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【摘 要】房地产开发企业应制定成本管理的长期规划，针对环境、意识、组织与制度、方法与技术以及实务各方面实施切实的改善措施。
【关键词】房地产；企业；成本；管理
1 前言
成本管理是一项长期的工作，它体现出来的效果也是一个长期的过程，不是一天两天就能实现的，同时，降低成本的余地是非常广阔的，不是一朝一夕能面面俱到的。如果在经济效益好时不研究降低成本的问题，在效益下降时再考虑采取措施，将使企业非常被动，而且在短时间内不能取得明显的效果。因此，房地产开发企业应制定成本管理的长期规划，针对环境、意识、组织与制度、方法与技术以及实务各方面实施切实的改善措施。
2 房地产开发企业加强成本管理措施研究
2.1 抓住外部环境契机，建立成本竞争优势
房地产开发企业在生产经营过程中既要研究企业系统之内与成本有直接关系的成本因素，同时也要对系统之外与成本无直接关系的非成本因素进行评价，进而拓宽企业成本管理的思维空间，为降低成本、提高企业经济效益提供新的有效途径。具体而言，企业应以不同市场环境为研究背景，抓住良好经济形势带来的发展契机，同时建立应对市场突变的风险控制体系，充分利用企业外部合作资源，发挥低成本战略的竞争优势，广泛开展挖潜增效的成本管理活动，树立与产品特色、质量齐名的成本品牌。
同时，要把成本管理放在企业战略的高度，通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期的竞争优势，即进行战略成本管理。所谓战略成本管理，是指企业应致力于寻找自身竞争地位和成本变化之间的联系，在提高竞争力的同时实现成本的降低，以达到兼顾两者的最优目标。战略成本管理为企业竞争战略服务，又以企业竞争战略为基础加以展开，一方面要广泛利用成本信息进行战略决策，制定出正确而可行的竞争战略，另一方面要在既定的战略方针下将成本考虑进来，制定出适应企业竞争战略的成本管理战略。
2.2 更正领导认识，实行全员、全过程成本控制
由于成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。因此，房地产开发企业应形成较为完整的成本管理体系，这一体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。要形成人人关心成本、处处关注成本的局面，首先要经常组织有关成本管理的培训，更正企业领导对成本管理的不正确认识，让员工了解各种成本的基本概念、成本管理的全局观念以及成本管理在企业管理、企业市场竞争力等方面的重要作用。同时，还要建立以领导为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。
贯彻全员、全过程的成本管理意识，应对成本管理工作积极有效的部门或个人给予适当比例的奖励，并将这种激励机制严格制度化，对铺张浪费者严惩不贷、对精简节约者奖励有加，这样能鼓励员工对成本管理工作提出合理化建议和大胆的创新，形成对企业有利的良性循环。
2.3 以良好的组织结构为保障，加强制度执行力
建立有效的成本管理构架及运营模式是成本管理战略的“主体结构”，企业应根据自身发展进程及所处的阶段建立成本组织构架及其运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量简化组织构架，尽可能地追求组织结构扁平化，减少管理层级，提升管理的绩效。对于房地产开发企业来说，成立成本管理委员会是实现成本有效管理与控制的方法之一。从组织角度建立成本管理委员会，由总会计师牵头，总工程师协助，各职能部门和相关人员分别参加。设置专职成本管理人员，直接接受总会计师的领导，综合协调公司各个部门、开发各个环节的成本管理工作，避免各个部门因本位主义导致的整个公司成本管理效率的降低。成本管理委员会应组织和承担整个企业的成本管理工作，并直接对总经理负责。
在平时的成本管理工作中，要加大责任成本制度的执行力度，成本管理与经济责任制的结合能够有效促使各部门、各人员自发加强成本控制。责任成本制度要求企业按照产品成本支出的权限和责任，设置若干责任中心，各个责任中心的成本，有为可控成本和不可控成本之分，确定的依据则是该成本是否可以控制。
所有责任中心都只对可控成本承担责任，对非可控成本则不承担责任。为了保证成本责任制发挥作用，需要注意以下几点，一是必须建立灵敏、及时的成本控制反馈系统，不仅让企业领导和管理人员掌控成本，而且也要使成本工作的执行者清楚自己的行为结果；二是必须明确责任，核算落实到有关人员；三是要提供真实可靠的成本信息。通过对责任成本进行明确核算，使责任中心清楚其成本目标的完成情况，让所有的员工在平时的工作中就可以体会到自己对企业的成本负有重大的责任，自己是企业成本管理的一分子，把员工的经济责任和经济利益结合起来，保持成本管理工作的严肃性，对于成本浪费现象要坚决予以制止，并给予相应责任主体严厉的处罚，对成本节约行为进行适当物质和精神鼓励，调动员工的积极性，以保证实现整个企业的成本总目标。
2.4 构建成本信息系统，确立和实现成本目标
