谓软环境，是指人才在培育、成长和发展过程中所依赖的一切外部因素的总和，是人才作为独特群体所共同指向、依托的思想理念、价值追求和文化底蕴。优秀企业的竞争优势首先来源于良好的人才软环境。我国企业常规的人才观认为：选拔人才的目的首先是用来填补职位空缺，而选拔标准则是人才的知识和技能是否能满足具体岗位要求。毫不夸张地说，这种人才观是极其短视的，它忽略了一个重要问题，即被选用者是具有自我意识的人，而非一台程序精密的机器，只要操作正确，就可正常运行。业绩卓著的优秀企业通常反其道而行之，将人才选拔视为企业创造业绩的起点，不仅注重人才知识技能水平的高低，更重视其内在特质是否与企业核心价值观相匹配，尤其
注重人才在个体成长过程中的“活力”激发。
心理学依据人才素质冰山模型（图1）对人的工作行为和能力素质进行的研究表明：工作中能否取得好的绩效，主要取决于人才的工作动机、特质、价值观等处于冰山水面之下的这些心理特征。就个体而言，一个人的工作绩效与两个因素相关：一个是个体才智，它包含知识和技能；另一个是个体的“活力”——工作愿望与工作动力，包含社会角色、自我认知、价值观、特质、工作动机等因素。而它们乘积的大小决定了工作绩效的高低。恶劣扭曲的人才软环境虽然隐藏在表面平静的水面下，却能暗暗地冻结人才“活力”，使员工犹如一台丧失动力的机器，不是处于闲置就是消积怠工，不仅对人才自身发展不利，也使企业渐渐失去前进动力，陷入危机当中。这也是为何在评估工作绩效时，具有同等知识技能的员工评估结果却千差万别的原因所在——人才自身释放出的“活力”不同，所产生的绩效自然不尽相同。
进取之志怕耗损
人们在处理事情时，主观上都存在着积极或消极、作为或不作为的个人倾向。企业虽然从形式上可以拥有人才的知识和技能，但创造绩效的关键仍在于发挥人才的主观能动性，提升人才“活力”，使其朝着积极的工作方向发展。
人才“活力”主要来源于两方面：一是来源于人才自身。人人皆有上进之心，人才更有进取之志。这份发自内心的冲动和热情就是来自人才本身的“活力”，它让一个人本能地去追求卓越，创造业绩，最终走向成功；另一方面，“活力”来源于企业提供的外部环境。如果企业具备良好的价值导向和公平的评价规则，并为员工施展才智提供舞台与机会，员工潜藏的“活力”自然会被“引燃”，进而采取更积极的态度开展工作、解决问题。
造成企业人才软环境“活力”缺失的原因可以归纳为以下三方面：
第一，价值观扭曲，人才主动收敛“活力”。万向集团董事局主席鲁冠球说：“投资也好，与他人合作也好，一定要重视和保护对方的利益，使我们的存在成为他人的需要，使我们的利益成为他人利益的源泉；与更多的人共生，就可以与更多的人共荣。”一个企业如果不能够确立正确的价值观，缺乏道德与诚信意识，内部形成尔虞我诈、唯利是图、相互利用的不良之风，如何能释放人才“活力”，又何谈与人才共生共荣？
第二，公平失衡，压制人才“活力”释放。根据组织公平性理论，企业员工遭受不公平对待之后会产生不公平感，进而影响人才释放“活力”。员工的公平感与个人的主观判断、所持的公平标准、组织的评定规则及评定人都有关系。但当整个群体发出公平感失衡信号时，员工的公平感则只与组织的评定规则和标准有关。比如在公司技术津贴评选中，没有获得技术津贴的人认为，自己与入选者相比，能力业绩不相上下，没被选上很不公平；而被评选上的人则认为，评选的级别不公平。之所以产生这种结果，正是由于在人才开发中，企业中高层管理者过分强调政策的激励作用，忽视了评审结果和执行评审标准程序的公平性，而这些恰恰是影响人才公平感的重要因素。
十一长假刚过，某大型国企人力资源部经理就被老总叫到办公室。原来，公司高层普遍认为企业现有人才数量不足，严重制约企业发展，要求人力资源部门在两个月内制订一套完善的人才开发方案。
事实上，该企业自2000年起已实施了各种奖励津贴制度，出台了“双四百”、“筑巢引凤”、“双三五”等规划，实行关键岗位津贴、安家费、外地毕业生住房补贴、博士后工作站及特殊人才工资等激励政策，基本形成了“立体开发、全面覆盖”的局面。人力资源部门从初期的政策制定，到中短期的发展规划，再到人才“选、育、用、留”的实践，几乎使尽了浑身解数。明明上演着风生水起的人才开发大戏，为何到了老总那里却变成“天下无马”的叹息？跳出公司老总和人力资源部门经理的视角，只要细心留意就会发现，企业既不像高层管理者所说的那样缺少人才，也不像人力资源部门经理感觉的那样，所谓的各个环节几近完美。
