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“一个并不生产计算机的公司，能否改变整个计算机行业的发展历程？”这是8年前英特尔“Yes.英特尔”大规模品牌宣传的广告语之一。如果说英特尔要撬动整个计算机乃至通信和嵌入式行业需要一个技术支点的话，就应该是英特尔研究院。英特尔研究院高级院士兼驻华院士康凯文为我们揭开了英特尔研究院的一角。
成为企业智库
刘保华：不同的企业研究院研究的领域不一样，有的偏向于基础研究，有的侧重于应用技术开发，英特尔研究院如何定位？
康凯文：今天的成功虽然重要，但我们还应该关注那些在未来能保证英特尔持续成功的技术。英特尔产品部门都在忙于开发近期上市的产品。英特尔研究院定位在学术研究和工业产品开发之间，我们会在全球范围内关注未来5年到10年的技术。我们既有硅光电子这样十分基础的研究，也有诸如电源管理这样实用技术的开发。我们注重如何在工程上更好地实现现有产品价值的技术。
研究院可以比产品部门承担更多的风险，可以尝试各种模式并能容忍失败，这样才会更好地理解未来的技术趋势。
刘保华：对企业研究院而言，除了研究项目失败的风险之外，还有一种风险是研究项目成功了，但与企业战略不相吻合。英特尔研究院在研究方向和战略之间如何平衡？
康凯文：这对研究院的管理层来讲是一个很困难的问题。研究院的研究必须与产品部门的需求一致，但如果我们只关注当前的产品，那么我们就会失掉很多机会。这需要做出非常明智的选择。
我们的做法是：一方面，倾听并尽可能满足产品部门的需求；另一方面，我们也会做一些工作，即使那是产品部门不希望我们做的。这种尝试可以保证我们与未来产品的关联。有些工作可能是对的，有些可能是错的，但我们必须要冒这样的风险。
需要指出的是，在产品部门和研究院之间有一个非常强的对话机制。我们会倾听他们未来几年的需求，同时也会说明我们怎样考虑未来以及我们手上有哪些技术和项目。我们双方经常共同投入人力、物力，联合开发项目，这样有助于把技术从研究院转移到产品部门。我们希望研究院能更多地帮助公司业务的开展。
刘保华：研究院在选择研究方向上有哪些原则，会不会考虑技术的商业价值？
康凯文：作为企业研究院，我们非常重视未来技术的价值。我们希望我们的技术都非常有价值，同时也关注如何提高这些技术对于消费者的价值。作为业界一员，我们也会考虑我们的产品和技术如何帮助整个工业界，并从更基础的方面帮助消费者，而不仅仅狭窄地看到这个技术或产品的销售价值。
刘保华：公司这边会不会每年对研究院做一些评估？
康凯文：每年我们的CTO会和公司的其他管理高层一起评估研究院完成了哪些工作，做出了哪些贡献。产品部门的高级经理也会听取我们的工作报告。这种评估基于我们对产品的影响力而不是收入，毕竟我们不是产品部门。
刘保华：在研究方向的确定上，研究院会听取公司外部的建议吗？
康凯文：我们和学术界有非常密切的联系，在项目的选择上会听取各方面的意见，但最终还是由内部高层主管做决策。
刘保华：与其说企业研究院在研究未来技术，不如说是在研究企业的未来。英特尔研究院会参与英特尔的战略制定、投资方向确定、标准制订、并购等企业活动吗？
康凯文：是的，英特尔研究院确实会参与很多相关工作。虽然在并购方面参与比较少，因为这方面是高度机密的，但在英特尔做投资决策时，我们会告诉他们哪些新兴领域更为重要。研究院还会负责组织和实施每年一次的技术导向和战略发展方面的研讨活动，并收集英特尔内部的科学家和工程师在战略发展方面的设想和建议，提交给公司管理层。此外，公司很多标准方面的工作实际上是由研究院主导的。在你所讲的那些方面中，研究院主要起着主导与支持两种作用。
