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原广州卷烟一厂（现广州卷烟二厂生产一部，以下简称“一厂”进入柬埔寨市场已经有11年历史，11年来，一厂取得了骄人的成绩：产品先行，在合资企业正式投产时，产品在当地市场已经出现供不应求的局面；每年都实现经济效益，没有一年出现过亏损；产品覆盖率达100%，市场占有率达到25%，与英美烟草公司在当地市场的占有率旗鼓相当；合资工厂的建立和滚动发展过程中一厂没有动用现汇……这些成绩是如何取得的呢？
果敢决策捕捉市场机遇
1991年，在联合国的主持下，柬埔寨国内各方力量达成停火协议，国家进入重建时期。经过近20年内战后，柬埔寨的生产能力受到极为严重的破坏，亟待国外资本参与建设，提供了巨大的商机。此外，柬埔寨的地理位置极具战略意义。它位于湄公河平原，同泰国、越南和老挝接壤，与这三个国家有着大量的跨境贸易。占领柬埔寨市场，就掌握了辐射周边三个国家市场的中心。
为了抓住这个大好机会，一厂决定成立考察组对柬埔寨卷烟市场进行考察。考察组成员有项目负责人、财务负责人、高级工程师和工艺师等人，主要考察柬埔寨的政治形势、吸引投资政策、卷烟市场规模、销售价格和渠道等情况，以确定投资设厂的可行性。1993年1月，考察组到达柬埔寨，同我国驻柬埔寨最高代表处（当时还没有设大使馆）、柬埔寨投资委员会、工业部、海关及税务机构等进行了接触，对柬埔寨的投资政策、经济情况和市场环境作了细致了解。
其后，考察组得出结论，认为一厂在柬埔寨开拓市场具有比较优势。与当地卷烟生产企业相比，具有资金、技术和管理上的优势；与进口外国卷烟相比，则具有价格优势。如果在柬埔寨直接设厂生产，价格优势还能进一步扩大。
当然，从当时的环境来看，投资柬埔寨也有一定的风险。由于刚刚结束战乱，局势还不稳定，投资风险比较大，甚至人身安全都会受到一定威胁。但正是因为局势混乱外国投资者比较少，才有比较好的投资机会。日后随着局势的稳定，这种投资良机将迅速消失。这就意味着，要进入柬埔寨市场，必须尽快行动，宜早不宜迟。在周全考虑后，一厂决定立即着手准备到柬埔寨投资设厂的工作。
合资建厂降低投资风险
在接受采访时，卷烟二厂生产一部副厂长奚铁锋说，“总结11年的经验，合资建厂是取得成功的关键”。奚铁锋作为威尼顿公司的董事，从最初的市场考察、项目可行性论证到公司的运作、决策、管理都全程参与，对公司的情况比较熟悉。
奚回忆说，投资柬埔寨，有两种方式可供选择：或者独资建厂生产，或者与当地公司合资建厂生产。如果独资建厂，可以拥有对企业的完全控制权，经营灵活性大，公司战略实现会更容易，利润也可以独享。但是，这种方式的风险比较大。独资建厂，意味着要独自去研究市场、建立网络、处理与政府部门的关系，所有这些在当时政局不稳的环境中，都会导致投资风险增大。如果合资建厂，则能够在很大程度上化解风险，减少投资，迅速收回投资成本。因此，一厂选择了与当地的亚细安公司建立合资企业。实践证明，合资建厂的决策是完全正确的。
奚在总结经验时说，通过与亚细安公司合资建厂，首先获得了当地市场的支持。合资方对于当地的文化、消费者心理、产品要求及卷烟口味嗜好等情况有比较好的把握，与其合作，直接利用了这些现成资源，减少了相关市场调查的费用。比如，根据当地文化特点，合资企业共开发了“ANGKOR（吴哥）”、“LUXURY（利事来）”和“CROWN（皇冠）”三个品牌。现在，“ANGKOR”和“CROWN”已经成为当地市场销量最大的品牌。能取得这样的成绩，根本原因在于契合当地消费者的文化心理，容易得到认同。吴哥文化是柬埔寨人的骄傲，其国旗上都有吴哥窟的图案，所以，当“ANGKOR”品牌推向市场时，比较容易地得到了消费者的接受和认同。而后，随着当地生活水平的提高和消费兴趣的转移，又开发了“GOLDENANGKOR（金吴哥）”品牌。这是当地生产的惟一高档卷烟，改写了当地不出产高档烟的历史。
