论文部分内容阅读
僵化的机制、保守的观念，使得日本企业在中国IT市场竞争中频失良机。在欧美IT企业疯狂抢夺中国市场的今天，裁员、换帅、加强研发投入，日本企业近期的一系列战略反思和调整，能治愈日企顽疾吗？
6月初，夏普中国和松下中国悄然换帅。日籍的大泽敏志取代华人林挺庆，成为夏普中国的新任总经理。几乎同时，掌管了松下中国两年的总裁木元哲离任，接替者为来自松下美国公司、具有丰富营销经验的河野优。换帅的原因，这两家公司并没有解释，但分析人士认为，中国市场竞争激烈，导致业绩增长不如总部所期待的那样，因此通过换帅来调整中国战略，是其原因之一。
同时，一家日本公司传出了将裁员10%的消息。裁员的重点正是5～9年工作期的员工。这对大部分推崇实行终身雇佣制和年功序列制的日本公司而言，大幅度的裁员是少有的。因为大部分的企业，员工如果满10年，可以签署无限期的合同。这次裁员的消息被认为是迫于成本的压力。
中国市场增长很快，几乎所有的跨国公司都在集中火力拼抢中国市场。但日企在中国的发展却与蓬勃发展的市场相距甚远，除了在数码成像等日企垄断领域保持优势外，日企在PC、服务器、通信领域、软件领域却日渐式微。
“日本公司这几年刚刚从集体亏损中喘过气来，渐渐才考虑中国战略。他们也在研究究竟采用什么样的方法更适应中国。”一位在日企工作了4年的华人管理者对记者分析说。
但是错过了“先发优势”的日企，要彻底扭转在中国逐渐边缘化的危机，并非易事。
全面撒网，收获寥寥
热衷于在中国谋求“海外发展”的日本IT企业，在中国普遍撒网多年之后，却发现除了在数码相机以及成像打印等领域占据优势外，在其他IT领域收获寥寥。
中国社科院世界政治经济研究所研究员倪月菊曾做过调查，70%的日本企业谋求海外发展，其中超过75%首选中国。1993年在中国投资的日企不到200家，而2004年这个数字是1346家。而最近，根据佳能中国总裁小泽秀树的说法，日本1.5万多家企业中，大部分现在已经进入中国市场。
但日系品牌除了在数码相机以及成像打印等领域占据优势外，在其他IT领域收获寥寥。
PC和笔记本电脑领域，东芝曾经风光无限。但自从2004年取消神州数码的总代理后，市场一路下滑。根据计世资讯的调查报道，目前东芝已经排在第六。而曾经是日本第一品牌的NEC，连前10都没有进入。计世资讯资深分析师郭海涛分析说，东芝取消总代理本是顺应业界大势，但关键的是东芝并没有很好地管理渠道。而且，这几年笔记本竞争激烈，价格战纷起，产品更新换代速度加快，日系笔记本对此似乎总是慢了半拍。笔记本领域唯一可圈可点的品牌是索尼。定位高端以及时尚的设计，使索尼在市场上暂时避免了搏杀的危机。
在手机领域，日系更是全面溃败。继夏普、东芝、松下、三菱之后，去年11月，NEC对外界承认，NEC将退出中国2G和2.5G手机市场，不再推出新品，而NEC设在武汉的手机生产线也将暂时不再生产手机。至此，曾大举进入中国市场“掘金”的日本手机厂商中，仅存京瓷和三洋这两家。而在诺基亚、摩托罗拉、国产手机三强鼎立之下，京瓷和三洋市场小得可怜。分析人士认为，日系手机在国内市场溃败的主要原因是对手机市场变化反应太慢；日本一些高端技术也不放心直接拿到中国市场生产；外观设计过于呆板等。
