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摘要：低成本、高效益是施工企业永恒的追求，也是企业在市场上占有主动地位的基本竞争策略。随着市场竞争的愈演愈烈，工程项目的标价也越来越低，企业的利润空间也越来越小。因此，强化项目成本管理，提高项目盈利水平势在必行。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有依靠技术创新、加强合同管理、促进精细化管理、做好调概索赔工作以增加收入，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。
关键词：成本管理；技术创新；全过程管理；精细化管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0256
一、项目成本管理存在的主要问题
1.缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
2.成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
二、加强施工项目成本管理的对策
1.事前依靠技术创新，降低工程成本
事前技术方案的改进是控制成本最有效的办法，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术进步的条件下经济合理，在经济合理的基础上技术创新。如：我公司某长江桥3号主墩地处光板岩、水深达40余米，如果用传统方法钻孔，成孔周期长且质量难于保证。项目部组织技术力量进行攻关，结合地质条件创新地采取清水法钻孔，通过技术先进的KTY 4000型动力头钻机来保证创新方案的实施，结果37根钻孔桩全部为一类桩，施工周期缩短2个月，节约成本1000余万元。
2.加强合同管理，规避成本风险
合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间督促对方严格履行合同的内容和义务，守则是认真完成我方的合同责任以防止对方索赔。我公司某长江桥主体结构用螺纹钢筋达4.7万吨，为规避涨价风险，该项目部与公司采购配送中心合作，充分利用集团物资采购平台集中采购优势，锁定价格。在市场价格不断上涨的情况下，我公司某长江桥螺纹钢筋价格总体可控，平均为4200元/吨，而同期市场价达4500元/吨，降低成本1400万元。该长江桥桥梁钢共4.9万吨，项目部在2009年10月底市场价格相对较低时及时组织招标，并在集团公司的指导下，与钢厂采取战略采购的方式对其价格进行锁定，控制了价格上涨的风险。该长江桥桥梁钢均价为5200元/吨，而同期市场价每吨达6000元以上，大大节约了物资采购成本。
3.加强精细化管理，控制工程成本
①人工费的控制。首先要分析建筑业的工资水平及社会劳务的市场行情，根据施工任务和施工组织确定合同工程的工费开支总额。其后，要精心组织施工，不断加强合同管理，控制分包合同结算费用和合同外工费开支。某长江桥项目全长近3公里，分主桥和南北岸引桥工程，开工后，项目部确定了“主桥和引桥同步推进，尽快完成引桥，减少作业面”的指导思想，用一年的时间完成引桥施工，作业面缩减至主桥几个点，减少劳务人员300多名，避免人员窝工，大大减少了人工费支出。
②材料费的控制。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，所以，材料费的控制至关重要。同时材料费具有较大的节约潜力，将影响到整个工程的节余，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。一是要从源头降低材料的价格。通过充分调查，货比三家，以最优惠的价格选择供应商。二是规范材料领用基础工作。领用基础工作跟不上，容易造成较大的损失和浪费。必须建立计量验收制度并严格落实，一切项目物资的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收、办理领退手续。对库存物资财产要定期盘点，保证财务相符，对现场材料要安排专人负责管理，做到“工完场清，余料退库”。项目前期施工中，通过分析发现，钢筋及钢绞线损耗率超过理论损耗率。项目部及时出台奖罚办法，对工程材料损耗率进行了规定，节约有奖，超耗则罚，损耗情况明显好转。对砂石等地材供应，项目部采取了按施工图理论值结算的办法，杜绝了材料签收、存放过程中存在的虚报和浪费现象。
③机械费的控制。机械费的控制主要是尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织，机械调配，提高机械设备的利用率。加强设备的维修、保养工作、降低大修、经常性修理等费用开支。每台设备消耗油料都要建立台账，节约有奖，从而节约油料消耗。在施工中发现，劳务队伍晚上不愿意组织夜班，项目部的塔吊、挖机等设备晚上基本处于闲置状态，利用率不高。项目部出台了晚上使用设备和机械减少一半费用的政策，这样既提高了设备利用率，又促使劳务队伍有动力晚上组织生产，实现了项目部施工进度加快和劳务队伍机械使用费降低的双赢局面。 4.做好调价索赔，增加项目收入
