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摘要：随着社会主义市场经济的深入发展，建设工程模式的多样换组成。建筑市场竞争日趋激烈，招投标制度更加规范。施工企业面对新形势下错综复杂的市场经济环境，唯有从企业自身管理深入发掘、强本增效，不断提高企业内部经营管理理念和思路方针，才能在当前建筑市场下游刃有余、立于不败之地。本文就针对施工项目成本管理过程中的成本控制进行探讨。
关键词：施工项目；成本控制
1、施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理进行资源优化配置，降低施工成本，增加企业收入，提高企业内部工程项目成本管理水平。为此，在项目成本控制中应遵循以下原则。
1、全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制两个方面。
1.1全員控制。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个员工切身利益密切相关，因此，施工项目成本的控制需要项目全体员工共同参与和关注。同时，施工项目应建立以各部门、各单位和班组为主体的项目成本管理责任中心，把项目成本目标落实到每个责任中心及每个责任人身上，真正树立起全员控制成本的观念。
1.2全过程控制。施工项目成本的发生在项目管理整个周期。因此，项目成本控制从施工项目投标报价开始到工程竣工验收阶段都要有成本控制意识，做好项目成本的核算和分析，使工程项目自始至终都处于有效可控状态。
2、开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一是要“以收定支”，定期进行项目的成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因，及时采取纠偏措施，将成本控制在可控制范围之内；二是要加强项目施工合同管理，及时进行合同内外验工计价工作，办理工程款结算业务，以提高项目成本的管理水平。
3、目标管理原则
目标管理是项目实施成本管理工作的基本方法和手段，施工项目成本控制也应遵循这一原则。即施工企业从项目目标成本策划、编制到目标成本项目进行二次分解，再到签订项目责任成本目标合同，进行项目成本核算和过程分析，最后进行项目成本考核，从而形成了项目目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程时，项目的目标成本设定应切实可行，层层分解，并落实到项目成本管理各责任中心及相关责任人身上。
4、责、权、利相结合的原则
责即责任，是指在一定时间和范围内，项目成本管理各责任中心应该完成的工作量，应该达到的工程质量标准，责任是施工项目成本管理的核心和外在压力；权即权利，是项目成本管理各责任中心对本中心的人材机以及收入分配拥有决策权，权利是项目成本管理的内在保证；利即经济利益，是指上一层根据项目成本管理各责任中心完成的合格工程量应予兑现的收入，根据项目成本管理各责任中心的安全、质量、进度、成本盈亏等给予的奖励或惩罚，利益是实行项目成本管理的动力。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
5、节约原则
节约人力、物力、财力是提高项目经济效益的核心工作，也是成本控制过程中一项最重要最基本原则。施工项目应严格执行各责任中心成本目标费用，对各项目成本费用的支出进行限制和监督；在项目施工生产过程中应不断提高项目科学管理水平，优化施工方案和资源配置，提高施工生产效率；采取项目成本预控措施，从项目组织机构设置、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、工程数量复核、施工队伍选择、物资材料控制、机械设备控制、临时工程及征地拆迁、现场管理费等方面深入管理，预先盯控，制止可能发生的浪费。
2、施工项目成本控制的有效途径
1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
施工项目成本控制应以月度成本控制为主，主要以“量、价”分离的原则，责任到人，并结合成本过程控制的真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，应从以下几个方面着手进行有效控制。
1.1材料成本控制
材料采购与验收。科学编制物资采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，通过对市场行情进行调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济合理的运输方式；充分考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控；进场后按照项目物资点验制度，验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。
材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清、账、卡、物、资金四对口。坚持按照定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，在规定的限额内分期分批次领用，及时登记材料供应台账。如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在材料发放的同时，应坚持余料回收制度，降低料耗水平，并加强现场管理，合理堆放材料，减少材料二次倒运，降低材料堆放及仓储造成的损耗。
材料消耗和盘点。坚持物资消耗与工程进度、分包计价、财务核相同步的原则，材料库存必须每月定期进行盘点，项目部物资保障成本责任中心应组织项目其它相关成本责任中心按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总项目当月整体发料数量，计算实际消耗数量，为次月材料的采购及及供应计划提供真实准确的数据资料。