应对全新定位的挑战
刘保华：英特尔中国研究院的研究方向定位在嵌入式系统，这与嵌入式成为英特尔的新兴业务，以及中国作为最大的潜在市场是否有关？
康凯文：是的，我们看到高性能的计算芯片在机顶盒、电视、汽车电子等看起来不是特别像计算机的设备中应用日益广泛，而英特尔芯片也在嵌入式市场上增长迅速。我们认为，研究院应该有专门的团队来支持这种新兴市场中的产品需求，而中国消费类的电子产品市场发展非常快速，因此，这样的定位非常适合中国的研究团队。
刘保华：研究方向的重新定位意味着研究计划、知识储备特别是智力资源在短时间内的整体切换，英特尔中国研究院应该如何应对这一艰巨的挑战？
康凯文：这的确是一个巨大的转变，但并不意味着我们要停下目前的项目。这是一个过渡，所有的相关项目都会正常结束，但研究院肯定会转向新的重点。从人员上来讲，中国的研究团队非常适合嵌入式的研究方向。调整是不可避免的，特别是在新招聘的员工以及培训和定位上，我们会更倾向于将来要从事的项目，但这个过渡不是破坏性的。
刘保华：英特尔中国研究院独立承担嵌入式的研究，要面对全新的市场，独立做出决策，这多少有些像一个小孩子独立做事。谁来帮扶它？你在其中扮演什么角色？
康凯文：我们一直在为中国团队做准备，让他们长大成人。现在我认为中国团队已经非常接近目标了。目前更重要的是帮助中国团队与英特尔其他已经长大成人的研究院更好地合作。
我的工作就是帮助本地团队，教他们学习如何与其他的团队建立关系，如何做战略性决策，如何与其他团队交往。我看到，目前进展非常好。方之熙院长把团队整合得非常好，我对中国团队在各个方面与其他已成熟的研究院那样具备成熟的能力非常有信心。
刘保华：消费电子产品与文化密切相关。如今，英特尔把整个嵌入式研究都放在中国，但研究结果却要辐射全球，你们怎么解决东西方文化差异上的影响呢？
康凯文：虽说我们目前有很多工作，例如底层的图像处理、无线、处理器架构等与文化没有太多的关联，但是越往上走，文化差异的影响越显著。我们鼓励通过不同研究院之间的合作来解决这一问题。最近，英特尔新成立了一个专注于用户体验方面的研究院，并邀请社会科学方面的专家加盟。这个团队的研究人员会到中国、印度、美国等不同的市场去体验当地的文化，并把对当地文化的理解带回到研究院。我认为在英特尔未来发展中，不同文化对技术的影响将会越来越重要。
扮演不同角色
刘保华：我采访过不少研究人员，但到目前为止，只有3位留有花白胡子：微软的吉姆·格雷、Google的温顿·瑟夫和你。英特尔研究院如何为研究人员规划职业生涯？
康凯文：我认识瑟夫，并且非常希望我也能做得像他那样好。英特尔会为我们的职业做相应规划。一般来说，我会去寻找那些自己感兴趣的项目，然后进行相关的研究。从整体上来讲，我们比较鼓励研究人员能够一直保持一个独立工作者的角色，他们并不一定要进入管理层，但我们希望他们能从事更多的研究工作，从而变得越来越成熟，他们的级别越来越高，并能得到更高的收入。
刘保华：你在英特尔工作已经有34年了，除了通信和处理器架构的技术研究外，你还从事过软件开发、操作系统、处理器架构、通信和各种战略规划等管理工作。你是主动还是被动地做出职业选择的？你又是如何应对角色转换的？
康凯文：我的大多数职业转变都是自愿的，也有个别是因为项目停止，而做了相应的调整。我一直在不断地尝试在新的领域中工作，希望能够为英特尔做出贡献。比如说我转到通信研究领域时，英特尔所有业务领域都与通信无关，但我觉得这个领域非常重要，因为所有產品在未来一定需要某种形式的通信功能，不管是有线还是无线。为了从事相关的研究工作，我四处游说，最终说服了管理层启动这个新的研究领域，从而帮助了英特尔。
