创业公司是否需要组织管理？毫无疑问，是非常需要的。我看到过太多创业公司在组织管理上走向“堕落”，每次的故事都如出一辙，过程雷同。
　　第一步是伤在“组织结构”。按理说，企业应该是基于商业模式来确定业务流程，基于业务流程来确定组织结构。但是，清楚业务逻辑是一回事，把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事。大多企业前中后台划分不清，该打仗的不打仗，该送弹药的不送弹药，该制定规则的不制定规则。部门分工架构混乱，要么是职责重叠，要么是职责缺位。
　　典型的例子是，对于一项工作究竟该谁做会抓扯不清。正因如此，企业也很难为部门制定明确合理的KPI，只能强行拍脑袋。结果是，部门承接的KPI要么是与战略无关、自我陶醉，要么是大包大揽、根本没法负责（给部门下一个承接不了的KPI）。
　　第二步是伤在“职级体系”。由于没有明确的组织结构，各个部门的定位就很模糊，管理职级之间自然缺乏对位关系。管理序列内的对位关系是企业内职业生涯的“锚”，是技术、营销等其他序列的参照系。如此一来，全公司的职级体系也就崩溃了。
　　职级体系为什么重要？它是组织结构的自然延伸，很大程度上决定了“责”和“权”。职级体系没有打通之前，一个管理者根本不知道自己究竟能调动多少组织资源。于是，所有部门都会垂直发展，部门领导拥兵自重，“藩王”林立，横向难以协调，甚至高管都调不动部门领导。由于没有明确的职级体系，员工也不知道自己下一步该去哪里（职位）、要做到什么水平，甚至提升了职位，也不知道意味着什么。
　　于是，大家在企业中协调全靠刷脸，工作全凭自觉，个体之间苦乐不均，老油条如鱼得水，新势力举步维艰，“匪帮”管理者滋生。
　　第三步是伤在“激励机制”。由于缺乏管理架构，组织模块之间界限模糊，人力的投入产出就没法衡量，自然就更不可能有管控标准。说白了，投入能核算，但产出界定不清，如何建立投入产出之间的关系？面对这种局面，企业要么急功近利求产出，要么云淡风轻养闲人。首先，部门的编制和人工成本两类预算没法管控，获取预算全凭表演。而在获取预算之后，人效也很难考核。其次，由于没有职级体系，自然也没有薪点表，薪酬上只能一人一薪一议，成本失控，再加上KPI也没有办法“硬碰硬”，绩效难以评估，人才的性价比（其实也是人效）自然很难衡量。
　　于是，内部公平性遭遇强烈质疑，感觉被亏待的员工自然会离开。这其中，有相当一部分還是属于很有能力的。道理很简单，如果企业没有职级体系，就不能通过升职对个人的能力进行灵敏反馈，所有的压力就落到了薪酬制度上。但一个平均分配的薪酬制度显然也接不住这个“锅”，所以，最吃亏的一定是有能力的人。
　　第四步是伤在“培养机制”。当人才留不住时，人才缺口就越来越大，所有压力会迅速传导到人才培养上。此时，老板大多会提出不切实际的要求——人才快速实现量产。问题是，苗子本来就不多了，也不可能拔苗助长，人才从哪里来呢？传统的人才培养模式本来就是一项长期工程，又怎么可能立竿见影？所以，不少创业公司最后都是人才越用越少。
　　上面四步，每一步如果做好一点，下一步就会少很多麻烦，但如果逐步甩锅，后面就是巨大问题。所以，当老板们意识到“人才不够”这个显性问题时，一切可能已经晚了。组织管理上的随意，形成了若干的“不良基因”，企业成长的上限已然被“锁死”，下限则持续被“打穿”。这不是老板带头拿个大单就可以解决的问题，即使拿下了大客户，组织上的千疮百孔也会耗散掉这些努力。
　　创业公司以这种方式“堕落”，本质上还是因为老板缺乏清晰的组织管理思路。
　　在组织结构、职级体系、激励机制、培养机制设计上的一步错、步步错，导致创业公司组织管理的“堕落”。
　　（编辑 周静 charm1121@sina.com）