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经销商多发展一个客户不一定获得利润，但通过员工的努力，却一能够节省经营成本。
我们访问过上百位营销人士，很少有人能够系统地描述出经销商、经销商员工、利润、客户这四者之间的关系。我们为此建立一个关系模型(如图所示的菱形原则)，与大家一起探讨。
与员工、客户的距离越近,利润越大
[对角线AC]
这条对角线说明经销商的经营目的是获取经营利润。
如果有人说经销商的经营不光是为了获取利润，而是还有其他什么原因，那么我们打赂"其他原因"的背后同样是"利润"两字。
这是一个非常现实的答案。经销商的价值最主要是商业价值，社会价值只存在于经营过程中。
这一段时间里，全国许多地方均成立了经销商组织。他们通过集体的力量向社会、政府表达自己的声音。他们愤怒的呐喊如此尖锐，这还不是因为经销商的利润被强势终端空前掠夺，商业游戏主角的地位完全被削弱吗?利润是致命的东西，没有利润还玩什么?
[边线CB和CD]
在菱形中，四边等长，绝不应该出现长短差异。
不过，若是要问经销商客户和员工哪个更重要，经销商肯定会选择前者--客户能够直接带来利润。可以没有员工，但绝不可以没有客户。
然而，未来的经销商必须将员工和客户地位同等看待，这是因为：多发展一个客户不一定获得利润，但通过员工努力，却一定能够节省经营成本。而随着竞争的加剧，开发客户或维持现有客户、提升产出的难度越来越大，通过提高员工工作效率以及精细化管理控制来降低运行成本，则较为主动。
嘉合日化公司是一个新兴的经销商，老板田新华年纪不到三十， 以前是当地最大的经销商百恩商行的业务员。田新华在百恩商行从送货员开始做起，一直做到地位仅次于商行老板的业务部经理。2003年初，百恩商行的老板全家移民澳洲，商行被分为几块出售，田新华吃下其中规模不算大的日化部，单独成立了嘉合日化。
田新华没有像其他部门一样吸收员工资金作为股份。他认为对于经销行业来说，员工持股的意义不大。
其一，组织结构简单，从他到普通员工就两层，员工的一举一动均在掌握之下；
其二，经销商因为规模小，实力比制造商和零售商要小得多，强权决策比料学决策更实际。若是内部制衡太多，反而影响决策速度；
其三，经销商行业中，员工持股并没有忠诚度明显提高的成功案例。
但田新华在基层各个岗位都待过，知道员工在销售中的个人作用。他的经营思想是： 员工和客户一样重要，要像经营客户一样地经营员工。给客户的是产品和服务，收获的是利润和客情；给员工的是权利和信任，收获的是责任心和忠诚。
在嘉合日化，每个员工对自己管理的事务拥有决定权，但前提是必须负全责。田新华只做好辅导、支援和监督工作。
在谈到执行力问题时，田新华认为责任心是前提，没有责任心的员工，无论用什么方法去管理，都不可能保证有好的执行力。
每周六的下午是嘉合公司的员工例会，所有员工都和田新华面对面交流本周工作，然后每人做一份下周工作计划。田新华认真地和每个员工讨论计划内容，最后双方签字，各执一份备案。
田新华说，他每周只有那个半天最紧张，因为员工做计划绝不是员工个人的事，老板必须亲自参与，态度比自己做事还要认真。
尽管嘉合公司的员工工资水平在当地同行业里不算突出，但对公司的忠诚度和贡献卑最高。因为他们在嘉合得到个人价值的承认和尊重。
有一个客户这样评价嘉合公司：我从未见过拥有如此敬业的员工的供应商。如果不与嘉合做生意，生意只能是生气。
根据平面几何原理，边长愈短，菱形对角线愈短。如果经销商与员工、客户的距离越近，利润就更易得到。
不玩无利游戏