刘保华：微软负责研究的高级副总裁雷斯特非常喜欢科幻电影《星际迷航》，并从中获得灵感。温顿·瑟夫既喜欢科幻小说又喜欢工程学。你呢？
康凯文：我是一个科幻小说迷，也很喜爱《星际迷航》。我同意雷斯特的说法：“梦想是非常重要的。”科学幻想可以激励人们工作，激发人们的灵感，这些非常重要，特别是对孩子来讲。
刘保华：你不仅是英特尔公司的智囊，而且还是联邦通信委员会技术顾问理事会以及多个学术顾问委员会的成员。同样是出谋划策，这两种身份有哪些不同？
康凯文：这些不同的顾问角色主要是两类：一种是在政府的顾问机构中作为英特尔公司的代表；另外一种是作为一个独立的专家为政府提供咨询。如果说我是代表英特尔，那么这本身就是我的工作，我一定会支持英特尔的立场，但如果是作为个人，那也是我的职责，我一定为政府提供最佳的方案建议。
研究文化
刘保华：鼓励创新与容忍失败是研究文化的主要特征，只不过因为研究跨度不同，鼓励和容忍的程度也就不同罢了。
康凯文：对研究院来讲，容忍失败是非常重要的。如果说在研究院里你没有一些项目失败的话，那就证明你工作做得并不好，或者进取心不强。所以，各个企业的研究团队都在鼓励大家去创新，同时又给大家一定的自由度，希望一些好的创意能够从研究院进入到产品过程中，真正地与产品相关联并最终得以实现。
刘保华：企业强调的是目标导向，这样一来研究院的研究文化与企业文化之间是否存在一定差异呢？
康凯文：确实，研究院与公司的其他部门有很大的差异，但我们更多地鼓励自由创新。我们的研究项目相对较小，比如说我们一个研究项目10个人工作1年，如果失败了，代价也比较小。而对于产品部门来讲，很可能是300个人工作1年，如果失败了，代价将会非常昂贵。我们鼓励迅速、低成本地把核心的创意寻找出来，而产品部门必须按质按量生产出能够上市销售的产品，他们更加注重执行。因此，我们更加重视自由的氛围，而其他部门会比较注重流程管理。
刘保华：学术自由与争鸣是从事基础研究的机构学术氛围重要组成部分，而技术研究相对而言是有章可循的。英特尔研究院在研究中鼓励不同意见吗？
康凯文：我们当然希望能有一个简单的标准来判断是正确还是错误，但实际上这是比较难的。我们非常鼓励有大量不同的意见，而且希望研究员能强烈地表达他们的意见，与大家一起讨论。研究院经常存在一些争论，而争论也已成为我们日常工作的一部分。
刘保华：英特尔研究院在基础研究方面鼓励研究人员发表论文吗？
康凯文：这个主要取决于相关的研究主题，比如说我们在ISSCC（国际固态电路大会）这样级别的会议上发表过很多论文，并获得过很多最佳论文的奖项。在非常重要的国际会议和学术刊物上发表论文，既让研究人员感到非常自豪，也能证明我们的研究水平。另外，我们也非常关注专利申请以及在标准组织当中的贡献，这也相当于在外部世界中留下我们的印记。
刘保华：学术交流与脑力激荡对于研究是十分重要的，英特尔研究院注重新技术的工程实现，这样就会涉及到很多技术秘诀（Know-How），两者之间会不会产生矛盾？
康凯文：研究院的很多工作具有科学研究的性质，因此很大程度上是公开的。举例来讲，我们在调制解调相关技术上的研究与我们如何设计相关产品并没有太多关联，所以，研究院的很多工作绝大多数都是会发表或者申请专利的。我们会首先让产品部门知晓相关的细节，随后就会做公开的发表。当然有一些内容，我们可能会等等，因为并不希望太早向世人公布可能会发布什么新产品，但最终我们仍然都会进入公开发表的阶段。