其次，得到了当地公司的人际关系网络。在国外投资，一个很关键的问题是要处理好与政府职能部门的关系，与政府部门关系不顺畅，事业就很难开展起来。通过合资，一厂比较好地解决了与政府部门沟通的问题。由亚细安公司利用自己的关系网络，去和投资委员会、海关、税务等部门沟通，比一厂自己去跑，效果无疑要好得多。
再次，有利于减少投资规模，降低投资风险。一厂是在局势不稳的情况下进入柬埔寨市场的，所以迅速收回投资成本、尽快赢利是首要目标。与独资建厂相比，合资建厂的投入要少得多。在建立威尼顿公司时，一厂投入的主要是设备、原材料、技术和管理等，亚细安公司则承担了土地、厂房和部分流动资金的投入。在合资企业的建立过程中，一厂基本没有使用现汇投入，这样，投入成本就极大地降低下来，较好地规避了投资风险。
最后，有利于树立当地品牌形象，获得当地民众的认同。一厂与亚细安公司合资建立的威尼顿公司，由于有本地企业的参与，较容易地获得了当地民众的好感和认可；同时，所推出的品牌符合当地的文化习惯，较好地解决了文化冲突及对外国企业的心理抵触问题。
同时，合资企业实行董事会领导下的总经理负责制，由一厂控股。这样的组织架构对于控制资金、健全财务管理等很有益处。一切财务、资金签发等都由双方总经理共同签字，从而完善了企业监控制度，规避了独资企业权力过大、管理失范、财务漏洞大等弊端。
策略正确迅速扩大市场份额
今天，威尼顿公司已经连续11年盈利，还带动了国内原辅材料、半成品、技术设备的出口，累计出口创汇6000多万美元，企业呈现持续健康发展的良好势头，这一切与一厂实施的正确策略密不可分。
一是稳步发展，着眼于投资回报率。11年来，威尼顿公司保持持续稳步增长，年年实现经济效益，从未出现亏损，取得这些成绩获益于一厂实施的平衡稳健、滚动发展战略。开始时，由于柬埔寨局势不明朗，为了减少投资规模，只在柬埔寨建立卷烟和包装生产工厂。烟叶配方和烟丝生产都放在国内，然后通过一般贸易方式将烟丝出口到柬埔寨完成卷烟、接嘴和包装工序。这样，需要投入的只是企业闲置的卷烟机、包装机等设备，投入成本极小。
随着柬埔寨局势的稳定和环境的改善，一厂开始扩大在柬埔寨的投资规模，扩大产能以抢占市场。为此，一厂将原来在国内的烟丝生产，逐渐转移到柬埔寨。1999年，为进一步扩大烟丝生产能力，一厂为威尼顿公司配置了一条制丝生产线，实现了制丝、卷接包全面生产。通过扩大产能，降低成本，进一步扩大产品在当地市场的竞争优势。在增资扩产过程中，一厂坚持把每次投资都控制在一定的规模内，并且分轻重缓急、先后顺序安排投资项目，降低投资风险；使用实现的利润增加投资，不投入现汇，实现资本的稳健增值。这些措施使一厂在柬埔寨的新增投资基本做到投资一次、成功一次、增利一次。
二是建立本地化的销售网络，扩大市场占有率。奚铁锋说，市场有大有小，不能光从销售额去判断业绩，关键是看市场占有率。今天，威尼顿公司的产品市场覆盖率达100%，产品市场占有率达25%，最高时达30%，这在很大程度上得益于覆盖柬埔寨全境的销售网络。在建立销售渠道方面，一厂采取的是代理商制度，通过设立省区代理，建成高覆盖率的网络。选择当地的代理商，可以减少在建立销售渠道方面的人力、物力、财力投入，从而能够集中力量做好对代理商的管理。对于代理商，采取的是区域管理方式。每省设一个代理，控制其货源和批发价格，各代理商的网络不能交叉。对于未找到合适代理商的地区，公司先设办事机构进行市场开拓，然后再培育当地代理商，待其实力增强后，再将网络转移给代理商。