周转材料控制。加强项目周转材料的使用计划、调剂、采购、租赁等方面的管理工作，明确新购、市场租赁、内部调剂等周转材料的供应方式，选用合理的供应方式，履行施工企业内部报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处置管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲置浪费。 半成品材料控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制构件场等半成品材料成本控制，严格控制半成品的生产数量、发放数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞材料管理漏洞，降低生产成本。
1.2劳务成本控制
坚持“先签合同、后进场”的原则，杜绝未签订书面劳务合同，施工队伍人员、设备提前进场作业。劳务合同签订后，施工项目各相关业务部门应按照合同交底制度，对各劳务合同进行交底。
按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对施工队伍办理验工计价。坚持“先计价、后付款”和“撥改代”制度，按月清算代付劳务人员工资，租（使）用项目设备费、水电费。重点控制合同外工程计价、施工队伍补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。
坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善施工队伍施工环境和条件。保障施工队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对施工队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。
1.3工程数量控制。工程数量应遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的 原则。以施工图数量为主线，以责任预算数量和责任中心数量控制为重点，实行中标清单数量、施工图数量、责任预算数量、责任中心数量和实际完成数量“五量”对比。
1.4机械设备成本控制。充分发挥机械设备效能，建立自有机械设备和外租机械设备单机单车核算制度，控制台班数量消耗和台班资源消耗，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目部应将施工队伍自有机械设备一同纳入项目部管理范畴统一管理。
1.5临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。
2、精简项目机构、合理配置人员、降低间接成本。
项目机构设置应根据工程项目规模大小和工程难易程度等因素，按照项目前期策划和施工组织设计原则，合理配置一专多能的复合型人才，降低管理人员费用。加强现场管理费用支出，在企业已批复的项目责任预算的基础上，根据实际动态调整管理资源，严格执行办公费、差旅费、招待费等各项费用支出标准。项目二次分解责任预算费用尽量包干责任中心或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。
3、加强工期、安全、质量方面的管理工作，控制工期、安全、质量成本。
施工项目应树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大降本增效的观念。
4、从“开源”原则出发，增加预算收入
4.1认真研究工程承包合同、工程量清单、施工图纸，树立明确的责任意识和成本观念。施工项目应熟悉工程承包合同条款，认真履行合同应尽的义务，合理运用合同享有的权利，做到合同执行过程中心中有数。另外，认真比对清单工程数量和施工图纸工程数量差异，及时查找“差、错、漏”，对存在工程数量不符的部分及时上报修正。
4.2正确计算价差，及时办理结算。随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，因此，施工企业在工程项目建设结算过程中，必须及时、客观、全面地考虑市场价格变动对项目成本的影响。
3、结束语
总之，施工企业生产经营的最终目标是企业效益的最大化。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和施工企业自身管理水平的不断提升，施工项目的成本控制将会越来越常态化、制度化，并成为项目管理工作的重中之重。对项目成本进项有效的管理，不但能够提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，而且还能够促进企业不断挖掘潜力，降本增效，巩固企业发展稳步向前，提升企业竞争力和适应市场发展。
关键词：施工项目；成本控制
1、施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理进行资源优化配置，降低施工成本，增加企业收入，提高企业内部工程项目成本管理水平。为此，在项目成本控制中应遵循以下原则。
1、全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制两个方面。
1.1全員控制。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个员工切身利益密切相关，因此，施工项目成本的控制需要项目全体员工共同参与和关注。同时，施工项目应建立以各部门、各单位和班组为主体的项目成本管理责任中心，把项目成本目标落实到每个责任中心及每个责任人身上，真正树立起全员控制成本的观念。
1.2全过程控制。施工项目成本的发生在项目管理整个周期。因此，项目成本控制从施工项目投标报价开始到工程竣工验收阶段都要有成本控制意识，做好项目成本的核算和分析，使工程项目自始至终都处于有效可控状态。
2、开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一是要“以收定支”，定期进行项目的成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因，及时采取纠偏措施，将成本控制在可控制范围之内；二是要加强项目施工合同管理，及时进行合同内外验工计价工作，办理工程款结算业务，以提高项目成本的管理水平。