刘保华：如果研究员有非常好的想法，但他的老板却没有同意他去做。那么，这个研究员还有没有机会坚持想法？
康凯文：我们非常鼓励研究人员有新想法，因为研究人员比较容易产生新创意，而不是管理层。英特尔有非常强的开放式交流文化，研究人员有了新想法，一般不仅与经理谈，而且也会和其他研究人员，甚至与其他领导谈。他会到很多不同地方去推销观点。经常会有这样的情况发生，一个研究人员找CTO 贾斯汀谈他的想法，如果贾斯汀对这个想法比较感兴趣的话，他会询问很多细节。英特尔的管理架构不是严格的层级化，而是分布式的。
记者手记
研究企业的未来
作为计算领域知名度最高的研究机构，施乐位于硅谷的实验室（PARC）常被认为是个失败典型：它贡献了图形用户界面、以太网、鼠标、激光打印机等诸多重大创新，但除了激光打印机，施乐从中获益并不多。
这不是PARC的错，而是施乐在企业发展战略上错失良机，但企业研究院与企业发展战略之间的关系也被人所关注。菲利普?劳赛尔等在《第三代研发》一书强调，第三代研发管理的显著特征是研发与企业战略相结合。
光学上有一种透镜叫准直透镜，它能把方向各异的发散光汇聚成平行光。企业研究院也应该像准直透镜那样，将研究院项目研究的方向调整到与企业战略发展方向相一致。
英特尔研究院与产品部门建立了密切的沟通和人员交流机制，从而扮演了产品部门产品研发的技术后盾的角色。这无疑是与企业的战略相结合，但更值得寻味的是企业战略大同之下的小异。笔者问，你们前瞻性地做出48核CPU，但这样做会显著减少芯片销售，这不是帮了倒忙吗？康凯文答道：“客户要的是最好最省钱的方案。一个企业不能满足客户需求，即便短期内成功，最终也会失败，技术在不断进步，客户会离你而去。”
今天的“异”就是明天的“同”。再如英特尔研究院的硅光电子研究并不能对英特尔现有产品市場有所贡献，但该技术将“光技术引入计算平台、将硅制造技术带入通信领域”所具有的意义，应该与集成电路相提并论。
成为企业智库
刘保华：不同的企业研究院研究的领域不一样，有的偏向于基础研究，有的侧重于应用技术开发，英特尔研究院如何定位？
康凯文：今天的成功虽然重要，但我们还应该关注那些在未来能保证英特尔持续成功的技术。英特尔产品部门都在忙于开发近期上市的产品。英特尔研究院定位在学术研究和工业产品开发之间，我们会在全球范围内关注未来5年到10年的技术。我们既有硅光电子这样十分基础的研究，也有诸如电源管理这样实用技术的开发。我们注重如何在工程上更好地实现现有产品价值的技术。
研究院可以比产品部门承担更多的风险，可以尝试各种模式并能容忍失败，这样才会更好地理解未来的技术趋势。
刘保华：对企业研究院而言，除了研究项目失败的风险之外，还有一种风险是研究项目成功了，但与企业战略不相吻合。英特尔研究院在研究方向和战略之间如何平衡？
康凯文：这对研究院的管理层来讲是一个很困难的问题。研究院的研究必须与产品部门的需求一致，但如果我们只关注当前的产品，那么我们就会失掉很多机会。这需要做出非常明智的选择。
我们的做法是：一方面，倾听并尽可能满足产品部门的需求；另一方面，我们也会做一些工作，即使那是产品部门不希望我们做的。这种尝试可以保证我们与未来产品的关联。有些工作可能是对的，有些可能是错的，但我们必须要冒这样的风险。
需要指出的是，在产品部门和研究院之间有一个非常强的对话机制。我们会倾听他们未来几年的需求，同时也会说明我们怎样考虑未来以及我们手上有哪些技术和项目。我们双方经常共同投入人力、物力，联合开发项目，这样有助于把技术从研究院转移到产品部门。我们希望研究院能更多地帮助公司业务的开展。