而在服务器等信息系统领域，IBM 、惠普占据了风头。富士通被称为是“日本的IBM”,但NEC也是百年老店，这两家公司的技术底蕴都不容忽视。其企业产品进入中国的时间要早于欧美的IBM和HP，无论是面向商业系统的硬件还是软件能力上，NEC、富士通与IBM、HP都有一拼，比如NEC的超级计算机——地球模拟器曾压制IBM多年之后才被赶超。而现在中国市场上IBM和HP已经成为用户的竞逐对象，而NEC和富士通等日系品牌却声望式微，其强大的实力往往被曲解和忽视。
“日本企业对中国市场其实很看好，中国GDP每年的增长近10%，这个市场非常大。但我们必须找到合适的策略和方法。日本企业固有的企业文化和制度确实是一个阻碍。”一位日本中国公司的高层对记者说。
“本土化”隔膜
内部激励机制的不够和对中国本土人才忽视，使得日企对中国市场的了解始终“隔”了一层，而日本高管对中国业务的不放手，使得其根本听不到中国市场跳动的脉搏。
宋女士加入这家著名日企已经18年了，目前是副总经理助理。她觉得还比较愉快，但明显感觉到了职业的天花板。“部门主管的位置，全是日本人。”宋女士说，“在日企就是熬年头。一般日本人，35岁能熬上科长，40岁当上部长。但中国人比较少有这种机会。像我从年头和资历上可以说很资深了，但很难获得晋升。”
但宋女士不离开这家公司的原因，是感觉比较舒服、稳定。欧美企业是“越跳越高”，但在日企跳槽可能会被以为在原来的单位干得不好。而且，日企大部分实行终身雇佣制和年功序列制，员工在一家日本企业工作超过10年，便可以签署无限期的合同。
“比大锅饭还大锅饭。工作10年年限以下合同是一年一签，超过了10年，可以签署无限期的合同。”宋女士承认，终身雇佣制和年功序列制有利于增强员工的忠诚度，但不利于激发员工的创造力。
而且，日企平均主义比较严重，工资互相不会差别很大。“这点不像欧美企业，今年打了几个大单就噌噌往上升。”
内部激励的不够，再加上对本土人才忽视，使得日企对中国市场的了解始终“隔”了一层。
“他们（指日本管理层）经常是在办公室里通过发EMail来办公。因为语言的障碍，他们和用户的交流很少。”另外一家日企的一名中层对记者说，日本人把着很多权力不放手，中国人的自主权很少。
有分析人士认为，对本土人才的不信任，使得日企在了解用户需求、市场规则上多多少少受到了影响。但日企并非没有尝试过使用华人当中国业务的领导人。2004年，富士通中国公司曾高调邀请了郭尊华出任CEO，并力邀一批在欧美企业担任高层的华人打造“黄金团队”，这些知名的职业经理人也雄心勃勃，拟整合富士通在华业务。但一年后，郭尊华挂冠而去，那批欧美“黄金团队”也四散而去。富士通中国再度回到日本人掌管全部重要业务的局面之中。像夏普等多家日企都曾经聘任过华人当中国区领导人，但后来都换了回来。
“是华人能力不行？肯定不是。如果本地的业务不独立，所有项目的来源、过程、结果都由总部来控制，那么这位当地领导人与总部的摩擦和文化冲突会经常发生。如果是华人，这种冲突会更加激烈。”一位担任一家知名日企的中层的华人告诉记者。
日企在用人上的保守以及对中国业务的不放手，使得其不容易把握中国市场跳动的脉搏。“因为他们看不到这个市场的紧迫性和重要性。”
流程“扼杀”商机
冗长的决策流程使得日企不能及时把握市场动态，并推出相应的产品；而封闭的企业文化也可能使得原先的优势丧失掉。
一家山东的客户曾经与一家著名的日企洽谈采购信息系统，基本的相关事件初步洽谈好后，足足等了半年，未见这家日企总部的批复。无奈之下，这家用户转而购买了一家美国公司的方案。
