【摘 要】绩效考核模式是医院管理的一种手段和方法，由于它有着特殊的导向性和推动力，因此对医院的发展起到重大的促进作用。我们可以通过评价考核指标体系的设计来突出重点、引导取向，也可以通过与包括绩效工资制度在内的分配激励制度结合起来，对重点工作，薄弱环节加大管理力度。做好绩效评价考核是建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医院运行机制的基础性工作，对医院的科学发展有着较大促进作用。
　　【关键词】医院； 绩效考核模式
　　绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
　　一、医院绩效考核的一般定义
　　所谓医院绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。考核的成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了根据，为员工的提升、聘请、任用的条件提供了根据，为制定合理的分配制度提供了根据，为调剂医院人事资源战略提供了根据。是指医院（及属下各管理单元）在人力、物力、财力、信息、空间（如地理空间）等卫生服务资源投入后所产生的运营效果，是医院及其下属各科室，医疗卫生服务及岗位工作综合效益的整体体现。
　　二、医院绩效考核的主要模式
　　目前医院的分配制度主要有三种模式，一是以利润为导向，二是以工作量为导向，三是以服务效率为导向，三种分配形式形成了三种不同的医院员工行为导向，也形成了三种不同的医院员工价值取向。
　　1.以利润为导向的绩效考核模式
　　以利润为导向的分配制度，其基本出发点是通过利润扩大化，达到个人收入的增加。基本公式是：绩效=（收入-支出）×提成比例=利润×提成比例。这种奖励分配制度的优点是： 对增收节支起到了积极的作用，科室的奖金与成本挂钩，一定程度上达到了控制成本的目的。缺点是直接导向员工关心所开展医疗活动的成本与利润，成本小利润大就开展，成本大利润小就不干，医院的社会属性与公益性无暇顾及。
　　以利润为导向的分配制度在实践中存在极大缺陷：
　　（1）无法全面反映不同科室、不同医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。
　　（2）以科室为单位，以总收入为统一评价标准，科室间缺乏可比性，各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现。
　　（3）科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。医生和护理人员的工作全部以收入来体现，无法反映各自工作数量和质量；科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。
　　（4）未以医院发展目标为导向，未建立相关考核体系，将提成作为调动医生积极性的手段，会迫使医生提高检查和开药量，容易导致医疗费用快速增长。这种单纯追求经济效益而忽视社会效益的做法既无法体现公益性，同时影响到医院自身的可持续发展。
　　（5）分配标准难体现其公平性。由于政府医疗服务收费制度不健全，临床科室的诊查、护理、治疗收费极低，医务人员的劳动价值得不到体现，提成比例难以合理确定，且确定比例时还存在一定的人为因素，造成科室之间员工收入悬殊大，起不到有效激励的效果，不利于科室的长远发展。
　　2.以工作量为导向的绩效考核模式
　　以工作量为导向的分配制度，其基本出发点是通过增加患者服务数量即增加工作量，以达到个人收入增加。绩效分配公式：绩效工资=【（目标工作量-基本工作量）×分配比例-支出】×系数。这种奖励分配制度的优点是： 将医院的发展目标分解成各科室的发展目标，极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任，从而实现了科室对利润的关心转变为对医院发展的关心，对医院的发展会产生极大的促进作用和保证作用。缺点是无法取得利润最大化，对规模不大、病源不够、国家资金投入不够的医院不适应。
　　目标工作量一般是根据各科室上一年度的工作量完成情况增加一定比例进行确定，包括门诊人次、住院人次等。基本工作量一般是根据每年医院人员的基本支出进行推算对应的应该完成的基本业务收入，并按当年人均门诊人次费用和住院次均费用标准，来确定各科室的基本门诊人次和住院人次对应的相关工作量，各科室每月在完成自己基本工作量的基础上计提绩效工资或奖金，并随着每年人员支出的增加，基本工作量也相应增加。
　　以工作量为导向的绩效考核模式也存在一些问题：
　　（1）不论工作量如何下达，各科室均不会认为是合理任务。各科室对工作量分配意见大，都认为是“鞭打快牛”。因为工作量主要依据上一年度部门实际完成工作量占全院总工作量比来分配，因此，原来发展基数大的科室必须继续承担医院的主要工作量，基数小的科室即使其医疗市场容量大，但分配的工作量还是较小。
　　（2）原基数低科室易得高绩效，原基数高科室难得高绩效，承担工作量大，但没有体现多回报。
　　（3）由于方案不是全成本核算，所以人力成本不再考核，设备不再扣折旧，容易产生争人、争设备的现象。
　　（4）很难保证某些发展中的医院有结余用于未来发展。实施以工作量为导向的分配制度后，低利润科室不用为利润发愁，对提高医疗服务水平有一定的促进作用，但是其主观能动性得不到最大限度的发挥，在政府投入严重不足和医疗收费价格不合理的情况下，医院很难实现结余。可是没有利润、没有医疗收支结余，医院的发展规模、医疗技术、人才培养都无从谈起。
　　3.以综合服务效率为导向的绩效考核模式
　　以综合服务效率为导向的分配制度通过考核每系数工作量，即每系数完成的经济产出、服务门诊人次量、服务住院人次量、管理住院日量和收支结余量来计算综合服务效率得分，然后根据得分计算绩效。
　　绩效分配公式：科室绩效=（实际完成工作量得分-基本工作量得分）×每分值绩效（元/分）×管理考核分数
　　以综合服务效率为导向的分配制度与以工作量为导向的分配制度本质都是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标，并根据每年医院人员的基本支出，确定应该完成的基本工作量，超基本工作量后计提绩效，随着每年人员支出的增加，基本工作量也相应增加，因此，体现了医院的发展观，但最大的区别是：
　　（1）真正减少了业务客观差异性对绩效的影响
　　对业务科室从经济产出、服务门急诊人次，服务住院人次及每百门急诊人次收入院，管理住院天数以及收支结余数项目进行综合考核、评定各科室的综合服务效率与贡献大小，通过多维度指标考核避免了以收入减支出考核或工作量相对增长量为考核中的不公平。
　　（2）体现综合服务效率与贡献
　　科室不再埋怨“鞭打快牛”，原来基数大的科室不但每分的绩效值高，而且更容易超过基本工作量对应的分值，所以拿到的绩效也就高。因此，起点高与起点低（即大科室与小科室）的科室对医院贡献程度不同，起点高，贡献大，绩效高，但起点低，也能通过快速发展来增加绩效。
　　（3）医护人员的服务能力得到进一步提升
　　由于核算了每系数的综合服务效率，每进一个人都会增长了系数，如果进的人不给本部门带来工作量的增加，每系数的服务效率就会降低，对应的得分就会降低，导致绩效减少，因此，各科室自觉的对本部门人员的工作能力的提升提出了要求，对是否再进人也是很慎重的了，这利于医院和科室对人员的管理。
　　三、关于医院绩效考核模式的选择
　　医院功能复杂，是医疗、教学、科研、保健和预防疾病的基地，还需要承担更多的社会责任。医院强调社会效益，不能以追求利润最大化为目的，不论营利性医院还是非营利性医院均不能追求利润最大化，但医院绩效同时关注经济效益，要求加强资源合理配置与有效利用，加强成本和病人费用水平控制，而医院合理的经营结余是影响医院社会效益的重要因素。所以不同级别的医院在条件不同的情况下选择的绩效考核模式也有差别，以利润为导向与以工作量为导向的绩效考核模式最终都要发展成以综合服务效率为导向的绩效考核模式。