刘保华：研究院在选择研究方向上有哪些原则，会不会考虑技术的商业价值？
康凯文：作为企业研究院，我们非常重视未来技术的价值。我们希望我们的技术都非常有价值，同时也关注如何提高这些技术对于消费者的价值。作为业界一员，我们也会考虑我们的产品和技术如何帮助整个工业界，并从更基础的方面帮助消费者，而不仅仅狭窄地看到这个技术或产品的销售价值。
刘保华：公司这边会不会每年对研究院做一些评估？
康凯文：每年我们的CTO会和公司的其他管理高层一起评估研究院完成了哪些工作，做出了哪些贡献。产品部门的高级经理也会听取我们的工作报告。这种评估基于我们对产品的影响力而不是收入，毕竟我们不是产品部门。
刘保华：在研究方向的确定上，研究院会听取公司外部的建议吗？
康凯文：我们和学术界有非常密切的联系，在项目的选择上会听取各方面的意见，但最终还是由内部高层主管做决策。
刘保华：与其说企业研究院在研究未来技术，不如说是在研究企业的未来。英特尔研究院会参与英特尔的战略制定、投资方向确定、标准制订、并购等企业活动吗？
康凯文：是的，英特尔研究院确实会参与很多相关工作。虽然在并购方面参与比较少，因为这方面是高度机密的，但在英特尔做投资决策时，我们会告诉他们哪些新兴领域更为重要。研究院还会负责组织和实施每年一次的技术导向和战略发展方面的研讨活动，并收集英特尔内部的科学家和工程师在战略发展方面的设想和建议，提交给公司管理层。此外，公司很多标准方面的工作实际上是由研究院主导的。在你所讲的那些方面中，研究院主要起着主导与支持两种作用。
应对全新定位的挑战
刘保华：英特尔中国研究院的研究方向定位在嵌入式系统，这与嵌入式成为英特尔的新兴业务，以及中国作为最大的潜在市场是否有关？
康凯文：是的，我们看到高性能的计算芯片在机顶盒、电视、汽车电子等看起来不是特别像计算机的设备中应用日益广泛，而英特尔芯片也在嵌入式市场上增长迅速。我们认为，研究院应该有专门的团队来支持这种新兴市场中的产品需求，而中国消费类的电子产品市场发展非常快速，因此，这样的定位非常适合中国的研究团队。
刘保华：研究方向的重新定位意味着研究计划、知识储备特别是智力资源在短时间内的整体切换，英特尔中国研究院应该如何应对这一艰巨的挑战？
康凯文：这的确是一个巨大的转变，但并不意味着我们要停下目前的项目。这是一个过渡，所有的相关项目都会正常结束，但研究院肯定会转向新的重点。从人员上来讲，中国的研究团队非常适合嵌入式的研究方向。调整是不可避免的，特别是在新招聘的员工以及培训和定位上，我们会更倾向于将来要从事的项目，但这个过渡不是破坏性的。
刘保华：英特尔中国研究院独立承担嵌入式的研究，要面对全新的市场，独立做出决策，这多少有些像一个小孩子独立做事。谁来帮扶它？你在其中扮演什么角色？
康凯文：我们一直在为中国团队做准备，让他们长大成人。现在我认为中国团队已经非常接近目标了。目前更重要的是帮助中国团队与英特尔其他已经长大成人的研究院更好地合作。
我的工作就是帮助本地团队，教他们学习如何与其他的团队建立关系，如何做战略性决策，如何与其他团队交往。我看到，目前进展非常好。方之熙院长把团队整合得非常好，我对中国团队在各个方面与其他已成熟的研究院那样具备成熟的能力非常有信心。
刘保华：消费电子产品与文化密切相关。如今，英特尔把整个嵌入式研究都放在中国，但研究结果却要辐射全球，你们怎么解决东西方文化差异上的影响呢？