三是紧紧围绕当地市场需求进行生产。在考察市场时，考察组特别注意对当地民众的卷烟口味进行调查，掌握第一手资料，为合资品牌的配方提供依据。为了稳妥起见，一厂还采取了“先试销，后批量生产”的策略。也就是说，在合资工厂正式投产前，一厂先在国内生产合资品牌的卷烟，然后通过一般贸易方式出口到柬埔寨市场试探消费者反应，试销成功后再在当地批量生产。这种策略被实践证明是成功的。由于“ANGKOR”、“LUXURY”等品牌产品进入市场后深受消费者喜爱，当1994年合资工厂正式投产时，出现了产能不能满足市场需求的情况，使产能得到了最大限度的利用。
环境多变后来者谨慎进入
当问及中国企业进入柬埔寨市场最应该注意的事项时，奚铁锋回答，当地政府的管理规范性不强，政策经常变动，投资者一定要做好心理准备。比如当初，烟丝进口税是70%，但是，后来突然就降到了15%，变化幅度之大非一般国家所能比。所以，打算进入柬埔寨市场的中国投资者一定要对当地政策的变化无常做好心理准备。
其次要注意当地的消费倾向。在柬埔寨，甚至整个东盟地区，消费者对于欧美产品有一种盲目的狂热，一个产品只要加上“MADEINUSA”就能大受吹捧；相反，对于中国的产品，市场的反应就不会很热烈，甚至持怀疑态度。前往投资的厂商对于这种消费倾向一定要有足够的认识。
再次要认识到当地的市场门槛比较高。随着柬埔寨局势的稳定和开发东盟热潮的出现，柬埔寨各行业的进入门槛变得越来越高。战乱结束初期的黄金机遇已经不会再现，要进驻当地市场，对投资者的资金、技术、人才和管理能力的要求越来越高，一定要作好充足的准备工作再进入，不能匆忙，不能急于求成，要做好时时“苦心经营”的准备。
最后要做好信息收集工作。由于柬埔寨的政策环境经常变化，所以一定做足信息收集工作，对于其海关、税收、投资优惠等等条件一定摸透。在信息收集和管理方面，有关政府部门要发挥更大的作用，为中小投资者提供足够的信息。奚铁锋说，一厂当初考察时，自己搜集了大批英文资料，然后交给厂内人员翻译成中文，并从中整理出所需要的信息，在此基础上进行决策。这样的工作量非常大，显然不是一般的中小投资者能够独自完成的。所以，希望政府主管部门能够花大力气作好信息服务工作。
果敢决策捕捉市场机遇
1991年，在联合国的主持下，柬埔寨国内各方力量达成停火协议，国家进入重建时期。经过近20年内战后，柬埔寨的生产能力受到极为严重的破坏，亟待国外资本参与建设，提供了巨大的商机。此外，柬埔寨的地理位置极具战略意义。它位于湄公河平原，同泰国、越南和老挝接壤，与这三个国家有着大量的跨境贸易。占领柬埔寨市场，就掌握了辐射周边三个国家市场的中心。
为了抓住这个大好机会，一厂决定成立考察组对柬埔寨卷烟市场进行考察。考察组成员有项目负责人、财务负责人、高级工程师和工艺师等人，主要考察柬埔寨的政治形势、吸引投资政策、卷烟市场规模、销售价格和渠道等情况，以确定投资设厂的可行性。1993年1月，考察组到达柬埔寨，同我国驻柬埔寨最高代表处（当时还没有设大使馆）、柬埔寨投资委员会、工业部、海关及税务机构等进行了接触，对柬埔寨的投资政策、经济情况和市场环境作了细致了解。
其后，考察组得出结论，认为一厂在柬埔寨开拓市场具有比较优势。与当地卷烟生产企业相比，具有资金、技术和管理上的优势；与进口外国卷烟相比，则具有价格优势。如果在柬埔寨直接设厂生产，价格优势还能进一步扩大。
当然，从当时的环境来看，投资柬埔寨也有一定的风险。由于刚刚结束战乱，局势还不稳定，投资风险比较大，甚至人身安全都会受到一定威胁。但正是因为局势混乱外国投资者比较少，才有比较好的投资机会。日后随着局势的稳定，这种投资良机将迅速消失。这就意味着，要进入柬埔寨市场，必须尽快行动，宜早不宜迟。在周全考虑后，一厂决定立即着手准备到柬埔寨投资设厂的工作。