要在企业各部门建立起动态成本台帐，确保各部门的成本发生情况能及时反映出来，就必须借助信息化手段。成本信息系统是能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助企业建立成本结构体系、规范操作流程，实时记录和跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。系统的核心应围绕合同管理进行，包括估算成本、目标成本、合同台帐、合同结算、合同变更、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还应提供决策的依据，比如付款时间、历史账务情况等。成本管理信息系统能够大量简化基础工作，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。因此，企业应以全员成本管理、责任成本管理、目标成本管理等为成本信息系统设计的基本思想，建立与责任主体对应的成本核算科目表，完善成本管理流程，并使之标准化。
成本管理的基本方法是目标管理，包括了目标的确定与有效控制两方面。企业应根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本作为项目目标成本；根据项目特点和企业拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程单项目标成本。在项目实施过程中定期将实际成本与目标成本进行对比，确定项目成本是超支或节约，及时采取措施或调整有关要求或标准。在进行动态控制的基础上，应及时总结经验，探索减少投入、节约成本的途径，最终实现成本目标。
2.5 克服各阶段管理难点，有效降低项目成本
房地产开发成本管理每一个阶段具有不同的目标，每一个阶段进行成本管理的方法也不一样，它们相互制约，相互影响，最终影响企业成本管理的成败。决策阶段成本控制的目的是进行正确的投资决策，产出合理的决策结果；设计阶段的目标是设计出经济上合理，技术上可行的设计方案；施工阶段成本控制的基本特征是资金和劳动的双重结合，因此通过承包商精心施工和企业的有效管理，把成本可能发生的变化限定在一个合理的范围内；市场营销阶段成本控制的目标是利用营销手段，提高企业品牌，促进商品房的销售，从营销上降低成本。
营销费用的发生有其自身的特点，历来是成本控制的盲区。营销环境复杂且管理不规范、营销手段又多种多样，企业可以通过规定营销费用与销售总收入的比值（称为费效比）来控制营销费用，同时对营销管理费用执行年度费用计划审批和考核。成本管理部门作为牵头部门，应在营销费用的控制中起到监督、评估和考核作用，做好工作的关键是充分进行市场研究，吃透市场规则，讲究销售推广策略，让花费的推广费用产生最佳的效果，并且要加强学习和沟通，与成本管理各相关部门达成默契，相互理解和配合工作。
3 结语
总之，新的外部环境、新的企业内涵不仅需要新的成本管理体系相匹配，还需要体系的有效落实。企业应将成本管理体系的革新作为企业适应需求而革新的一部分。以上探讨的成本管理改进方案有待实践去检验，但根据企业发展的要求不断探索有效的成本管理体系是不变的真理。
【关键词】房地产；企业；成本；管理
1 前言
成本管理是一项长期的工作，它体现出来的效果也是一个长期的过程，不是一天两天就能实现的，同时，降低成本的余地是非常广阔的，不是一朝一夕能面面俱到的。如果在经济效益好时不研究降低成本的问题，在效益下降时再考虑采取措施，将使企业非常被动，而且在短时间内不能取得明显的效果。因此，房地产开发企业应制定成本管理的长期规划，针对环境、意识、组织与制度、方法与技术以及实务各方面实施切实的改善措施。
2 房地产开发企业加强成本管理措施研究
2.1 抓住外部环境契机，建立成本竞争优势
房地产开发企业在生产经营过程中既要研究企业系统之内与成本有直接关系的成本因素，同时也要对系统之外与成本无直接关系的非成本因素进行评价，进而拓宽企业成本管理的思维空间，为降低成本、提高企业经济效益提供新的有效途径。具体而言，企业应以不同市场环境为研究背景，抓住良好经济形势带来的发展契机，同时建立应对市场突变的风险控制体系，充分利用企业外部合作资源，发挥低成本战略的竞争优势，广泛开展挖潜增效的成本管理活动，树立与产品特色、质量齐名的成本品牌。
同时，要把成本管理放在企业战略的高度，通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期的竞争优势，即进行战略成本管理。所谓战略成本管理，是指企业应致力于寻找自身竞争地位和成本变化之间的联系，在提高竞争力的同时实现成本的降低，以达到兼顾两者的最优目标。战略成本管理为企业竞争战略服务，又以企业竞争战略为基础加以展开，一方面要广泛利用成本信息进行战略决策，制定出正确而可行的竞争战略，另一方面要在既定的战略方针下将成本考虑进来，制定出适应企业竞争战略的成本管理战略。
2.2 更正领导认识，实行全员、全过程成本控制
由于成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。因此，房地产开发企业应形成较为完整的成本管理体系，这一体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。要形成人人关心成本、处处关注成本的局面，首先要经常组织有关成本管理的培训，更正企业领导对成本管理的不正确认识，让员工了解各种成本的基本概念、成本管理的全局观念以及成本管理在企业管理、企业市场竞争力等方面的重要作用。同时，还要建立以领导为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。