加强索赔是实现项目成本收入的有效途径，要搞好施工索赔，首先要对招投标文件、施工合同进行认真分析研究，正确、全面、深入地理解和掌握合同工程的承包范围、工作内容、报价、法律法规和合同规定等。工程实施过程中要积极收集、整理相关资料，并依据合同规定和相关管理办法，有计划有策略地及时开展变更索赔工作，采取多渠道多方式积极与业主、监理和设计单位进行有效的沟通。另外要特别注重各种索赔证据的收集、整理和保管，及时得到监理认可，积极主动做好调概、设计变更、量差调整、业主原因延误工期等因素的索赔工作。因地质情况出现变化、业主调整工期等原因，导致我部增加了模板和工装，加大了投入。在过程中，我们及时收集了相关证据，积极与业主、监理、设计院沟通，得到了他们的理解和支持，均实现了预期的调概目标。开工伊始就办理了建筑工程一切险，施工过程中先后获赔雪灾款58万元，洪水损失赔款77万元，挽回了经济损失。
5.定期开展经济活动分析，查找问题，堵塞漏洞
定期进行工程成本计划执行情况的分析和阶段考核并不是“马后炮”，而下一阶段成本管理科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持工程项目定期综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制阶段成本和提高效益的目标。
我公司某长江桥项目部从进场开始就制订了定期开展经济活动分析的制度，每月召开一次经济活动分析会。通过定期对施工方案、已完工程及产值、成本与盈亏、债权与债务、计量与支付、变更及索赔等方面的分析总结，发现问题，分析原因，采取措施，堵塞漏洞。在分析方法上，不仅分析数量上、现象上的差异，还认真分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进了成本管理工作，提高了项目的经济效益。
三、小结
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。某长江桥项目部在加强成本管理方面做了有益的探索和实践，降低了成本，提高了效益，大桥于2012年12月顺利全龙。项目部也先后荣获全国五一劳动奖状、全国工人先锋号、铁道部火车头奖杯、安徽省铁路建设先进集体、上海铁路局标杆项目部、中国中铁十佳项目经理部等荣誉。
实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
[1]全国建筑施工企业项目经理培训教材——《施工项目成本管理》.
关键词：成本管理；技术创新；全过程管理；精细化管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0256
一、项目成本管理存在的主要问题
1.缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
2.成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
二、加强施工项目成本管理的对策
1.事前依靠技术创新，降低工程成本
事前技术方案的改进是控制成本最有效的办法，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术进步的条件下经济合理，在经济合理的基础上技术创新。如：我公司某长江桥3号主墩地处光板岩、水深达40余米，如果用传统方法钻孔，成孔周期长且质量难于保证。项目部组织技术力量进行攻关，结合地质条件创新地采取清水法钻孔，通过技术先进的KTY 4000型动力头钻机来保证创新方案的实施，结果37根钻孔桩全部为一类桩，施工周期缩短2个月，节约成本1000余万元。
2.加强合同管理，规避成本风险
合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间督促对方严格履行合同的内容和义务，守则是认真完成我方的合同责任以防止对方索赔。我公司某长江桥主体结构用螺纹钢筋达4.7万吨，为规避涨价风险，该项目部与公司采购配送中心合作，充分利用集团物资采购平台集中采购优势，锁定价格。在市场价格不断上涨的情况下，我公司某长江桥螺纹钢筋价格总体可控，平均为4200元/吨，而同期市场价达4500元/吨，降低成本1400万元。该长江桥桥梁钢共4.9万吨，项目部在2009年10月底市场价格相对较低时及时组织招标，并在集团公司的指导下，与钢厂采取战略采购的方式对其价格进行锁定，控制了价格上涨的风险。该长江桥桥梁钢均价为5200元/吨，而同期市场价每吨达6000元以上，大大节约了物资采购成本。
3.加强精细化管理，控制工程成本