北京有一批小型经销商，只做一个终端连锁系统，其他终端再红火，不熟不做。这些经销商精于算计，经营成本高的客户一律不考虑。其中一位经销商说，北京地方大，零售店密度在全世界算得上前三名，门店配送和客情维护成本却与利润倒挂，渠道做大做全，不如做精。这个经销商还戏称：在北京经商不能贪大，许多老牌的经销商是被噎死、撑死的。
做经销商不同于做实业，应是忌大求强。不能凡是有生意机会的客户都合作，利润是衡量做与不做的惟一指标。
另外，制造商业务员时常从自身角度考虑，让经销商在低毛利或无利情况下，平进平出。经销商碍于交情或存有其他想法也就照办。当制造商业务人员替换掉之后，原先的承诺不得不打了水漂，吃苦吃亏的还是经销商。
利润永远是经销商必须牢记的经营核心，在利润面前要做到永不妥协，否则就可能玩不起，玩不下去。"生意场上玩的是利"这句俗语要时不时提醒自己。
制造商业务人员的想法不完全代表制造商的真实意图，因此凡是业务员要求而合同上没有注明的事务，经销商都要有书面并加盖制造商企业公章的签字文件方可执行。现实中有不少经销商是被制造商业务人员不能兑现的承诺给搞垮的。
降低员工单位成本
《天下无贼》中说："21世纪什么最贵?人才!"这句台词说得很现实。一般认为，经销商组织既培养不出人才，又留不住人才。我们觉得这是经销商组织对员工价值认识不正确所造成的。
以往，经销商习惯把员工当作经营成本，产生了想要提高收益就得先降工资、裁员工的经营错觉。有这种经营错觉的不仅是经销商，制造商或零售商也不在少数。
且不论多年的低薪政策在竞争激烈的年代遭遇了多大的困境，就这两年经营性裁员的企业的现状来看，没有一个企业在裁员之后能摆脱困境的。本来就比较缺乏人才的经销商则更不可轻易采用裁员手段。
因为投入与产出通常成正比的。如果只考虑成本消耗，那么经销商员工的平均薪水支出已经低于制造商和零售商。但这带来任何竞争优势或利润了吗?没有。因为经销商员工的单位产出率更是远低于制造商和零售商。相比之下，经销商组织人力成本反而是最高的一一降低成本的初衷却换来了成本高昂的结果。
因此，经销商不应当盯着员工成本支出，而应该重视员工单位成本。
降低员工单位成本有下面两个办法：
1．将每个员工均作为独立的利润核算单位，设定盈亏平衡点。鼓励员工向更高目标挑战，打破机械地按目标达成率分配的方式，有突出表现者重奖。通过赛马方式公平淘汰，补血换血。
2．注重员工工作行为量化式管理，减少人为的习惯性支出。坚定培训出效益的理念，让有效的工作出现比率进一步提高。
相信每个员工的到来都是能够创造利润的。尽管在创业阶段，经销商老板的个人英雄主义是企业的基础。但之后，应让员工走向经营前台，充分发挥各自的主观能动性。只有员工行为职业化，组织的管理和监督成本才会下降。
编辑：高冬梅gdongm007@vip.shou.net
我们访问过上百位营销人士，很少有人能够系统地描述出经销商、经销商员工、利润、客户这四者之间的关系。我们为此建立一个关系模型(如图所示的菱形原则)，与大家一起探讨。
与员工、客户的距离越近,利润越大
[对角线AC]
这条对角线说明经销商的经营目的是获取经营利润。
如果有人说经销商的经营不光是为了获取利润，而是还有其他什么原因，那么我们打赂"其他原因"的背后同样是"利润"两字。
这是一个非常现实的答案。经销商的价值最主要是商业价值，社会价值只存在于经营过程中。
这一段时间里，全国许多地方均成立了经销商组织。他们通过集体的力量向社会、政府表达自己的声音。他们愤怒的呐喊如此尖锐，这还不是因为经销商的利润被强势终端空前掠夺，商业游戏主角的地位完全被削弱吗?利润是致命的东西，没有利润还玩什么?
