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摘 要：本文针对科研企业外协过程中出现的流程长、环节多、责任得不到落实的问题，设计了外协立项、合同谈判、外协过程管理及建立信用档案等流程方法来提高外协管理效率。这些流程中明确了具体的实施要求、责任部门，使得外协管理要求得到了落实和明确，从而减少了文件签署流程，避免了部门之间的纠纷，从而提高了外协管理效率。
关键词：外协 流程 控制 管理
中图分类号：F426.48 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）08（b）-0190-02
科研外协指科研院所将自己承担的科研项目中的一部分设计、加工、测试等业务委托给其他有能力完成的单位。随着我国科技事业的大力发展及国际市场多元化的激烈竞争，科研院所完全依靠自身能力已无法满足当前科研项目研发周期短、技术高精尖的新要求。因此，整合社会资源，进行科研外协将是大势所趋[1]。但科研企业由于外协的内容多为技术含量高的研究内容，其外协经费很难估算且外协的结果也很难给出量化的评估。从而导致外协决策慢，使得原来很有必要的外协审签流程变得拖沓冗长。所以，本文试着从外协的管理流程入手，对科研外协管理进行初探。
按照管理的普遍原理，落实责任、明确项目相关利益方是管理的第一要务，所以，在明确外协管理流程时，首先要明确外协项目的第一责任人，明确第一责任人的责、权、利。在科研企业中，由于项目负责人全权掌管着项目的人、财、物，所以，外协项目的第一责任人理应为项目负责人。但是，现代企业中项目负责人不可能都为企业责任人，如果外协项目充分授权给项目负责人，则势必会带来监管风险。综合以上考虑，所以应当在科研企业中建立有监管的科研外协项目责任人制。这些监管措施包括管理问责、例行审计等。问责制又称官员问责制，概而言之，就是对那些该干好而没有干好工作的官员追究责任，对政府官员实行权责统一的制度化要求，其实质是通过各种形式的责任约束，提高官员的责任意识，限制和规范政府权力和官员行为，最终实现权责一致的目的。该理论来源于孟德斯鸠的理论、委托-代理理论和权责对等理论。企业例行审计，是指由企业内部组织的、以资产经营责任制等内部控制制度执行情况为主要内容的定期检查、监督和评价活动，其旨在拓宽审计领域，消灭审计“盲区”，加大审计力度，促进企业诚信守约、求真务实、依法经营、规范运作[2]。
外协的管理流程主要分为外协立项、合同审签、外协控制和外协验收等四个环节。
外协立项是外协管理的开始，是后续工作开展的基础。在外协立项过程中需要着重解决外协项目立项和外协单位选择的必要性问题。外协项目立项的必要性需要项目团队经过充分的论证，这些论证可以从本科研企业目前的能力状况、外协项目对整个项目的意义、外协项目需要着重解决的问题等方面进行阐述。外协单位选择的必要性问题需要外协团队经过对潜在的供应商进行充分、广泛的调研，调查内容包括但不限于潜在承担方的公司注册登记情况、相关资质、企业性质、人力资源、经营业绩、财务状况、行业声誉、以往信用情况等。项目负责人签署完外协立项后，就进行项目立项的公示环节。公示的范围至少为本企业范围内。采取各种渠道鼓励员工对公式的内容提出疑议。在公示期内，如无异议，则由外协主管项目部门宣布进入合同的审签环节。
合同的审签环节主要包括：供应商选择方案的确立、供应商的选择、合同条款的谈判及最终的签署。供应商选择方案的确立由企业法务团队和科研外协项目团队负责。在该过程中，项目团队负责向法务团队提供供应商选择方案的判断依据，最终由法务团队确立供应商选择方案。供应商的选择就是按照供应商选择方案确立的潜在供应商。完成供应商的选择后，进入合同条款的谈判及最终签署环节。谈判前，应收集谈判对手资料，了解谈判对手情况，同时需要关注国家相关法律法规、行业监管、产业政策、同类产品或服务价格等与合同谈判内容相关的信息，涉及的材料有合同立项申请材料、合同相对方正式报价、合同技术谈判材料、合同背景材料、有关资信调查资料、市场比价资料等相关材料。合同谈判包括技术谈判与商务谈判两个过程，其中技术谈判为商务谈判的前提。参与合同技术谈判的人员在技术谈判中应对技术协议相关条款负责，具体包括技术要求、交付时间、交付成果、验收方法等条款的完整性和准确性。参与合同商务谈判的人员在商务谈判中应重点关注商务合同与技术协议的匹配性、合同金额的合理性、合同关键节点选定的合理性、合同进度的可行性及合同变更或解除条件等。最终形成的合同一般包括标的、数量、质量、价款（或报酬）及收支方式、履行期限、地点和方式、保密事项、知识产权、违约责任、合同生效、变更、提前终止及争议解决的方法。