合资建厂降低投资风险
在接受采访时，卷烟二厂生产一部副厂长奚铁锋说，“总结11年的经验，合资建厂是取得成功的关键”。奚铁锋作为威尼顿公司的董事，从最初的市场考察、项目可行性论证到公司的运作、决策、管理都全程参与，对公司的情况比较熟悉。
奚回忆说，投资柬埔寨，有两种方式可供选择：或者独资建厂生产，或者与当地公司合资建厂生产。如果独资建厂，可以拥有对企业的完全控制权，经营灵活性大，公司战略实现会更容易，利润也可以独享。但是，这种方式的风险比较大。独资建厂，意味着要独自去研究市场、建立网络、处理与政府部门的关系，所有这些在当时政局不稳的环境中，都会导致投资风险增大。如果合资建厂，则能够在很大程度上化解风险，减少投资，迅速收回投资成本。因此，一厂选择了与当地的亚细安公司建立合资企业。实践证明，合资建厂的决策是完全正确的。
奚在总结经验时说，通过与亚细安公司合资建厂，首先获得了当地市场的支持。合资方对于当地的文化、消费者心理、产品要求及卷烟口味嗜好等情况有比较好的把握，与其合作，直接利用了这些现成资源，减少了相关市场调查的费用。比如，根据当地文化特点，合资企业共开发了“ANGKOR（吴哥）”、“LUXURY（利事来）”和“CROWN（皇冠）”三个品牌。现在，“ANGKOR”和“CROWN”已经成为当地市场销量最大的品牌。能取得这样的成绩，根本原因在于契合当地消费者的文化心理，容易得到认同。吴哥文化是柬埔寨人的骄傲，其国旗上都有吴哥窟的图案，所以，当“ANGKOR”品牌推向市场时，比较容易地得到了消费者的接受和认同。而后，随着当地生活水平的提高和消费兴趣的转移，又开发了“GOLDENANGKOR（金吴哥）”品牌。这是当地生产的惟一高档卷烟，改写了当地不出产高档烟的历史。
其次，得到了当地公司的人际关系网络。在国外投资，一个很关键的问题是要处理好与政府职能部门的关系，与政府部门关系不顺畅，事业就很难开展起来。通过合资，一厂比较好地解决了与政府部门沟通的问题。由亚细安公司利用自己的关系网络，去和投资委员会、海关、税务等部门沟通，比一厂自己去跑，效果无疑要好得多。
再次，有利于减少投资规模，降低投资风险。一厂是在局势不稳的情况下进入柬埔寨市场的，所以迅速收回投资成本、尽快赢利是首要目标。与独资建厂相比，合资建厂的投入要少得多。在建立威尼顿公司时，一厂投入的主要是设备、原材料、技术和管理等，亚细安公司则承担了土地、厂房和部分流动资金的投入。在合资企业的建立过程中，一厂基本没有使用现汇投入，这样，投入成本就极大地降低下来，较好地规避了投资风险。
最后，有利于树立当地品牌形象，获得当地民众的认同。一厂与亚细安公司合资建立的威尼顿公司，由于有本地企业的参与，较容易地获得了当地民众的好感和认可；同时，所推出的品牌符合当地的文化习惯，较好地解决了文化冲突及对外国企业的心理抵触问题。
同时，合资企业实行董事会领导下的总经理负责制，由一厂控股。这样的组织架构对于控制资金、健全财务管理等很有益处。一切财务、资金签发等都由双方总经理共同签字，从而完善了企业监控制度，规避了独资企业权力过大、管理失范、财务漏洞大等弊端。
策略正确迅速扩大市场份额
今天，威尼顿公司已经连续11年盈利，还带动了国内原辅材料、半成品、技术设备的出口，累计出口创汇6000多万美元，企业呈现持续健康发展的良好势头，这一切与一厂实施的正确策略密不可分。
一是稳步发展，着眼于投资回报率。11年来，威尼顿公司保持持续稳步增长，年年实现经济效益，从未出现亏损，取得这些成绩获益于一厂实施的平衡稳健、滚动发展战略。开始时，由于柬埔寨局势不明朗，为了减少投资规模，只在柬埔寨建立卷烟和包装生产工厂。烟叶配方和烟丝生产都放在国内，然后通过一般贸易方式将烟丝出口到柬埔寨完成卷烟、接嘴和包装工序。这样，需要投入的只是企业闲置的卷烟机、包装机等设备，投入成本极小。