①人工费的控制。首先要分析建筑业的工资水平及社会劳务的市场行情，根据施工任务和施工组织确定合同工程的工费开支总额。其后，要精心组织施工，不断加强合同管理，控制分包合同结算费用和合同外工费开支。某长江桥项目全长近3公里，分主桥和南北岸引桥工程，开工后，项目部确定了“主桥和引桥同步推进，尽快完成引桥，减少作业面”的指导思想，用一年的时间完成引桥施工，作业面缩减至主桥几个点，减少劳务人员300多名，避免人员窝工，大大减少了人工费支出。
②材料费的控制。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，所以，材料费的控制至关重要。同时材料费具有较大的节约潜力，将影响到整个工程的节余，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。一是要从源头降低材料的价格。通过充分调查，货比三家，以最优惠的价格选择供应商。二是规范材料领用基础工作。领用基础工作跟不上，容易造成较大的损失和浪费。必须建立计量验收制度并严格落实，一切项目物资的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收、办理领退手续。对库存物资财产要定期盘点，保证财务相符，对现场材料要安排专人负责管理，做到“工完场清，余料退库”。项目前期施工中，通过分析发现，钢筋及钢绞线损耗率超过理论损耗率。项目部及时出台奖罚办法，对工程材料损耗率进行了规定，节约有奖，超耗则罚，损耗情况明显好转。对砂石等地材供应，项目部采取了按施工图理论值结算的办法，杜绝了材料签收、存放过程中存在的虚报和浪费现象。
③机械费的控制。机械费的控制主要是尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织，机械调配，提高机械设备的利用率。加强设备的维修、保养工作、降低大修、经常性修理等费用开支。每台设备消耗油料都要建立台账，节约有奖，从而节约油料消耗。在施工中发现，劳务队伍晚上不愿意组织夜班，项目部的塔吊、挖机等设备晚上基本处于闲置状态，利用率不高。项目部出台了晚上使用设备和机械减少一半费用的政策，这样既提高了设备利用率，又促使劳务队伍有动力晚上组织生产，实现了项目部施工进度加快和劳务队伍机械使用费降低的双赢局面。 4.做好调价索赔，增加项目收入
加强索赔是实现项目成本收入的有效途径，要搞好施工索赔，首先要对招投标文件、施工合同进行认真分析研究，正确、全面、深入地理解和掌握合同工程的承包范围、工作内容、报价、法律法规和合同规定等。工程实施过程中要积极收集、整理相关资料，并依据合同规定和相关管理办法，有计划有策略地及时开展变更索赔工作，采取多渠道多方式积极与业主、监理和设计单位进行有效的沟通。另外要特别注重各种索赔证据的收集、整理和保管，及时得到监理认可，积极主动做好调概、设计变更、量差调整、业主原因延误工期等因素的索赔工作。因地质情况出现变化、业主调整工期等原因，导致我部增加了模板和工装，加大了投入。在过程中，我们及时收集了相关证据，积极与业主、监理、设计院沟通，得到了他们的理解和支持，均实现了预期的调概目标。开工伊始就办理了建筑工程一切险，施工过程中先后获赔雪灾款58万元，洪水损失赔款77万元，挽回了经济损失。
5.定期开展经济活动分析，查找问题，堵塞漏洞
定期进行工程成本计划执行情况的分析和阶段考核并不是“马后炮”，而下一阶段成本管理科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持工程项目定期综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制阶段成本和提高效益的目标。
我公司某长江桥项目部从进场开始就制订了定期开展经济活动分析的制度，每月召开一次经济活动分析会。通过定期对施工方案、已完工程及产值、成本与盈亏、债权与债务、计量与支付、变更及索赔等方面的分析总结，发现问题，分析原因，采取措施，堵塞漏洞。在分析方法上，不仅分析数量上、现象上的差异，还认真分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进了成本管理工作，提高了项目的经济效益。
三、小结
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。某长江桥项目部在加强成本管理方面做了有益的探索和实践，降低了成本，提高了效益，大桥于2012年12月顺利全龙。项目部也先后荣获全国五一劳动奖状、全国工人先锋号、铁道部火车头奖杯、安徽省铁路建设先进集体、上海铁路局标杆项目部、中国中铁十佳项目经理部等荣誉。
实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
[1]全国建筑施工企业项目经理培训教材——《施工项目成本管理》.