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罗莱创立于l992年，是国内较早涉足家用纺织品行业，并集研发、设计、生产、销售于一体的龙头企业。近年来，由于家纺市场消费频次较低，短时间内较难有大幅增长，再加上随着人们生活水平的提升，消费理念革新，购买频率高、市场更加广阔的家居行业迎来了新的发展机遇。罗莱生活作为行业龙头，积累了侥秀的人才、充沛的资金，有着先天品牌和渠道优势，未来成长潜力E大。
企业估值 战略转型 多品牌 资本运作
公司创业历程
罗莱生活的创始人薛伟成出生于南通一个工商世家、血管里流淌的是商人的血液。他的父亲30多岁赴上海经商经过10多年打拼在沪上购置了地产是一位小有成就的小商业者。薛伟成妈妈家更是商业世家。他外公解放前是当地有名的商业地主——家里有地，城里有商铺。
南通是中国纺织之乡，民间有做枕头枕套的传统。1978年，”不安本分”的薛伟成就开始了“倒买倒卖”的生涯，他收购枕头枕套，贩到东北去卖，积攒了创业的第一桶金。
1992年，薛伟成请回在政府机关工作的弟弟薛伟斌成立了南通华源绣品有限公司开始了从经商向实业的跨越。1994年成立南通罗莱卧室用品有限公司注册”罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常超前之举，使罗莱立刻与南通众多家纺企业拉开档次步人到一个较高的层面。1999年薛伟成又作出一个惊人之举，将公司总部迁往上海。这一步使罗莱迅速融人世界经济一体化，公司经营理念、人才、研发技术、营销等方面均发生翻天覆地的变化。2004年，罗莱已经成为中国家纺行业销售额最高、销售渠道最强大的企业成为中国家纺行业的领跑者。
现有产品的市场竞争
目前国内家用纺织品行业的竞争特点为：一是行业集中度低，缺乏绝对的行业领导者；二是行业产品结构不合理，低档产品产能过剩，且同质化现象严重，中高档产品供不应求，市场格局相对稳定，企业数量较少，发展潜力极大；三是品牌、质量、营销和服务等非价格竞争手段在中高档产品竞争中的作用愈发显现。
罗莱生活成立二十多年以来，坚持产品、品牌、渠道三力合一的发展路线，使其家纺行业领先者。2005-2015年，连续11年居国内同类市场占有率第一。目前，公司拥有10多家子公司，产品覆盖范围广泛，原创品牌及国际代理品牌20多个，销售门店近3000家，销售网络遍及全国。
从产品来看，公司始终坚持产品自主设计与开发，公司研发中心曾入选联合国教科文组织“创意城市”（上海）优秀设计创新案例，与东华大学成立东华大学罗莱研究中心，开展材料、染整、睡眠科技领域的深度研发，确保公司的研发能力始终走在国际家居潮流的前沿，具备持续引领市场的能力。
从品牌来看，公司采用多品牌运作战略，从高端到低端，覆盖了各个层次的市场，具有较强的品牌知名度和美誉度。公司旗下有五大自有品牌一罗莱、罗莱儿童、LOVO、乐优家和廊湾。罗莱品牌是公司的主品牌，定位于中高端市场，连续多年保持行业第一的地位，其他子品牌定位清晰，致力于满足消费者多元化的个性需求和对高品质生活的追求。
从渠道来看，公司建立了覆盖全国的销售终端网络。公司采取直营和加盟相结合的经营模式，在继续巩固一线、二线市场渠道优势的同时，积极向三、四线市场渗透和辐射，并培养了一大批忠诚、稳定的客户群。自公司2009年上市到2014年，公司门店数不断增长，销售网络不断铺开。
公司未来规划
由于家纺产品消费频次短期难以提升，行业格局相对分散，加上受经济下行影响，终端需求下降，消费增速下行，家纺行业整体景气度上行趋势不明显。2015年以来，我国家纺行业规模以上企业应收增速和利润增速均有小幅下滑，出现企稳的迹象。在这样的背景之下，纺企转型意愿强烈，许多纺企纷纷开始丰富产品品类，进行业务扩张，向大家居转型。