[边线CB和CD]
在菱形中，四边等长，绝不应该出现长短差异。
不过，若是要问经销商客户和员工哪个更重要，经销商肯定会选择前者--客户能够直接带来利润。可以没有员工，但绝不可以没有客户。
然而，未来的经销商必须将员工和客户地位同等看待，这是因为：多发展一个客户不一定获得利润，但通过员工努力，却一定能够节省经营成本。而随着竞争的加剧，开发客户或维持现有客户、提升产出的难度越来越大，通过提高员工工作效率以及精细化管理控制来降低运行成本，则较为主动。
嘉合日化公司是一个新兴的经销商，老板田新华年纪不到三十， 以前是当地最大的经销商百恩商行的业务员。田新华在百恩商行从送货员开始做起，一直做到地位仅次于商行老板的业务部经理。2003年初，百恩商行的老板全家移民澳洲，商行被分为几块出售，田新华吃下其中规模不算大的日化部，单独成立了嘉合日化。
田新华没有像其他部门一样吸收员工资金作为股份。他认为对于经销行业来说，员工持股的意义不大。
其一，组织结构简单，从他到普通员工就两层，员工的一举一动均在掌握之下；
其二，经销商因为规模小，实力比制造商和零售商要小得多，强权决策比料学决策更实际。若是内部制衡太多，反而影响决策速度；
其三，经销商行业中，员工持股并没有忠诚度明显提高的成功案例。
但田新华在基层各个岗位都待过，知道员工在销售中的个人作用。他的经营思想是： 员工和客户一样重要，要像经营客户一样地经营员工。给客户的是产品和服务，收获的是利润和客情；给员工的是权利和信任，收获的是责任心和忠诚。
在嘉合日化，每个员工对自己管理的事务拥有决定权，但前提是必须负全责。田新华只做好辅导、支援和监督工作。
在谈到执行力问题时，田新华认为责任心是前提，没有责任心的员工，无论用什么方法去管理，都不可能保证有好的执行力。
每周六的下午是嘉合公司的员工例会，所有员工都和田新华面对面交流本周工作，然后每人做一份下周工作计划。田新华认真地和每个员工讨论计划内容，最后双方签字，各执一份备案。
田新华说，他每周只有那个半天最紧张，因为员工做计划绝不是员工个人的事，老板必须亲自参与，态度比自己做事还要认真。
尽管嘉合公司的员工工资水平在当地同行业里不算突出，但对公司的忠诚度和贡献卑最高。因为他们在嘉合得到个人价值的承认和尊重。
有一个客户这样评价嘉合公司：我从未见过拥有如此敬业的员工的供应商。如果不与嘉合做生意，生意只能是生气。
根据平面几何原理，边长愈短，菱形对角线愈短。如果经销商与员工、客户的距离越近，利润就更易得到。
不玩无利游戏
北京有一批小型经销商，只做一个终端连锁系统，其他终端再红火，不熟不做。这些经销商精于算计，经营成本高的客户一律不考虑。其中一位经销商说，北京地方大，零售店密度在全世界算得上前三名，门店配送和客情维护成本却与利润倒挂，渠道做大做全，不如做精。这个经销商还戏称：在北京经商不能贪大，许多老牌的经销商是被噎死、撑死的。
做经销商不同于做实业，应是忌大求强。不能凡是有生意机会的客户都合作，利润是衡量做与不做的惟一指标。
另外，制造商业务员时常从自身角度考虑，让经销商在低毛利或无利情况下，平进平出。经销商碍于交情或存有其他想法也就照办。当制造商业务人员替换掉之后，原先的承诺不得不打了水漂，吃苦吃亏的还是经销商。
利润永远是经销商必须牢记的经营核心，在利润面前要做到永不妥协，否则就可能玩不起，玩不下去。"生意场上玩的是利"这句俗语要时不时提醒自己。
制造商业务人员的想法不完全代表制造商的真实意图，因此凡是业务员要求而合同上没有注明的事务，经销商都要有书面并加盖制造商企业公章的签字文件方可执行。现实中有不少经销商是被制造商业务人员不能兑现的承诺给搞垮的。
降低员工单位成本
《天下无贼》中说："21世纪什么最贵?人才!"这句台词说得很现实。一般认为，经销商组织既培养不出人才，又留不住人才。我们觉得这是经销商组织对员工价值认识不正确所造成的。
以往，经销商习惯把员工当作经营成本，产生了想要提高收益就得先降工资、裁员工的经营错觉。有这种经营错觉的不仅是经销商，制造商或零售商也不在少数。
且不论多年的低薪政策在竞争激烈的年代遭遇了多大的困境，就这两年经营性裁员的企业的现状来看，没有一个企业在裁员之后能摆脱困境的。本来就比较缺乏人才的经销商则更不可轻易采用裁员手段。
因为投入与产出通常成正比的。如果只考虑成本消耗，那么经销商员工的平均薪水支出已经低于制造商和零售商。但这带来任何竞争优势或利润了吗?没有。因为经销商员工的单位产出率更是远低于制造商和零售商。相比之下，经销商组织人力成本反而是最高的一一降低成本的初衷却换来了成本高昂的结果。
因此，经销商不应当盯着员工成本支出，而应该重视员工单位成本。
降低员工单位成本有下面两个办法：
1．将每个员工均作为独立的利润核算单位，设定盈亏平衡点。鼓励员工向更高目标挑战，打破机械地按目标达成率分配的方式，有突出表现者重奖。通过赛马方式公平淘汰，补血换血。
2．注重员工工作行为量化式管理，减少人为的习惯性支出。坚定培训出效益的理念，让有效的工作出现比率进一步提高。
相信每个员工的到来都是能够创造利润的。尽管在创业阶段，经销商老板的个人英雄主义是企业的基础。但之后，应让员工走向经营前台，充分发挥各自的主观能动性。只有员工行为职业化，组织的管理和监督成本才会下降。
编辑：高冬梅gdongm007@vip.shou.net