随着柬埔寨局势的稳定和环境的改善，一厂开始扩大在柬埔寨的投资规模，扩大产能以抢占市场。为此，一厂将原来在国内的烟丝生产，逐渐转移到柬埔寨。1999年，为进一步扩大烟丝生产能力，一厂为威尼顿公司配置了一条制丝生产线，实现了制丝、卷接包全面生产。通过扩大产能，降低成本，进一步扩大产品在当地市场的竞争优势。在增资扩产过程中，一厂坚持把每次投资都控制在一定的规模内，并且分轻重缓急、先后顺序安排投资项目，降低投资风险；使用实现的利润增加投资，不投入现汇，实现资本的稳健增值。这些措施使一厂在柬埔寨的新增投资基本做到投资一次、成功一次、增利一次。
二是建立本地化的销售网络，扩大市场占有率。奚铁锋说，市场有大有小，不能光从销售额去判断业绩，关键是看市场占有率。今天，威尼顿公司的产品市场覆盖率达100%，产品市场占有率达25%，最高时达30%，这在很大程度上得益于覆盖柬埔寨全境的销售网络。在建立销售渠道方面，一厂采取的是代理商制度，通过设立省区代理，建成高覆盖率的网络。选择当地的代理商，可以减少在建立销售渠道方面的人力、物力、财力投入，从而能够集中力量做好对代理商的管理。对于代理商，采取的是区域管理方式。每省设一个代理，控制其货源和批发价格，各代理商的网络不能交叉。对于未找到合适代理商的地区，公司先设办事机构进行市场开拓，然后再培育当地代理商，待其实力增强后，再将网络转移给代理商。
三是紧紧围绕当地市场需求进行生产。在考察市场时，考察组特别注意对当地民众的卷烟口味进行调查，掌握第一手资料，为合资品牌的配方提供依据。为了稳妥起见，一厂还采取了“先试销，后批量生产”的策略。也就是说，在合资工厂正式投产前，一厂先在国内生产合资品牌的卷烟，然后通过一般贸易方式出口到柬埔寨市场试探消费者反应，试销成功后再在当地批量生产。这种策略被实践证明是成功的。由于“ANGKOR”、“LUXURY”等品牌产品进入市场后深受消费者喜爱，当1994年合资工厂正式投产时，出现了产能不能满足市场需求的情况，使产能得到了最大限度的利用。
环境多变后来者谨慎进入
当问及中国企业进入柬埔寨市场最应该注意的事项时，奚铁锋回答，当地政府的管理规范性不强，政策经常变动，投资者一定要做好心理准备。比如当初，烟丝进口税是70%，但是，后来突然就降到了15%，变化幅度之大非一般国家所能比。所以，打算进入柬埔寨市场的中国投资者一定要对当地政策的变化无常做好心理准备。
其次要注意当地的消费倾向。在柬埔寨，甚至整个东盟地区，消费者对于欧美产品有一种盲目的狂热，一个产品只要加上“MADEINUSA”就能大受吹捧；相反，对于中国的产品，市场的反应就不会很热烈，甚至持怀疑态度。前往投资的厂商对于这种消费倾向一定要有足够的认识。
再次要认识到当地的市场门槛比较高。随着柬埔寨局势的稳定和开发东盟热潮的出现，柬埔寨各行业的进入门槛变得越来越高。战乱结束初期的黄金机遇已经不会再现，要进驻当地市场，对投资者的资金、技术、人才和管理能力的要求越来越高，一定要作好充足的准备工作再进入，不能匆忙，不能急于求成，要做好时时“苦心经营”的准备。
最后要做好信息收集工作。由于柬埔寨的政策环境经常变化，所以一定做足信息收集工作，对于其海关、税收、投资优惠等等条件一定摸透。在信息收集和管理方面，有关政府部门要发挥更大的作用，为中小投资者提供足够的信息。奚铁锋说，一厂当初考察时，自己搜集了大批英文资料，然后交给厂内人员翻译成中文，并从中整理出所需要的信息，在此基础上进行决策。这样的工作量非常大，显然不是一般的中小投资者能够独自完成的。所以，希望政府主管部门能够花大力气作好信息服务工作。