外協控制和外协验收流程，实际上是一个项目管理流程。作为外协的甲方需要用现代的项目管理方法对项目进行管理控制。在实施科研外协过程之中时，科研院所应对供应商实施动态管理，充分发挥外协管理部门、质量管理部门和科研技术部门的作用，加强科研外协过程监督管理。具体地，科研院所应加强各部门之间的相互配合，如外协管理部门负责保持与外协方的有效沟通，督促外协项目按照所签署的合同或协议开展工作。质量管理部门负责供应商质量保证能力的考查及科研外协过程质量跟踪，科研技术部门负责明确具体的技术指标与要求等。同时还应加强对供应商的监督管理，外协管理部门应会同质量管理部门、科研技术部门定期或不定期对供应商进行管理、质量、技术等方面的能力检查。另外，在项目验收时，应按标准程序严格组织验收工作。编制验收大纲，对供应商交付的成果进行全面复检，确认其合格后才确定合同履约的完成。首先，应按合同要求进行外观、数量、文件资料（供应商提供的使用说明、检验报告、检测数据、出厂合格证等相关证明文件）的检查。然后，由专职的检验人员按照验收大纲，对合同技术指标、功能性能、规格尺寸、外观和缺陷等内容逐项检查，做好原始记录并存档，经验收人员验收合格及签字后方可办理出入库手续。最后，经验收确属不合格的，应视情况做出退货、局部返修后回用等解决方式。在将验收信息反馈给供应商，要求供应商分析原因，限期整改，杜绝此类问题再次出现的同时，做好供应商的信息整理工作。
最后，做好承担方的信息档案的建设工作，根据承担方的资质能力、承担项目的情况、应用反馈等方面设计一套标准化的打分系统，以不断地提高承担方的外协能力。
外协管理实际上也是一种项目管理。许多科研企业外协陷入一种流程越来越长、签署部门越来越多但过程越来越成为形式的一种尴尬的境地。究其原因，就是一种责任落实不到位。虽然签署越来越多但签署的人员的责任却越来越小或者模糊。所以，应当建立第一责任人制，给与第一责任人相应的权利和义务。并加强外协管理的制度建设，围绕外协管理的立项、合同签署、过程控制和验收及承担方信用档案的建立等环节明确主要工作内容和要求。第一责任人制并不是放弃监管，准确的说应该是监管下的第一责任人制。
参考文献
[1]崔惠绒，梅东滨.加强科研机构外协业务管理的思考[J].当代经济，2015（29）：66-67.
[2]周炼.论大型国有企业例行审计的实施[J].企业家天地，2012（6）：72.
关键词：外协 流程 控制 管理
中图分类号：F426.48 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）08（b）-0190-02
科研外协指科研院所将自己承担的科研项目中的一部分设计、加工、测试等业务委托给其他有能力完成的单位。随着我国科技事业的大力发展及国际市场多元化的激烈竞争，科研院所完全依靠自身能力已无法满足当前科研项目研发周期短、技术高精尖的新要求。因此，整合社会资源，进行科研外协将是大势所趋[1]。但科研企业由于外协的内容多为技术含量高的研究内容，其外协经费很难估算且外协的结果也很难给出量化的评估。从而导致外协决策慢，使得原来很有必要的外协审签流程变得拖沓冗长。所以，本文试着从外协的管理流程入手，对科研外协管理进行初探。
按照管理的普遍原理，落实责任、明确项目相关利益方是管理的第一要务，所以，在明确外协管理流程时，首先要明确外协项目的第一责任人，明确第一责任人的责、权、利。在科研企业中，由于项目负责人全权掌管着项目的人、财、物，所以，外协项目的第一责任人理应为项目负责人。但是，现代企业中项目负责人不可能都为企业责任人，如果外协项目充分授权给项目负责人，则势必会带来监管风险。综合以上考虑，所以应当在科研企业中建立有监管的科研外协项目责任人制。这些监管措施包括管理问责、例行审计等。问责制又称官员问责制，概而言之，就是对那些该干好而没有干好工作的官员追究责任，对政府官员实行权责统一的制度化要求，其实质是通过各种形式的责任约束，提高官员的责任意识，限制和规范政府权力和官员行为，最终实现权责一致的目的。该理论来源于孟德斯鸠的理论、委托-代理理论和权责对等理论。企业例行审计，是指由企业内部组织的、以资产经营责任制等内部控制制度执行情况为主要内容的定期检查、监督和评价活动，其旨在拓宽审计领域，消灭审计“盲区”，加大审计力度，促进企业诚信守约、求真务实、依法经营、规范运作[2]。
外协的管理流程主要分为外协立项、合同审签、外协控制和外协验收等四个环节。
