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贝塔斯曼，最早其以书友会的运营模式卖图书，开辟了新的战场；最早以线上、线下和邮寄三合一的方式向当当和卓越的电子商务发起挑战，但终于功败垂成。
在度过了嘈杂难堪的两年后，全球500强企业、世界六大传媒集团之一的贝塔斯曼集团终于以关闭中国实体店的方式宣告了其线下业务流年不利。2006年，贝塔斯曼就曾因不堪亏损重负关掉了在京的10家线下实体店，而今实体店的再次战略收缩，使贝塔斯曼离“调整结构再次冲刺”的目标更加遥远。这家国际图书传媒巨头在中国的发展一波三折。
资料显示，贝塔斯曼在中国的主要收入和利润依然来自目录邮寄业务，线上业务遭遇当当、卓越以及淘宝的紧逼，实体店业务从2006年开始逐渐下滑。更要命的是，随着折扣图书利润的大幅缩水和门店租赁成本的上升，这部分业务的投入产出比已经让贝塔斯曼无比尴尬。
“多年来我们付出了诸多努力以避免发生目前的状况，然而在一系列战略性业务评估之后，我们最终不得不做出了这个艰难的决定。”7月31目前，贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司在全国18个城市的36家门店陆续关闭。一时间，在图书行业掀起轩然大波。
贝塔斯曼为何为退出“战场”?1997年贝塔斯曼以书友会的形式进入图书分销市场，这在当时的中国属于首次。贝塔斯曼连锁门店的关闭，是否意味着该模式在中国水土不服?
舶来的书友会规则 不讨中国读者的欢心
分析贝塔斯曼门店经营失败的原因，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司在媒体声明中称“尽管多年来我们在管理和财务上做了大量的投入，遗憾的是连锁书店日前的财务状况无法令人满意，也缺乏必要的规模效益，因此无法长期、持续地发展。此外，中国市场网络图书销售的增长和竞争的加剧也让我们看到二十一世纪图书连锁目前的业务状况无法适应这些变化，从而促使我们做出了终止业务这‘最终决定。”
贝塔斯曼中国书友会13年来连年亏损，主要的原因是管理不善，水土不服。没有适应中国的市场需要。德国的贝塔斯曼书友会是全世界最大图书企业，但它进入不同的圆家之后，会在经营形式上做相应的调整，但这样的调整一直没有在中国出现。在法国，是以500家连锁门店的方式：在美国，是以专业俱乐部的形式。但在中国。却一直是照搬德国的书友会形式，没有切合中国市场的需要。比如要交入会费。以及每季度都得买一本书等“游戏规则”，都很不讨中国读者的欢心。
贝塔斯曼员工说，仅这一条入会规定就让很多购书者望而却步。在他所工作的门店，有时候一天都发展不了几个会员，来这里买书的消费者又享受不了折扣，北京一些大型书店，只花1元入会就能永远享受8折政策。中国购书者们不愿缴纳会员费，也不愿被迫持续购买那些可能并不需要的读物。他们更愿意去书店先看后买，或看中后也小买，而是去网上书店下订单以得到更多折扣。
贝塔斯曼在中国的出版合伙人路金波表示，贝塔斯曼没有在2002年大力推广电子商务业务，使得其以后在网络销售上遭遇到了当当等网上书店的强大对手。书友会模式主要依靠邮寄的方式开展业务，但是中国的传统邮购市场一直没有得到充分发育，进入网络时，本来对邮购市场是一个莫大的发展机遇，但贝塔斯曼转身太慢，失去了先机，导致了今天的失败。
自13年前贝塔斯曼进入中国，其会员资格一度是白领的标志之一。但是随着近年中国图书业竞争的加剧，贝塔斯曼书友会的影响力式微。不少贝塔斯曼的书友表达了对贝塔斯曼的失望。“近年他们书的质量确实有所下降，而且每个季度都得强行购买一本它指定的书，否则就会被取消会员资格，这一条让人感觉很差。”“近年它的书选择余地很小，几乎无好书可买。它提供的图书很多都是青春小说，一些热门的好书无处可寻，也没有深度的人文图书。”“去年我只在贝塔斯曼买过两三本书，而今年连一本都没有买过。”
空降的高管 简单复制海外经验水土不服
最初为了拓展中国市场，贝塔斯曼曾将在德国、法国和美国取得了巨大成功的管理者们调到中国，希望中国业务有起色。可惜，贝塔斯曼唯一没做的事就是为中国市场找个中国管理者。
“贝塔斯曼最大问题就在于管理者水土不服。”当当网联合总裁李国庆认为，贝塔斯曼换了很多任老板，一个老板开门店，又来一个老板增发目录，再来一个老板就爱打广告。
法国老板认为，在法国取得成功的门店模式也一定会在中国取得成功，于是广开门店，而门店在法国之所以取得成功，是法国的书籍定价高，利润丰厚，而中国一本书大多20多元，门店地租昂贵。况且门店和书友会直销又形成了竞争关系；美国老板则喜欢把会员再次细分，分成依据爱好不同的书友俱乐部；德国老板则喜欢传统的经营方式，不喜欢做改变。德国总部始终坚持认为书友会模式没有问题，不肯在中国做出一些必要改变。
他们一开始到中国都信心百倍，将自己成功经验复制过来，但一年后就发现这些法宝并不适用中国。这样很多人开始绝望，陆续离开，有的就到了竞争对手公司去。空降的高管始终无法扭转局势。
曾任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海也说，管理者是贝塔斯曼失败的最大原因。
编辑 凌枫
在度过了嘈杂难堪的两年后，全球500强企业、世界六大传媒集团之一的贝塔斯曼集团终于以关闭中国实体店的方式宣告了其线下业务流年不利。2006年，贝塔斯曼就曾因不堪亏损重负关掉了在京的10家线下实体店，而今实体店的再次战略收缩，使贝塔斯曼离“调整结构再次冲刺”的目标更加遥远。这家国际图书传媒巨头在中国的发展一波三折。
资料显示，贝塔斯曼在中国的主要收入和利润依然来自目录邮寄业务，线上业务遭遇当当、卓越以及淘宝的紧逼，实体店业务从2006年开始逐渐下滑。更要命的是，随着折扣图书利润的大幅缩水和门店租赁成本的上升，这部分业务的投入产出比已经让贝塔斯曼无比尴尬。
“多年来我们付出了诸多努力以避免发生目前的状况，然而在一系列战略性业务评估之后，我们最终不得不做出了这个艰难的决定。”7月31目前，贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司在全国18个城市的36家门店陆续关闭。一时间，在图书行业掀起轩然大波。
贝塔斯曼为何为退出“战场”?1997年贝塔斯曼以书友会的形式进入图书分销市场，这在当时的中国属于首次。贝塔斯曼连锁门店的关闭，是否意味着该模式在中国水土不服?