“6个月等下来，黄花菜都凉了。”那家日企的销售人员说，决策流程过长，产品的优惠价格难以申请到，这在打单时经常会处于劣势。但这位销售人员说，采用日本公司产品的好处是承诺到肯定会做到，售后服务等等都不会变样。不像一些欧美公司，签合同时吹得天花乱坠，后期实施时可能会找借口搪塞。
一位在日本大公司工作的朋友说，日本人决策的缓慢源自其严谨。一经讨论而固定好的决策和流程，他们会一丝不苟地严格执行下去。同时，他们每一个决策的出台都要经过反复的讨论，并且采用矩阵式讨论方式，每一个部门的负责人都要参与其中，并且每个人都有否决权，一旦问题遭到任何一位负责人否决，那么他们会坐下来再次进行讨论，直至全部通过才能出台某项决策。
冗长的决策流程使得日企不能及时把握市场动态，并推出相应的产品。以手机为例，2005年～2006年，手机的款式层出不穷，外观设计、营销手段让人眼花缭乱，但日系手机仅仅靠几款外观陈旧的手机打天下，很容易被喜新厌旧的消费者所抛弃。同样，体现在笔记本上，低端笔记本市场从去年开始是各大厂商争夺的重点，但东芝迟迟没有动作，直到今年6月才宣布在笔记本系列产品中选择AMD的处理器，加入低端笔记本的争夺中。
而封闭的企业文化也可能使得原先的优势丧失掉。一位在日企工作过多年的朋友告诉记者，某著名日企的大型机早于IBM之前已经进了中国市场，并拥有一大批用户，但由于其是封闭的系统，软件不开放。用户纷纷转到IBM系统上，客观上成就了IBM在中国大型机上的绝对的优势。
“零距离”研发觉醒
一些日企开始启动本土化研发，试图实现市场零距离，但对于大部分日企而言，研发机构的设立仍然是“下一步”的动作。
“即使发现了中国消费者的需求，是可以进行产品化的，也必须拿到日本总部去研发。”这是一家日企中国领导人的难题。产品本土化所要求的研发本土化，已经迫在眼前了。
在欧美的企业纷纷把研发搬到中国后，日本公司也开始行动起来。2000年，日立中国在公司内部设置了研究开发中心，第二年，与清华大学共同成立了“清华—日立IT联合实验室”。2005年，日立（中国）的研究开发机构正式成立一个独立公司----日立（中国）研究开发有限公司。NEC也于2003年成立了NEC研究院，并从硅谷聘请了华人来当院长。索尼也成立了中国的开发中心。
但目前研究机构的职能也不一样。比如，有一些企业的研究机构的项目从日本总部过来，只做一些延续性的开发。但有一些开始自主选择项目。根据NEC研究院相关人员介绍，NEC中国研究院的任务是“创新最尖端的科技，为中国所用”。目前已经稍有成果。“自然语言询查本地信息”已经和某国内的电信运营在合作投入应用；“高保密性的RFID”在山东省质检局在试用。NEC中国研究院有望在3年后实现自给自足。
但对于大部分日企而言，研发机构的设立仍然是“下一步”的动作。中国的人才和广阔的市场，是日本要把部分研发搬到中国的原因。
但有关分析人士提醒两点，第一，这个研发机构必须跟总部间相对独立，这样才有利于创新和人才的涌现。如果没有自主权，研究机构的运转会比中国公司的运转更困难。第二，日本短期内不会把核心的技术搬到中国来研发，而其研发成果全部来自中国的脑袋。
评论：日本IT企业为何集体失语？
文/倪洪章
上个世纪90年代日本IT企业集体性跌落至痛苦的谷底，曾经叱咤全球的企业无一例外出现痉挛性的大亏损。2003年日本IT企业开始复苏，直到2004第一财年，日本7家全球著名的电子企业利润之和仅仅相当于韩国三星电子一家企业的利润，尴尬有谁知？