康凯文：虽说我们目前有很多工作，例如底层的图像处理、无线、处理器架构等与文化没有太多的关联，但是越往上走，文化差异的影响越显著。我们鼓励通过不同研究院之间的合作来解决这一问题。最近，英特尔新成立了一个专注于用户体验方面的研究院，并邀请社会科学方面的专家加盟。这个团队的研究人员会到中国、印度、美国等不同的市场去体验当地的文化，并把对当地文化的理解带回到研究院。我认为在英特尔未来发展中，不同文化对技术的影响将会越来越重要。
扮演不同角色
刘保华：我采访过不少研究人员，但到目前为止，只有3位留有花白胡子：微软的吉姆·格雷、Google的温顿·瑟夫和你。英特尔研究院如何为研究人员规划职业生涯？
康凯文：我认识瑟夫，并且非常希望我也能做得像他那样好。英特尔会为我们的职业做相应规划。一般来说，我会去寻找那些自己感兴趣的项目，然后进行相关的研究。从整体上来讲，我们比较鼓励研究人员能够一直保持一个独立工作者的角色，他们并不一定要进入管理层，但我们希望他们能从事更多的研究工作，从而变得越来越成熟，他们的级别越来越高，并能得到更高的收入。
刘保华：你在英特尔工作已经有34年了，除了通信和处理器架构的技术研究外，你还从事过软件开发、操作系统、处理器架构、通信和各种战略规划等管理工作。你是主动还是被动地做出职业选择的？你又是如何应对角色转换的？
康凯文：我的大多数职业转变都是自愿的，也有个别是因为项目停止，而做了相应的调整。我一直在不断地尝试在新的领域中工作，希望能够为英特尔做出贡献。比如说我转到通信研究领域时，英特尔所有业务领域都与通信无关，但我觉得这个领域非常重要，因为所有產品在未来一定需要某种形式的通信功能，不管是有线还是无线。为了从事相关的研究工作，我四处游说，最终说服了管理层启动这个新的研究领域，从而帮助了英特尔。
刘保华：微软负责研究的高级副总裁雷斯特非常喜欢科幻电影《星际迷航》，并从中获得灵感。温顿·瑟夫既喜欢科幻小说又喜欢工程学。你呢？
康凯文：我是一个科幻小说迷，也很喜爱《星际迷航》。我同意雷斯特的说法：“梦想是非常重要的。”科学幻想可以激励人们工作，激发人们的灵感，这些非常重要，特别是对孩子来讲。
刘保华：你不仅是英特尔公司的智囊，而且还是联邦通信委员会技术顾问理事会以及多个学术顾问委员会的成员。同样是出谋划策，这两种身份有哪些不同？
康凯文：这些不同的顾问角色主要是两类：一种是在政府的顾问机构中作为英特尔公司的代表；另外一种是作为一个独立的专家为政府提供咨询。如果说我是代表英特尔，那么这本身就是我的工作，我一定会支持英特尔的立场，但如果是作为个人，那也是我的职责，我一定为政府提供最佳的方案建议。
研究文化
刘保华：鼓励创新与容忍失败是研究文化的主要特征，只不过因为研究跨度不同，鼓励和容忍的程度也就不同罢了。
康凯文：对研究院来讲，容忍失败是非常重要的。如果说在研究院里你没有一些项目失败的话，那就证明你工作做得并不好，或者进取心不强。所以，各个企业的研究团队都在鼓励大家去创新，同时又给大家一定的自由度，希望一些好的创意能够从研究院进入到产品过程中，真正地与产品相关联并最终得以实现。
刘保华：企业强调的是目标导向，这样一来研究院的研究文化与企业文化之间是否存在一定差异呢？
康凯文：确实，研究院与公司的其他部门有很大的差异，但我们更多地鼓励自由创新。我们的研究项目相对较小，比如说我们一个研究项目10个人工作1年，如果失败了，代价也比较小。而对于产品部门来讲，很可能是300个人工作1年，如果失败了，代价将会非常昂贵。我们鼓励迅速、低成本地把核心的创意寻找出来，而产品部门必须按质按量生产出能够上市销售的产品，他们更加注重执行。因此，我们更加重视自由的氛围，而其他部门会比较注重流程管理。
