论文部分内容阅读
全球公司是不少公司的新梦想。然而，联想近来的表现却告诉人们，在通往全球公司的道路上布满了荆棘与陷阱。
联想公布的2008－2009年度第二季度财报显示，其净利润同比下降了77.7％。相比之下，联想CEO阿梅里奥的原雇主戴尔公司却展现出了令人吃惊的神勇。该财年第一季度，戴尔在金砖四国的出货量增长了73％，营业收入增长了58％，亚太地区业务增长尤为迅猛，在中国和印度业务营业收入增长同比分别达到了30％和52％，其中在中国的增长远远快于联想。个中原因实在发人深省。
不错，收购IBM PC业务后整合不顺的确是重要原因，但脱离现实去追求全球化恐怕才是联想目前困顿的更深层原因。急于摆脱“土气”的联想也许忽视了重要的一点——中国市场不仅是联想，也是众多跨国巨头(包括已转型为垒球公司的IBM)希望深耕的市场。不久前，戴尔公司CEO迈克尔·戴尔在接受一家美国媒体采访时表示，如果有机会重新创业，他将选择中国。显然，这并不仅仅是对中国的恭维，也是基于现实机遇的判断。对于胸怀全球、放眼世界的中国企业来说，脱离中国去寻找潜力市场多少有些骑驴找驴的味道。
无疑，联想已有了全球公司之形——其全球总部设在美国北卡罗莱纳州，董事长杨元庆举家迁往那里，CEO阿梅里奥则在新加坡上班，供应链总部在中国……但现在看来，联想仍未得其神。
全球公司的核心在于资源(包括有形的和无形的)在全球范围内的合理有效配置，而评价其是否合理最根本的基础就在于市场。丰田、本田和现代在全球化过程中之所以会在美国设立设计中心，其原因在于美国是全球最大的汽车市场；而在3M新增的生产厂中，中国却是重头，因为它要缩短与中国市场的距离。
就联想PC业务而言，中国无疑仍是其最值得投入的核心市场。但在三年整合中，中国市场却被联想“大意失荆州”了。联想收购IBM PC业务后，有人问迈克尔·戴尔是否担心?戴尔的回答是“否”，其理由是大笔收购的成功概率很低。尽管现在还难以断定这笔收购的成败，但在戴尔摆脱困境过程，中国市场的贡献的确非常显著。
在用人方面，联想得形不得神的现象更为突出。不论是前CEO沃德还是现任CEO阿梅里奥，对中国市场的了解都还隔着一层纸。这是否有悖于全球公司的精神呢?理想的全球公司应能充分利用全球的人才和智慧，但用在什么地方却相当关键。阿梅里奥上任前，有人曾认为联想试图借助于他对裁尔直销模式的理解攻克美国市场。不巧的是，戴尔不仅将其目光的焦点从美国移到了亚洲，而且也不得不对其直销模式进行改革。联想的另一个败笔是，在中国市场，原供应链负责人刘军被一位前裁尔管理者所接替。这被认为是灾难之举。相比之下，丰田在全球人才的利用方面要稳得多。
其实，不论采取何种形式，全球公司都不能脱离“客户至上，效率优化”的精髓。如果因为追求效率而脱离了市场、疏远了客户，就与初衷背道而驰。戴尔也有过这方面的失误。前些年，该公司将部分售后业务外包给印度公司，此举虽降低了成本，却因与市场距离过远而影响了它在美国本土的客户服务，对戴尔的形象造成了不良影响，最后戴尔不得不取消了位于印度的技术支持呼叫中心。
在向全球公司迈进过程中，有几个问题是值得注意的。
一是需要辩证的全球化视野。全球化视野首先是对全球市场机会的洞察。对于现阶段的中国企业来说，这需要辩证看待。对于某些行业比如纺织，国内市场已经饱和，放眼全球、寻觅新机显得更为迫切。而对于另一些企业，如新能源企业，深耕中国市场的成功概率却可能更高。所以。全球化视野并不意味着一定要“走出去”。但是不论什么企业，洞悉全球各地区的地域优势以及竞争态势都是极有必要的，因为全球市场的联动性已经越来越明显，一个地区地域优势的变化情况及竞争态势的变化可能会影响到其他地区。比如，当越南的机会凸显出来之后，在中国的部分跨国公司可能就会被吸走。
二是产品要兼顾共性与个性。如果产品完全根据不同市场进行“定制”，企业可能就无法实现总成本优势。反之，如果只考虑共性，用同一种产品打不同市场，则会面临着消费者不适应的失败危险。因此，如何实现个性与共性的平衡对于全球公司的成功至关重要。奥迪就是一个例子。该公司已经连续十几年实现利润增长。今年10月，尽管全球汽车行业遭遇不景气，多数汽车公司销量下滑，奥迪的新车销售却创下了新记录。一方面，奥迪通过与大众实现零部件共享，降低了成本；另一方面它又针对市场特点保持了鲜明的特色，最大限度地满足了市场的个性化需求。
三是组织架构与资源配置要兼顾整体效率与局部效率。全球公司最显著的特点之一就是组织架构和资源配置在全球的整合，以追求企业整体效率最大化。在这个过程中容易出现失误的一点是，为了实现整体效率而牺牲局部效率，而又因为局部效率受损最终影响到整体效率。比如，某家企业在垒球范围内整合其人力资源部门后，成本看似下降了，但由于各地区的人力资源职能被削弱，地区业务的开展受到了意想不到的影响，导致企业整体业绩出现下滑。
四是要处理好企业内部的文化冲突。全球的人才宝库极具诱惑力，但对于全球公司来说，这样的人力资源如同水之于舟，用好了是利，用不好则弊大于利，因为真正的“全球人”时代仍未来临，文化冲突很难避免。如何塑造一个融纳吸收了多元文化的企业文化，也许才是全球公司最大的挑战。