日本IT企业最早也是最晚进入中国的。最早是因为他们在中日邦交正常化之后就进来了，最晚是因为他们在中国市场上没有制定发展战略，也就是说他们在中国的业务只是一副躯壳而没有灵魂。国内著名的日本研究专家章政说：对中国的了解莫过于日本，当欧美企业大举进入中国进行各种各样的业务合资时，日本企业不相信中国市场容量，仅将制造车间搬到中国，生产出来的东西通过转口贸易进入欧美市场。NEC的中层部门经理曾告诉笔者：2003年之前NEC在中国没有发展战略。
富士通、日立、NEC等曾在中国进行了大整合，似乎要大干一番，但是章政告诉笔者，日本企业在日本本土的投资远远高于日本在海外的投资，日本在本土的投资主要用来进行核心技术的研发。同时他还指出，以松下为首的日本电子企业的研发费用，要远远高于欧美企业，日本企业将制造业进一步转移到东南亚和中国，目标是集中精力跟欧美企业争夺技术标准和核心技术。
我的一位在日本大企业工作的朋友告诉我，他们公司的产品技术含量非常高，往往连欧美企业都无法与之匹敌，而且几年前就已经在日本本土研制成功，却迟迟未到达中国市场。至于为什么不早些进入中国市场，原因也很复杂，一是这家日本企业开始在中国的企业都是以合资形式出现，他们技术不能拿出日本。后来，合资企业全部变成独资企业，他们却发现中国市场的产品标准已经被欧美所制定，他们的产品虽然性能更佳，但无奈的是中国市场并不认可，这有点类似于日本封闭的手机通信标准的案例。另外，他们对渠道的控制力很弱，欧美企业以及国内企业都会针对渠道采取多种多样的促销和奖励措施，以增加渠道的凝聚力和向心力，但是日本企业却很少采用这种政策，以至于对某个项目的特价支持的申请都极难批准。另外，就是日本企业不像中国企业或欧美企业那样有强硬派并且能力排众议的铁腕人物，这使他们在不停的讨论当中难免错失市场机遇。
对于日本企业在中国出现如此表现的原因很复杂，我们暂且先笑其保守再而叹其保守。
6月初，夏普中国和松下中国悄然换帅。日籍的大泽敏志取代华人林挺庆，成为夏普中国的新任总经理。几乎同时，掌管了松下中国两年的总裁木元哲离任，接替者为来自松下美国公司、具有丰富营销经验的河野优。换帅的原因，这两家公司并没有解释，但分析人士认为，中国市场竞争激烈，导致业绩增长不如总部所期待的那样，因此通过换帅来调整中国战略，是其原因之一。
同时，一家日本公司传出了将裁员10%的消息。裁员的重点正是5～9年工作期的员工。这对大部分推崇实行终身雇佣制和年功序列制的日本公司而言，大幅度的裁员是少有的。因为大部分的企业，员工如果满10年，可以签署无限期的合同。这次裁员的消息被认为是迫于成本的压力。
中国市场增长很快，几乎所有的跨国公司都在集中火力拼抢中国市场。但日企在中国的发展却与蓬勃发展的市场相距甚远，除了在数码成像等日企垄断领域保持优势外，日企在PC、服务器、通信领域、软件领域却日渐式微。
“日本公司这几年刚刚从集体亏损中喘过气来，渐渐才考虑中国战略。他们也在研究究竟采用什么样的方法更适应中国。”一位在日企工作了4年的华人管理者对记者分析说。
但是错过了“先发优势”的日企，要彻底扭转在中国逐渐边缘化的危机，并非易事。
全面撒网，收获寥寥
热衷于在中国谋求“海外发展”的日本IT企业，在中国普遍撒网多年之后，却发现除了在数码相机以及成像打印等领域占据优势外，在其他IT领域收获寥寥。
中国社科院世界政治经济研究所研究员倪月菊曾做过调查，70%的日本企业谋求海外发展，其中超过75%首选中国。1993年在中国投资的日企不到200家，而2004年这个数字是1346家。而最近，根据佳能中国总裁小泽秀树的说法，日本1.5万多家企业中，大部分现在已经进入中国市场。