外协立项是外协管理的开始，是后续工作开展的基础。在外协立项过程中需要着重解决外协项目立项和外协单位选择的必要性问题。外协项目立项的必要性需要项目团队经过充分的论证，这些论证可以从本科研企业目前的能力状况、外协项目对整个项目的意义、外协项目需要着重解决的问题等方面进行阐述。外协单位选择的必要性问题需要外协团队经过对潜在的供应商进行充分、广泛的调研，调查内容包括但不限于潜在承担方的公司注册登记情况、相关资质、企业性质、人力资源、经营业绩、财务状况、行业声誉、以往信用情况等。项目负责人签署完外协立项后，就进行项目立项的公示环节。公示的范围至少为本企业范围内。采取各种渠道鼓励员工对公式的内容提出疑议。在公示期内，如无异议，则由外协主管项目部门宣布进入合同的审签环节。
合同的审签环节主要包括：供应商选择方案的确立、供应商的选择、合同条款的谈判及最终的签署。供应商选择方案的确立由企业法务团队和科研外协项目团队负责。在该过程中，项目团队负责向法务团队提供供应商选择方案的判断依据，最终由法务团队确立供应商选择方案。供应商的选择就是按照供应商选择方案确立的潜在供应商。完成供应商的选择后，进入合同条款的谈判及最终签署环节。谈判前，应收集谈判对手资料，了解谈判对手情况，同时需要关注国家相关法律法规、行业监管、产业政策、同类产品或服务价格等与合同谈判内容相关的信息，涉及的材料有合同立项申请材料、合同相对方正式报价、合同技术谈判材料、合同背景材料、有关资信调查资料、市场比价资料等相关材料。合同谈判包括技术谈判与商务谈判两个过程，其中技术谈判为商务谈判的前提。参与合同技术谈判的人员在技术谈判中应对技术协议相关条款负责，具体包括技术要求、交付时间、交付成果、验收方法等条款的完整性和准确性。参与合同商务谈判的人员在商务谈判中应重点关注商务合同与技术协议的匹配性、合同金额的合理性、合同关键节点选定的合理性、合同进度的可行性及合同变更或解除条件等。最终形成的合同一般包括标的、数量、质量、价款（或报酬）及收支方式、履行期限、地点和方式、保密事项、知识产权、违约责任、合同生效、变更、提前终止及争议解决的方法。
外協控制和外协验收流程，实际上是一个项目管理流程。作为外协的甲方需要用现代的项目管理方法对项目进行管理控制。在实施科研外协过程之中时，科研院所应对供应商实施动态管理，充分发挥外协管理部门、质量管理部门和科研技术部门的作用，加强科研外协过程监督管理。具体地，科研院所应加强各部门之间的相互配合，如外协管理部门负责保持与外协方的有效沟通，督促外协项目按照所签署的合同或协议开展工作。质量管理部门负责供应商质量保证能力的考查及科研外协过程质量跟踪，科研技术部门负责明确具体的技术指标与要求等。同时还应加强对供应商的监督管理，外协管理部门应会同质量管理部门、科研技术部门定期或不定期对供应商进行管理、质量、技术等方面的能力检查。另外，在项目验收时，应按标准程序严格组织验收工作。编制验收大纲，对供应商交付的成果进行全面复检，确认其合格后才确定合同履约的完成。首先，应按合同要求进行外观、数量、文件资料（供应商提供的使用说明、检验报告、检测数据、出厂合格证等相关证明文件）的检查。然后，由专职的检验人员按照验收大纲，对合同技术指标、功能性能、规格尺寸、外观和缺陷等内容逐项检查，做好原始记录并存档，经验收人员验收合格及签字后方可办理出入库手续。最后，经验收确属不合格的，应视情况做出退货、局部返修后回用等解决方式。在将验收信息反馈给供应商，要求供应商分析原因，限期整改，杜绝此类问题再次出现的同时，做好供应商的信息整理工作。
最后，做好承担方的信息档案的建设工作，根据承担方的资质能力、承担项目的情况、应用反馈等方面设计一套标准化的打分系统，以不断地提高承担方的外协能力。
外协管理实际上也是一种项目管理。许多科研企业外协陷入一种流程越来越长、签署部门越来越多但过程越来越成为形式的一种尴尬的境地。究其原因，就是一种责任落实不到位。虽然签署越来越多但签署的人员的责任却越来越小或者模糊。所以，应当建立第一责任人制，给与第一责任人相应的权利和义务。并加强外协管理的制度建设，围绕外协管理的立项、合同签署、过程控制和验收及承担方信用档案的建立等环节明确主要工作内容和要求。第一责任人制并不是放弃监管，准确的说应该是监管下的第一责任人制。
参考文献
[1]崔惠绒，梅东滨.加强科研机构外协业务管理的思考[J].当代经济，2015（29）：66-67.
[2]周炼.论大型国有企业例行审计的实施[J].企业家天地，2012（6）：72.