刘保华：学术自由与争鸣是从事基础研究的机构学术氛围重要组成部分，而技术研究相对而言是有章可循的。英特尔研究院在研究中鼓励不同意见吗？
康凯文：我们当然希望能有一个简单的标准来判断是正确还是错误，但实际上这是比较难的。我们非常鼓励有大量不同的意见，而且希望研究员能强烈地表达他们的意见，与大家一起讨论。研究院经常存在一些争论，而争论也已成为我们日常工作的一部分。
刘保华：英特尔研究院在基础研究方面鼓励研究人员发表论文吗？
康凯文：这个主要取决于相关的研究主题，比如说我们在ISSCC（国际固态电路大会）这样级别的会议上发表过很多论文，并获得过很多最佳论文的奖项。在非常重要的国际会议和学术刊物上发表论文，既让研究人员感到非常自豪，也能证明我们的研究水平。另外，我们也非常关注专利申请以及在标准组织当中的贡献，这也相当于在外部世界中留下我们的印记。
刘保华：学术交流与脑力激荡对于研究是十分重要的，英特尔研究院注重新技术的工程实现，这样就会涉及到很多技术秘诀（Know-How），两者之间会不会产生矛盾？
康凯文：研究院的很多工作具有科学研究的性质，因此很大程度上是公开的。举例来讲，我们在调制解调相关技术上的研究与我们如何设计相关产品并没有太多关联，所以，研究院的很多工作绝大多数都是会发表或者申请专利的。我们会首先让产品部门知晓相关的细节，随后就会做公开的发表。当然有一些内容，我们可能会等等，因为并不希望太早向世人公布可能会发布什么新产品，但最终我们仍然都会进入公开发表的阶段。
刘保华：如果研究员有非常好的想法，但他的老板却没有同意他去做。那么，这个研究员还有没有机会坚持想法？
康凯文：我们非常鼓励研究人员有新想法，因为研究人员比较容易产生新创意，而不是管理层。英特尔有非常强的开放式交流文化，研究人员有了新想法，一般不仅与经理谈，而且也会和其他研究人员，甚至与其他领导谈。他会到很多不同地方去推销观点。经常会有这样的情况发生，一个研究人员找CTO 贾斯汀谈他的想法，如果贾斯汀对这个想法比较感兴趣的话，他会询问很多细节。英特尔的管理架构不是严格的层级化，而是分布式的。
记者手记
研究企业的未来
作为计算领域知名度最高的研究机构，施乐位于硅谷的实验室（PARC）常被认为是个失败典型：它贡献了图形用户界面、以太网、鼠标、激光打印机等诸多重大创新，但除了激光打印机，施乐从中获益并不多。
这不是PARC的错，而是施乐在企业发展战略上错失良机，但企业研究院与企业发展战略之间的关系也被人所关注。菲利普?劳赛尔等在《第三代研发》一书强调，第三代研发管理的显著特征是研发与企业战略相结合。
光学上有一种透镜叫准直透镜，它能把方向各异的发散光汇聚成平行光。企业研究院也应该像准直透镜那样，将研究院项目研究的方向调整到与企业战略发展方向相一致。
英特尔研究院与产品部门建立了密切的沟通和人员交流机制，从而扮演了产品部门产品研发的技术后盾的角色。这无疑是与企业的战略相结合，但更值得寻味的是企业战略大同之下的小异。笔者问，你们前瞻性地做出48核CPU，但这样做会显著减少芯片销售，这不是帮了倒忙吗？康凯文答道：“客户要的是最好最省钱的方案。一个企业不能满足客户需求，即便短期内成功，最终也会失败，技术在不断进步，客户会离你而去。”
今天的“异”就是明天的“同”。再如英特尔研究院的硅光电子研究并不能对英特尔现有产品市場有所贡献，但该技术将“光技术引入计算平台、将硅制造技术带入通信领域”所具有的意义，应该与集成电路相提并论。