但日系品牌除了在数码相机以及成像打印等领域占据优势外，在其他IT领域收获寥寥。
PC和笔记本电脑领域，东芝曾经风光无限。但自从2004年取消神州数码的总代理后，市场一路下滑。根据计世资讯的调查报道，目前东芝已经排在第六。而曾经是日本第一品牌的NEC，连前10都没有进入。计世资讯资深分析师郭海涛分析说，东芝取消总代理本是顺应业界大势，但关键的是东芝并没有很好地管理渠道。而且，这几年笔记本竞争激烈，价格战纷起，产品更新换代速度加快，日系笔记本对此似乎总是慢了半拍。笔记本领域唯一可圈可点的品牌是索尼。定位高端以及时尚的设计，使索尼在市场上暂时避免了搏杀的危机。
在手机领域，日系更是全面溃败。继夏普、东芝、松下、三菱之后，去年11月，NEC对外界承认，NEC将退出中国2G和2.5G手机市场，不再推出新品，而NEC设在武汉的手机生产线也将暂时不再生产手机。至此，曾大举进入中国市场“掘金”的日本手机厂商中，仅存京瓷和三洋这两家。而在诺基亚、摩托罗拉、国产手机三强鼎立之下，京瓷和三洋市场小得可怜。分析人士认为，日系手机在国内市场溃败的主要原因是对手机市场变化反应太慢；日本一些高端技术也不放心直接拿到中国市场生产；外观设计过于呆板等。
而在服务器等信息系统领域，IBM 、惠普占据了风头。富士通被称为是“日本的IBM”,但NEC也是百年老店，这两家公司的技术底蕴都不容忽视。其企业产品进入中国的时间要早于欧美的IBM和HP，无论是面向商业系统的硬件还是软件能力上，NEC、富士通与IBM、HP都有一拼，比如NEC的超级计算机——地球模拟器曾压制IBM多年之后才被赶超。而现在中国市场上IBM和HP已经成为用户的竞逐对象，而NEC和富士通等日系品牌却声望式微，其强大的实力往往被曲解和忽视。
“日本企业对中国市场其实很看好，中国GDP每年的增长近10%，这个市场非常大。但我们必须找到合适的策略和方法。日本企业固有的企业文化和制度确实是一个阻碍。”一位日本中国公司的高层对记者说。
“本土化”隔膜
内部激励机制的不够和对中国本土人才忽视，使得日企对中国市场的了解始终“隔”了一层，而日本高管对中国业务的不放手，使得其根本听不到中国市场跳动的脉搏。
宋女士加入这家著名日企已经18年了，目前是副总经理助理。她觉得还比较愉快，但明显感觉到了职业的天花板。“部门主管的位置，全是日本人。”宋女士说，“在日企就是熬年头。一般日本人，35岁能熬上科长，40岁当上部长。但中国人比较少有这种机会。像我从年头和资历上可以说很资深了，但很难获得晋升。”
但宋女士不离开这家公司的原因，是感觉比较舒服、稳定。欧美企业是“越跳越高”，但在日企跳槽可能会被以为在原来的单位干得不好。而且，日企大部分实行终身雇佣制和年功序列制，员工在一家日本企业工作超过10年，便可以签署无限期的合同。
“比大锅饭还大锅饭。工作10年年限以下合同是一年一签，超过了10年，可以签署无限期的合同。”宋女士承认，终身雇佣制和年功序列制有利于增强员工的忠诚度，但不利于激发员工的创造力。
而且，日企平均主义比较严重，工资互相不会差别很大。“这点不像欧美企业，今年打了几个大单就噌噌往上升。”
内部激励的不够，再加上对本土人才忽视，使得日企对中国市场的了解始终“隔”了一层。
