利润开始成为营销逃避不了的话题。本工营销人只关注销量不关心利润的日子将一去不复返了。利润之所以受到关注，是因为本土营销面临越来越多的两难困境：
　　困境之一：不做超级终端是等死，做超级终端是找死。沃尔玛、家乐福之类超级终端登陆中国大陆，并逐步成为王流商业形态，给中国企业带来巨大挑战，使企业陷入“鱼和熊掌不可兼得”的困境：不做超级终端没有销量，做超级终端没有利润。面对超级终端对制造商的逆向整合和对价格强有力的决定权，本工企业还缺乏有效的应对策略。
　　困境之二：不做促销销量萎缩，做了促销利润萎缩。促销曾经是营销人快速上量的法宝，交口今由于通路和消费者已经对促销产生依赖，并且对促销的期望越来越高，促销同样面临两难困境：不做促销没有销量，做了促销侵蚀利润。
　　困境之三：不做市场精耕销量下降，做了市场精耕利润下降。深度分销曾经是市场快速突破的一把利剑，可是现在已经鲜有人提及。并非市场精耕没有效果，而是企业无法承担市场精耕的巨额投入。
　　困境之四：没有主导产品销量无法快速提升，有了王导产品利润快速下降。一个产品一旦成为主导产品，就将成为竞品攻击的对象，价格透明，利润下降，因此主导产品的销量上升与利润下滑几乎同步发展。
　　资深营销人多少有点怀念过去的营销时光，那是一个“规模经济时代”，有销量就有利润，因此营销人的工作可以简化为一个目标：销量。利润是隐含在销量背后的一个指标。
　　今天，我们不应简单看待营销的两难困境，或者把它看作简单的战术问题。它标志着营销环境的巨大变化，即“规模不经济时代”的到来。
　　营销应该体现资本意志，即为投资人带来利润。规模不经济时代需要建立新型盈利模式，没有盈利模式将没有生命力。
　　“结构盈利模式”一直为本刊所倡导。结构盈利模式的确立，通常标志着企业从“成长”到“成熟”的蜕变。我们曾经看到，中国彩电企业在产业集中初期虽然大打价格战利润依然丰厚，在实现寡头垄断后反而出现全行业亏损，之后，“结构调整”就成为彩电企业盈利的主要手段。
　　“小批量产品群盈利模式”是本刊近几年推荐的一种盈利模式，因为小批量产品不受对手关注而能获得宽松的盈利环境，从而成为利润丰厚的产品。“有些产品，销量上升就意味着失败”，这样的口号只有在新盈利模式之下才有可能被接受。
　　“新产品盈利模式”更是受到众多企业推崇。新产品由于有“广阔的价格操作空间”而有可能成为利润丰厚的产品，新产品价格“高开低走”已经成为企业惯用的操作手段。
　　“从精细化营销到精益化营销”是本刊2005年第4期的封面专题，旨在解决市场精耕细作与利润之间的两难困境。本期，本刊再次推出以盈利为基本诉求的封面专题，将盈利模式的讨论进一步深入、具化。
　　“规模经济”时代，市场份额和利润可以兼得，两个问题可以简化为同一个问题。“规模不经济时代”，市场份额和利润难道就不可兼得吗?我们认为同样可以，只不过两个问题之间的关系，比以往要复杂得多。
　　
　　(文章编号：11101)