为克服家纺消费高价低频的特点、突破成长瓶颈，公司积极推进向具有高频消费特征的家居化业务转型，转型战略分为四步。首先，不断扩展现有家纺主业的产品品类，增加非床上用品的产品占比，发展“大家纺”。其次，往“大家纺小家居”转型，先扩充厨具、餐具等等小家居用品。随后，再将产品线延伸至整体家居和软装。最后，向智能家居领域的生活用品拓展业务，成为向消费者提供全品类生活家居的品牌商和渠道商。
為推动业务转型战略，公司从供应链管理、组织架构、资本运作等各个方面多管齐下，全方位布局大家居转型战略。在供应链管理升级方面，公司加快推进线下全品类家居生活馆建设，打造全渠道020运营体系。在组织架构方面，为了集中优势资源推进家居化战略，2016年6月公司对各个品牌事业部的组织架构做了调整。目前，公司已经形成了三大事业部+个战略投资中心的组织架构，即高端事业部，罗莱儿童+罗莱事业部，乐优家+LOVO事业部和投融资中心。在资本运作方面，公司自确认大家具转型战略以来，不断加快资本运作的步伐，布局智能家居、互联网等新兴领域，推动产业链资源整合。
公司重大风险及应对能力
任何企业在战略变革书写企业历史新篇章的过程中，毫无疑问将会遇到来自方方面面的压力和挑战，转型能否真正落实为经营效益不仅依赖企业的野心抱负，更看重其执行力与转型意志。罗莱生活以消费人群为核心、围绕家居生活的延伸布局仍处于导人期，后期实施进展仍需持续跟踪。家居馆推进效果不及预期，终端需求持续不振拖累家纺销售，线上业务及加盟直营化发展不及预期等都是企业和投资者需要考虑的风险。
同时，富安娜作为市场占有率仅次于罗莱生活的家纺企业，也是罗莱生活的不可忽视的竞争对手。虽然罗莱家纺已形成了核心品牌、增长品牌和中指品牌等错落有致的品牌经营矩阵，但是从单个品牌的强势地位来看，富安娜更专精于高端市场，其艺术家纺的领导地位极其鲜明而稳固，其直营店占比较大的优势有利于富安娜品牌在未来几年保持强势地位。公司聘请艺术家杨丽萍女士担任“富安娜”品牌形象代言人，将“艺术家纺”作为品牌内涵，定位鲜明，有助于在激烈的市场竞争中脱颖而出。
[1]邸凌月，罗莱生活：布局大家居战略[J]股市动态分析.2016.11.12
企业估值 战略转型 多品牌 资本运作
公司创业历程
罗莱生活的创始人薛伟成出生于南通一个工商世家、血管里流淌的是商人的血液。他的父亲30多岁赴上海经商经过10多年打拼在沪上购置了地产是一位小有成就的小商业者。薛伟成妈妈家更是商业世家。他外公解放前是当地有名的商业地主——家里有地，城里有商铺。
南通是中国纺织之乡，民间有做枕头枕套的传统。1978年，”不安本分”的薛伟成就开始了“倒买倒卖”的生涯，他收购枕头枕套，贩到东北去卖，积攒了创业的第一桶金。
1992年，薛伟成请回在政府机关工作的弟弟薛伟斌成立了南通华源绣品有限公司开始了从经商向实业的跨越。1994年成立南通罗莱卧室用品有限公司注册”罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常超前之举，使罗莱立刻与南通众多家纺企业拉开档次步人到一个较高的层面。1999年薛伟成又作出一个惊人之举，将公司总部迁往上海。这一步使罗莱迅速融人世界经济一体化，公司经营理念、人才、研发技术、营销等方面均发生翻天覆地的变化。2004年，罗莱已经成为中国家纺行业销售额最高、销售渠道最强大的企业成为中国家纺行业的领跑者。
现有产品的市场竞争
目前国内家用纺织品行业的竞争特点为：一是行业集中度低，缺乏绝对的行业领导者；二是行业产品结构不合理，低档产品产能过剩，且同质化现象严重，中高档产品供不应求，市场格局相对稳定，企业数量较少，发展潜力极大；三是品牌、质量、营销和服务等非价格竞争手段在中高档产品竞争中的作用愈发显现。