“他们（指日本管理层）经常是在办公室里通过发EMail来办公。因为语言的障碍，他们和用户的交流很少。”另外一家日企的一名中层对记者说，日本人把着很多权力不放手，中国人的自主权很少。
有分析人士认为，对本土人才的不信任，使得日企在了解用户需求、市场规则上多多少少受到了影响。但日企并非没有尝试过使用华人当中国业务的领导人。2004年，富士通中国公司曾高调邀请了郭尊华出任CEO，并力邀一批在欧美企业担任高层的华人打造“黄金团队”，这些知名的职业经理人也雄心勃勃，拟整合富士通在华业务。但一年后，郭尊华挂冠而去，那批欧美“黄金团队”也四散而去。富士通中国再度回到日本人掌管全部重要业务的局面之中。像夏普等多家日企都曾经聘任过华人当中国区领导人，但后来都换了回来。
“是华人能力不行？肯定不是。如果本地的业务不独立，所有项目的来源、过程、结果都由总部来控制，那么这位当地领导人与总部的摩擦和文化冲突会经常发生。如果是华人，这种冲突会更加激烈。”一位担任一家知名日企的中层的华人告诉记者。
日企在用人上的保守以及对中国业务的不放手，使得其不容易把握中国市场跳动的脉搏。“因为他们看不到这个市场的紧迫性和重要性。”
流程“扼杀”商机
冗长的决策流程使得日企不能及时把握市场动态，并推出相应的产品；而封闭的企业文化也可能使得原先的优势丧失掉。
一家山东的客户曾经与一家著名的日企洽谈采购信息系统，基本的相关事件初步洽谈好后，足足等了半年，未见这家日企总部的批复。无奈之下，这家用户转而购买了一家美国公司的方案。
“6个月等下来，黄花菜都凉了。”那家日企的销售人员说，决策流程过长，产品的优惠价格难以申请到，这在打单时经常会处于劣势。但这位销售人员说，采用日本公司产品的好处是承诺到肯定会做到，售后服务等等都不会变样。不像一些欧美公司，签合同时吹得天花乱坠，后期实施时可能会找借口搪塞。
一位在日本大公司工作的朋友说，日本人决策的缓慢源自其严谨。一经讨论而固定好的决策和流程，他们会一丝不苟地严格执行下去。同时，他们每一个决策的出台都要经过反复的讨论，并且采用矩阵式讨论方式，每一个部门的负责人都要参与其中，并且每个人都有否决权，一旦问题遭到任何一位负责人否决，那么他们会坐下来再次进行讨论，直至全部通过才能出台某项决策。
冗长的决策流程使得日企不能及时把握市场动态，并推出相应的产品。以手机为例，2005年～2006年，手机的款式层出不穷，外观设计、营销手段让人眼花缭乱，但日系手机仅仅靠几款外观陈旧的手机打天下，很容易被喜新厌旧的消费者所抛弃。同样，体现在笔记本上，低端笔记本市场从去年开始是各大厂商争夺的重点，但东芝迟迟没有动作，直到今年6月才宣布在笔记本系列产品中选择AMD的处理器，加入低端笔记本的争夺中。
而封闭的企业文化也可能使得原先的优势丧失掉。一位在日企工作过多年的朋友告诉记者，某著名日企的大型机早于IBM之前已经进了中国市场，并拥有一大批用户，但由于其是封闭的系统，软件不开放。用户纷纷转到IBM系统上，客观上成就了IBM在中国大型机上的绝对的优势。
“零距离”研发觉醒
一些日企开始启动本土化研发，试图实现市场零距离，但对于大部分日企而言，研发机构的设立仍然是“下一步”的动作。
“即使发现了中国消费者的需求，是可以进行产品化的，也必须拿到日本总部去研发。”这是一家日企中国领导人的难题。产品本土化所要求的研发本土化，已经迫在眼前了。