贯彻全员、全过程的成本管理意识，应对成本管理工作积极有效的部门或个人给予适当比例的奖励，并将这种激励机制严格制度化，对铺张浪费者严惩不贷、对精简节约者奖励有加，这样能鼓励员工对成本管理工作提出合理化建议和大胆的创新，形成对企业有利的良性循环。
2.3 以良好的组织结构为保障，加强制度执行力
建立有效的成本管理构架及运营模式是成本管理战略的“主体结构”，企业应根据自身发展进程及所处的阶段建立成本组织构架及其运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量简化组织构架，尽可能地追求组织结构扁平化，减少管理层级，提升管理的绩效。对于房地产开发企业来说，成立成本管理委员会是实现成本有效管理与控制的方法之一。从组织角度建立成本管理委员会，由总会计师牵头，总工程师协助，各职能部门和相关人员分别参加。设置专职成本管理人员，直接接受总会计师的领导，综合协调公司各个部门、开发各个环节的成本管理工作，避免各个部门因本位主义导致的整个公司成本管理效率的降低。成本管理委员会应组织和承担整个企业的成本管理工作，并直接对总经理负责。
在平时的成本管理工作中，要加大责任成本制度的执行力度，成本管理与经济责任制的结合能够有效促使各部门、各人员自发加强成本控制。责任成本制度要求企业按照产品成本支出的权限和责任，设置若干责任中心，各个责任中心的成本，有为可控成本和不可控成本之分，确定的依据则是该成本是否可以控制。
所有责任中心都只对可控成本承担责任，对非可控成本则不承担责任。为了保证成本责任制发挥作用，需要注意以下几点，一是必须建立灵敏、及时的成本控制反馈系统，不仅让企业领导和管理人员掌控成本，而且也要使成本工作的执行者清楚自己的行为结果；二是必须明确责任，核算落实到有关人员；三是要提供真实可靠的成本信息。通过对责任成本进行明确核算，使责任中心清楚其成本目标的完成情况，让所有的员工在平时的工作中就可以体会到自己对企业的成本负有重大的责任，自己是企业成本管理的一分子，把员工的经济责任和经济利益结合起来，保持成本管理工作的严肃性，对于成本浪费现象要坚决予以制止，并给予相应责任主体严厉的处罚，对成本节约行为进行适当物质和精神鼓励，调动员工的积极性，以保证实现整个企业的成本总目标。
2.4 构建成本信息系统，确立和实现成本目标
要在企业各部门建立起动态成本台帐，确保各部门的成本发生情况能及时反映出来，就必须借助信息化手段。成本信息系统是能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助企业建立成本结构体系、规范操作流程，实时记录和跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。系统的核心应围绕合同管理进行，包括估算成本、目标成本、合同台帐、合同结算、合同变更、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还应提供决策的依据，比如付款时间、历史账务情况等。成本管理信息系统能够大量简化基础工作，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。因此，企业应以全员成本管理、责任成本管理、目标成本管理等为成本信息系统设计的基本思想，建立与责任主体对应的成本核算科目表，完善成本管理流程，并使之标准化。
成本管理的基本方法是目标管理，包括了目标的确定与有效控制两方面。企业应根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本作为项目目标成本；根据项目特点和企业拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程单项目标成本。在项目实施过程中定期将实际成本与目标成本进行对比，确定项目成本是超支或节约，及时采取措施或调整有关要求或标准。在进行动态控制的基础上，应及时总结经验，探索减少投入、节约成本的途径，最终实现成本目标。
2.5 克服各阶段管理难点，有效降低项目成本
房地产开发成本管理每一个阶段具有不同的目标，每一个阶段进行成本管理的方法也不一样，它们相互制约，相互影响，最终影响企业成本管理的成败。决策阶段成本控制的目的是进行正确的投资决策，产出合理的决策结果；设计阶段的目标是设计出经济上合理，技术上可行的设计方案；施工阶段成本控制的基本特征是资金和劳动的双重结合，因此通过承包商精心施工和企业的有效管理，把成本可能发生的变化限定在一个合理的范围内；市场营销阶段成本控制的目标是利用营销手段，提高企业品牌，促进商品房的销售，从营销上降低成本。
营销费用的发生有其自身的特点，历来是成本控制的盲区。营销环境复杂且管理不规范、营销手段又多种多样，企业可以通过规定营销费用与销售总收入的比值（称为费效比）来控制营销费用，同时对营销管理费用执行年度费用计划审批和考核。成本管理部门作为牵头部门，应在营销费用的控制中起到监督、评估和考核作用，做好工作的关键是充分进行市场研究，吃透市场规则，讲究销售推广策略，让花费的推广费用产生最佳的效果，并且要加强学习和沟通，与成本管理各相关部门达成默契，相互理解和配合工作。
3 结语
总之，新的外部环境、新的企业内涵不仅需要新的成本管理体系相匹配，还需要体系的有效落实。企业应将成本管理体系的革新作为企业适应需求而革新的一部分。以上探讨的成本管理改进方案有待实践去检验，但根据企业发展的要求不断探索有效的成本管理体系是不变的真理。