罗莱生活成立二十多年以来，坚持产品、品牌、渠道三力合一的发展路线，使其家纺行业领先者。2005-2015年，连续11年居国内同类市场占有率第一。目前，公司拥有10多家子公司，产品覆盖范围广泛，原创品牌及国际代理品牌20多个，销售门店近3000家，销售网络遍及全国。
从产品来看，公司始终坚持产品自主设计与开发，公司研发中心曾入选联合国教科文组织“创意城市”（上海）优秀设计创新案例，与东华大学成立东华大学罗莱研究中心，开展材料、染整、睡眠科技领域的深度研发，确保公司的研发能力始终走在国际家居潮流的前沿，具备持续引领市场的能力。
从品牌来看，公司采用多品牌运作战略，从高端到低端，覆盖了各个层次的市场，具有较强的品牌知名度和美誉度。公司旗下有五大自有品牌一罗莱、罗莱儿童、LOVO、乐优家和廊湾。罗莱品牌是公司的主品牌，定位于中高端市场，连续多年保持行业第一的地位，其他子品牌定位清晰，致力于满足消费者多元化的个性需求和对高品质生活的追求。
从渠道来看，公司建立了覆盖全国的销售终端网络。公司采取直营和加盟相结合的经营模式，在继续巩固一线、二线市场渠道优势的同时，积极向三、四线市场渗透和辐射，并培养了一大批忠诚、稳定的客户群。自公司2009年上市到2014年，公司门店数不断增长，销售网络不断铺开。
公司未来规划
由于家纺产品消费频次短期难以提升，行业格局相对分散，加上受经济下行影响，终端需求下降，消费增速下行，家纺行业整体景气度上行趋势不明显。2015年以来，我国家纺行业规模以上企业应收增速和利润增速均有小幅下滑，出现企稳的迹象。在这样的背景之下，纺企转型意愿强烈，许多纺企纷纷开始丰富产品品类，进行业务扩张，向大家居转型。
为克服家纺消费高价低频的特点、突破成长瓶颈，公司积极推进向具有高频消费特征的家居化业务转型，转型战略分为四步。首先，不断扩展现有家纺主业的产品品类，增加非床上用品的产品占比，发展“大家纺”。其次，往“大家纺小家居”转型，先扩充厨具、餐具等等小家居用品。随后，再将产品线延伸至整体家居和软装。最后，向智能家居领域的生活用品拓展业务，成为向消费者提供全品类生活家居的品牌商和渠道商。
為推动业务转型战略，公司从供应链管理、组织架构、资本运作等各个方面多管齐下，全方位布局大家居转型战略。在供应链管理升级方面，公司加快推进线下全品类家居生活馆建设，打造全渠道020运营体系。在组织架构方面，为了集中优势资源推进家居化战略，2016年6月公司对各个品牌事业部的组织架构做了调整。目前，公司已经形成了三大事业部+个战略投资中心的组织架构，即高端事业部，罗莱儿童+罗莱事业部，乐优家+LOVO事业部和投融资中心。在资本运作方面，公司自确认大家具转型战略以来，不断加快资本运作的步伐，布局智能家居、互联网等新兴领域，推动产业链资源整合。
公司重大风险及应对能力
任何企业在战略变革书写企业历史新篇章的过程中，毫无疑问将会遇到来自方方面面的压力和挑战，转型能否真正落实为经营效益不仅依赖企业的野心抱负，更看重其执行力与转型意志。罗莱生活以消费人群为核心、围绕家居生活的延伸布局仍处于导人期，后期实施进展仍需持续跟踪。家居馆推进效果不及预期，终端需求持续不振拖累家纺销售，线上业务及加盟直营化发展不及预期等都是企业和投资者需要考虑的风险。
同时，富安娜作为市场占有率仅次于罗莱生活的家纺企业，也是罗莱生活的不可忽视的竞争对手。虽然罗莱家纺已形成了核心品牌、增长品牌和中指品牌等错落有致的品牌经营矩阵，但是从单个品牌的强势地位来看，富安娜更专精于高端市场，其艺术家纺的领导地位极其鲜明而稳固，其直营店占比较大的优势有利于富安娜品牌在未来几年保持强势地位。公司聘请艺术家杨丽萍女士担任“富安娜”品牌形象代言人，将“艺术家纺”作为品牌内涵，定位鲜明，有助于在激烈的市场竞争中脱颖而出。
[1]邸凌月，罗莱生活：布局大家居战略[J]股市动态分析.2016.11.12