在欧美的企业纷纷把研发搬到中国后，日本公司也开始行动起来。2000年，日立中国在公司内部设置了研究开发中心，第二年，与清华大学共同成立了“清华—日立IT联合实验室”。2005年，日立（中国）的研究开发机构正式成立一个独立公司----日立（中国）研究开发有限公司。NEC也于2003年成立了NEC研究院，并从硅谷聘请了华人来当院长。索尼也成立了中国的开发中心。
但目前研究机构的职能也不一样。比如，有一些企业的研究机构的项目从日本总部过来，只做一些延续性的开发。但有一些开始自主选择项目。根据NEC研究院相关人员介绍，NEC中国研究院的任务是“创新最尖端的科技，为中国所用”。目前已经稍有成果。“自然语言询查本地信息”已经和某国内的电信运营在合作投入应用；“高保密性的RFID”在山东省质检局在试用。NEC中国研究院有望在3年后实现自给自足。
但对于大部分日企而言，研发机构的设立仍然是“下一步”的动作。中国的人才和广阔的市场，是日本要把部分研发搬到中国的原因。
但有关分析人士提醒两点，第一，这个研发机构必须跟总部间相对独立，这样才有利于创新和人才的涌现。如果没有自主权，研究机构的运转会比中国公司的运转更困难。第二，日本短期内不会把核心的技术搬到中国来研发，而其研发成果全部来自中国的脑袋。
评论：日本IT企业为何集体失语？
文/倪洪章
上个世纪90年代日本IT企业集体性跌落至痛苦的谷底，曾经叱咤全球的企业无一例外出现痉挛性的大亏损。2003年日本IT企业开始复苏，直到2004第一财年，日本7家全球著名的电子企业利润之和仅仅相当于韩国三星电子一家企业的利润，尴尬有谁知？
日本IT企业最早也是最晚进入中国的。最早是因为他们在中日邦交正常化之后就进来了，最晚是因为他们在中国市场上没有制定发展战略，也就是说他们在中国的业务只是一副躯壳而没有灵魂。国内著名的日本研究专家章政说：对中国的了解莫过于日本，当欧美企业大举进入中国进行各种各样的业务合资时，日本企业不相信中国市场容量，仅将制造车间搬到中国，生产出来的东西通过转口贸易进入欧美市场。NEC的中层部门经理曾告诉笔者：2003年之前NEC在中国没有发展战略。
富士通、日立、NEC等曾在中国进行了大整合，似乎要大干一番，但是章政告诉笔者，日本企业在日本本土的投资远远高于日本在海外的投资，日本在本土的投资主要用来进行核心技术的研发。同时他还指出，以松下为首的日本电子企业的研发费用，要远远高于欧美企业，日本企业将制造业进一步转移到东南亚和中国，目标是集中精力跟欧美企业争夺技术标准和核心技术。
我的一位在日本大企业工作的朋友告诉我，他们公司的产品技术含量非常高，往往连欧美企业都无法与之匹敌，而且几年前就已经在日本本土研制成功，却迟迟未到达中国市场。至于为什么不早些进入中国市场，原因也很复杂，一是这家日本企业开始在中国的企业都是以合资形式出现，他们技术不能拿出日本。后来，合资企业全部变成独资企业，他们却发现中国市场的产品标准已经被欧美所制定，他们的产品虽然性能更佳，但无奈的是中国市场并不认可，这有点类似于日本封闭的手机通信标准的案例。另外，他们对渠道的控制力很弱，欧美企业以及国内企业都会针对渠道采取多种多样的促销和奖励措施，以增加渠道的凝聚力和向心力，但是日本企业却很少采用这种政策，以至于对某个项目的特价支持的申请都极难批准。另外，就是日本企业不像中国企业或欧美企业那样有强硬派并且能力排众议的铁腕人物，这使他们在不停的讨论当中难免错失市场机遇。
对于日本企业在中国出现如此表现的原因很复杂，我们暂且先笑其保守再而叹其保守。