舶来的书友会规则 不讨中国读者的欢心
分析贝塔斯曼门店经营失败的原因，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司在媒体声明中称“尽管多年来我们在管理和财务上做了大量的投入，遗憾的是连锁书店日前的财务状况无法令人满意，也缺乏必要的规模效益，因此无法长期、持续地发展。此外，中国市场网络图书销售的增长和竞争的加剧也让我们看到二十一世纪图书连锁目前的业务状况无法适应这些变化，从而促使我们做出了终止业务这‘最终决定。”
贝塔斯曼中国书友会13年来连年亏损，主要的原因是管理不善，水土不服。没有适应中国的市场需要。德国的贝塔斯曼书友会是全世界最大图书企业，但它进入不同的圆家之后，会在经营形式上做相应的调整，但这样的调整一直没有在中国出现。在法国，是以500家连锁门店的方式：在美国，是以专业俱乐部的形式。但在中国。却一直是照搬德国的书友会形式，没有切合中国市场的需要。比如要交入会费。以及每季度都得买一本书等“游戏规则”，都很不讨中国读者的欢心。
贝塔斯曼员工说，仅这一条入会规定就让很多购书者望而却步。在他所工作的门店，有时候一天都发展不了几个会员，来这里买书的消费者又享受不了折扣，北京一些大型书店，只花1元入会就能永远享受8折政策。中国购书者们不愿缴纳会员费，也不愿被迫持续购买那些可能并不需要的读物。他们更愿意去书店先看后买，或看中后也小买，而是去网上书店下订单以得到更多折扣。
贝塔斯曼在中国的出版合伙人路金波表示，贝塔斯曼没有在2002年大力推广电子商务业务，使得其以后在网络销售上遭遇到了当当等网上书店的强大对手。书友会模式主要依靠邮寄的方式开展业务，但是中国的传统邮购市场一直没有得到充分发育，进入网络时，本来对邮购市场是一个莫大的发展机遇，但贝塔斯曼转身太慢，失去了先机，导致了今天的失败。
自13年前贝塔斯曼进入中国，其会员资格一度是白领的标志之一。但是随着近年中国图书业竞争的加剧，贝塔斯曼书友会的影响力式微。不少贝塔斯曼的书友表达了对贝塔斯曼的失望。“近年他们书的质量确实有所下降，而且每个季度都得强行购买一本它指定的书，否则就会被取消会员资格，这一条让人感觉很差。”“近年它的书选择余地很小，几乎无好书可买。它提供的图书很多都是青春小说，一些热门的好书无处可寻，也没有深度的人文图书。”“去年我只在贝塔斯曼买过两三本书，而今年连一本都没有买过。”
空降的高管 简单复制海外经验水土不服
最初为了拓展中国市场，贝塔斯曼曾将在德国、法国和美国取得了巨大成功的管理者们调到中国，希望中国业务有起色。可惜，贝塔斯曼唯一没做的事就是为中国市场找个中国管理者。
“贝塔斯曼最大问题就在于管理者水土不服。”当当网联合总裁李国庆认为，贝塔斯曼换了很多任老板，一个老板开门店，又来一个老板增发目录，再来一个老板就爱打广告。
法国老板认为，在法国取得成功的门店模式也一定会在中国取得成功，于是广开门店，而门店在法国之所以取得成功，是法国的书籍定价高，利润丰厚，而中国一本书大多20多元，门店地租昂贵。况且门店和书友会直销又形成了竞争关系；美国老板则喜欢把会员再次细分，分成依据爱好不同的书友俱乐部；德国老板则喜欢传统的经营方式，不喜欢做改变。德国总部始终坚持认为书友会模式没有问题，不肯在中国做出一些必要改变。
他们一开始到中国都信心百倍，将自己成功经验复制过来，但一年后就发现这些法宝并不适用中国。这样很多人开始绝望，陆续离开，有的就到了竞争对手公司去。空降的高管始终无法扭转局势。
曾任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海也说，管理者是贝塔斯曼失败的最大原因。
编辑 凌枫