联想公布的2008－2009年度第二季度财报显示，其净利润同比下降了77.7％。相比之下，联想CEO阿梅里奥的原雇主戴尔公司却展现出了令人吃惊的神勇。该财年第一季度，戴尔在金砖四国的出货量增长了73％，营业收入增长了58％，亚太地区业务增长尤为迅猛，在中国和印度业务营业收入增长同比分别达到了30％和52％，其中在中国的增长远远快于联想。个中原因实在发人深省。
不错，收购IBM PC业务后整合不顺的确是重要原因，但脱离现实去追求全球化恐怕才是联想目前困顿的更深层原因。急于摆脱“土气”的联想也许忽视了重要的一点——中国市场不仅是联想，也是众多跨国巨头(包括已转型为垒球公司的IBM)希望深耕的市场。不久前，戴尔公司CEO迈克尔·戴尔在接受一家美国媒体采访时表示，如果有机会重新创业，他将选择中国。显然，这并不仅仅是对中国的恭维，也是基于现实机遇的判断。对于胸怀全球、放眼世界的中国企业来说，脱离中国去寻找潜力市场多少有些骑驴找驴的味道。
无疑，联想已有了全球公司之形——其全球总部设在美国北卡罗莱纳州，董事长杨元庆举家迁往那里，CEO阿梅里奥则在新加坡上班，供应链总部在中国……但现在看来，联想仍未得其神。
全球公司的核心在于资源(包括有形的和无形的)在全球范围内的合理有效配置，而评价其是否合理最根本的基础就在于市场。丰田、本田和现代在全球化过程中之所以会在美国设立设计中心，其原因在于美国是全球最大的汽车市场；而在3M新增的生产厂中，中国却是重头，因为它要缩短与中国市场的距离。
就联想PC业务而言，中国无疑仍是其最值得投入的核心市场。但在三年整合中，中国市场却被联想“大意失荆州”了。联想收购IBM PC业务后，有人问迈克尔·戴尔是否担心?戴尔的回答是“否”，其理由是大笔收购的成功概率很低。尽管现在还难以断定这笔收购的成败，但在戴尔摆脱困境过程，中国市场的贡献的确非常显著。
在用人方面，联想得形不得神的现象更为突出。不论是前CEO沃德还是现任CEO阿梅里奥，对中国市场的了解都还隔着一层纸。这是否有悖于全球公司的精神呢?理想的全球公司应能充分利用全球的人才和智慧，但用在什么地方却相当关键。阿梅里奥上任前，有人曾认为联想试图借助于他对裁尔直销模式的理解攻克美国市场。不巧的是，戴尔不仅将其目光的焦点从美国移到了亚洲，而且也不得不对其直销模式进行改革。联想的另一个败笔是，在中国市场，原供应链负责人刘军被一位前裁尔管理者所接替。这被认为是灾难之举。相比之下，丰田在全球人才的利用方面要稳得多。
其实，不论采取何种形式，全球公司都不能脱离“客户至上，效率优化”的精髓。如果因为追求效率而脱离了市场、疏远了客户，就与初衷背道而驰。戴尔也有过这方面的失误。前些年，该公司将部分售后业务外包给印度公司，此举虽降低了成本，却因与市场距离过远而影响了它在美国本土的客户服务，对戴尔的形象造成了不良影响，最后戴尔不得不取消了位于印度的技术支持呼叫中心。
在向全球公司迈进过程中，有几个问题是值得注意的。
一是需要辩证的全球化视野。全球化视野首先是对全球市场机会的洞察。对于现阶段的中国企业来说，这需要辩证看待。对于某些行业比如纺织，国内市场已经饱和，放眼全球、寻觅新机显得更为迫切。而对于另一些企业，如新能源企业，深耕中国市场的成功概率却可能更高。所以。全球化视野并不意味着一定要“走出去”。但是不论什么企业，洞悉全球各地区的地域优势以及竞争态势都是极有必要的，因为全球市场的联动性已经越来越明显，一个地区地域优势的变化情况及竞争态势的变化可能会影响到其他地区。比如，当越南的机会凸显出来之后，在中国的部分跨国公司可能就会被吸走。
二是产品要兼顾共性与个性。如果产品完全根据不同市场进行“定制”，企业可能就无法实现总成本优势。反之，如果只考虑共性，用同一种产品打不同市场，则会面临着消费者不适应的失败危险。因此，如何实现个性与共性的平衡对于全球公司的成功至关重要。奥迪就是一个例子。该公司已经连续十几年实现利润增长。今年10月，尽管全球汽车行业遭遇不景气，多数汽车公司销量下滑，奥迪的新车销售却创下了新记录。一方面，奥迪通过与大众实现零部件共享，降低了成本；另一方面它又针对市场特点保持了鲜明的特色，最大限度地满足了市场的个性化需求。
三是组织架构与资源配置要兼顾整体效率与局部效率。全球公司最显著的特点之一就是组织架构和资源配置在全球的整合，以追求企业整体效率最大化。在这个过程中容易出现失误的一点是，为了实现整体效率而牺牲局部效率，而又因为局部效率受损最终影响到整体效率。比如，某家企业在垒球范围内整合其人力资源部门后，成本看似下降了，但由于各地区的人力资源职能被削弱，地区业务的开展受到了意想不到的影响，导致企业整体业绩出现下滑。
四是要处理好企业内部的文化冲突。全球的人才宝库极具诱惑力，但对于全球公司来说，这样的人力资源如同水之于舟，用好了是利，用不好则弊大于利，因为真正的“全球人”时代仍未来临，文化冲突很难避免。如何塑造一个融纳吸收了多元文化的企业文化，也许才是全球公司最大的挑战。