不久前，一位在该企业工作长达二十五年的基层女技术员向公司提出辞职。这位女员工已评上正高级技术职称，考取了国家注册电气工程师资格，按理说，她在基层从事技术工作应该驾轻就熟、顺风顺水，可哪曾想近两年却频遭同事冷落和领导排挤，岁末评先等好事更和她沾不上边。由此她感觉自己在这里的职业生涯行将终结，因此萌生了跳槽之意。
无独有偶，在某基层单位已工作三年的硕士生小李，也因该单位人事关系复杂，其在技术实践上既无平台也无机遇，心灰意冷之下办理了离职手续。
在这些职场失意人的眼中，企业内部仿佛罩着一张无形的大网，这张网脉络纵横，写满了“关系”二字，想在其间生存发展，需得有关系的拉关系，没关系的攀人情，既没关系也攀不上人情的就得靠金钱上位。“网”里的人，莫论英雄孬种，一人得道即可鸡犬升天，即使能力普通业绩平平也照样有机会平步青云；而徘徊在“网”外的人，纵使兢兢业业、勤勤恳恳，也鲜能得到重用，只能一步步从“后备”熬成后辈。一张关系网不知捆缚了多少英雄心。
由此可见，国企在人才开发中，仅仅将目标和精力集中在各种操作层面的“术”上是远远不够的，还要专注于比“术”更为重要的“道”——即人才软环境的打造上，这才是彻底为企业人才“松绑”的关键所在。
不可忽视的人才软环境
所谓软环境，是指人才在培育、成长和发展过程中所依赖的一切外部因素的总和，是人才作为独特群体所共同指向、依托的思想理念、价值追求和文化底蕴。优秀企业的竞争优势首先来源于良好的人才软环境。我国企业常规的人才观认为：选拔人才的目的首先是用来填补职位空缺，而选拔标准则是人才的知识和技能是否能满足具体岗位要求。毫不夸张地说，这种人才观是极其短视的，它忽略了一个重要问题，即被选用者是具有自我意识的人，而非一台程序精密的机器，只要操作正确，就可正常运行。业绩卓著的优秀企业通常反其道而行之，将人才选拔视为企业创造业绩的起点，不仅注重人才知识技能水平的高低，更重视其内在特质是否与企业核心价值观相匹配，尤其
注重人才在个体成长过程中的“活力”激发。
心理学依据人才素质冰山模型（图1）对人的工作行为和能力素质进行的研究表明：工作中能否取得好的绩效，主要取决于人才的工作动机、特质、价值观等处于冰山水面之下的这些心理特征。就个体而言，一个人的工作绩效与两个因素相关：一个是个体才智，它包含知识和技能；另一个是个体的“活力”——工作愿望与工作动力，包含社会角色、自我认知、价值观、特质、工作动机等因素。而它们乘积的大小决定了工作绩效的高低。恶劣扭曲的人才软环境虽然隐藏在表面平静的水面下，却能暗暗地冻结人才“活力”，使员工犹如一台丧失动力的机器，不是处于闲置就是消积怠工，不仅对人才自身发展不利，也使企业渐渐失去前进动力，陷入危机当中。这也是为何在评估工作绩效时，具有同等知识技能的员工评估结果却千差万别的原因所在——人才自身释放出的“活力”不同，所产生的绩效自然不尽相同。
进取之志怕耗损
人们在处理事情时，主观上都存在着积极或消极、作为或不作为的个人倾向。企业虽然从形式上可以拥有人才的知识和技能，但创造绩效的关键仍在于发挥人才的主观能动性，提升人才“活力”，使其朝着积极的工作方向发展。
人才“活力”主要来源于两方面：一是来源于人才自身。人人皆有上进之心，人才更有进取之志。这份发自内心的冲动和热情就是来自人才本身的“活力”，它让一个人本能地去追求卓越，创造业绩，最终走向成功；另一方面，“活力”来源于企业提供的外部环境。如果企业具备良好的价值导向和公平的评价规则，并为员工施展才智提供舞台与机会，员工潜藏的“活力”自然会被“引燃”，进而采取更积极的态度开展工作、解决问题。
造成企业人才软环境“活力”缺失的原因可以归纳为以下三方面：
第一，价值观扭曲，人才主动收敛“活力”。万向集团董事局主席鲁冠球说：“投资也好，与他人合作也好，一定要重视和保护对方的利益，使我们的存在成为他人的需要，使我们的利益成为他人利益的源泉；与更多的人共生，就可以与更多的人共荣。”一个企业如果不能够确立正确的价值观，缺乏道德与诚信意识，内部形成尔虞我诈、唯利是图、相互利用的不良之风，如何能释放人才“活力”，又何谈与人才共生共荣？
第二，公平失衡，压制人才“活力”释放。根据组织公平性理论，企业员工遭受不公平对待之后会产生不公平感，进而影响人才释放“活力”。员工的公平感与个人的主观判断、所持的公平标准、组织的评定规则及评定人都有关系。但当整个群体发出公平感失衡信号时，员工的公平感则只与组织的评定规则和标准有关。比如在公司技术津贴评选中，没有获得技术津贴的人认为，自己与入选者相比，能力业绩不相上下，没被选上很不公平；而被评选上的人则认为，评选的级别不公平。之所以产生这种结果，正是由于在人才开发中，企业中高层管理者过分强调政策的激励作用，忽视了评审结果和执行评审标准程序的公平性，而这些恰恰是影响人才公平感的重要因素。