3、目标管理原则
目标管理是项目实施成本管理工作的基本方法和手段，施工项目成本控制也应遵循这一原则。即施工企业从项目目标成本策划、编制到目标成本项目进行二次分解，再到签订项目责任成本目标合同，进行项目成本核算和过程分析，最后进行项目成本考核，从而形成了项目目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程时，项目的目标成本设定应切实可行，层层分解，并落实到项目成本管理各责任中心及相关责任人身上。
4、责、权、利相结合的原则
责即责任，是指在一定时间和范围内，项目成本管理各责任中心应该完成的工作量，应该达到的工程质量标准，责任是施工项目成本管理的核心和外在压力；权即权利，是项目成本管理各责任中心对本中心的人材机以及收入分配拥有决策权，权利是项目成本管理的内在保证；利即经济利益，是指上一层根据项目成本管理各责任中心完成的合格工程量应予兑现的收入，根据项目成本管理各责任中心的安全、质量、进度、成本盈亏等给予的奖励或惩罚，利益是实行项目成本管理的动力。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
5、节约原则
节约人力、物力、财力是提高项目经济效益的核心工作，也是成本控制过程中一项最重要最基本原则。施工项目应严格执行各责任中心成本目标费用，对各项目成本费用的支出进行限制和监督；在项目施工生产过程中应不断提高项目科学管理水平，优化施工方案和资源配置，提高施工生产效率；采取项目成本预控措施，从项目组织机构设置、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、工程数量复核、施工队伍选择、物资材料控制、机械设备控制、临时工程及征地拆迁、现场管理费等方面深入管理，预先盯控，制止可能发生的浪费。
2、施工项目成本控制的有效途径
1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
施工项目成本控制应以月度成本控制为主，主要以“量、价”分离的原则，责任到人，并结合成本过程控制的真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，应从以下几个方面着手进行有效控制。
1.1材料成本控制
材料采购与验收。科学编制物资采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，通过对市场行情进行调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济合理的运输方式；充分考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控；进场后按照项目物资点验制度，验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。
材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清、账、卡、物、资金四对口。坚持按照定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，在规定的限额内分期分批次领用，及时登记材料供应台账。如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在材料发放的同时，应坚持余料回收制度，降低料耗水平，并加强现场管理，合理堆放材料，减少材料二次倒运，降低材料堆放及仓储造成的损耗。
材料消耗和盘点。坚持物资消耗与工程进度、分包计价、财务核相同步的原则，材料库存必须每月定期进行盘点，项目部物资保障成本责任中心应组织项目其它相关成本责任中心按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总项目当月整体发料数量，计算实际消耗数量，为次月材料的采购及及供应计划提供真实准确的数据资料。
周转材料控制。加强项目周转材料的使用计划、调剂、采购、租赁等方面的管理工作，明确新购、市场租赁、内部调剂等周转材料的供应方式，选用合理的供应方式，履行施工企业内部报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处置管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲置浪费。 半成品材料控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制构件场等半成品材料成本控制，严格控制半成品的生产数量、发放数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞材料管理漏洞，降低生产成本。
1.2劳务成本控制
坚持“先签合同、后进场”的原则，杜绝未签订书面劳务合同，施工队伍人员、设备提前进场作业。劳务合同签订后，施工项目各相关业务部门应按照合同交底制度，对各劳务合同进行交底。
按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对施工队伍办理验工计价。坚持“先计价、后付款”和“撥改代”制度，按月清算代付劳务人员工资，租（使）用项目设备费、水电费。重点控制合同外工程计价、施工队伍补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。
坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善施工队伍施工环境和条件。保障施工队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对施工队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。
1.3工程数量控制。工程数量应遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的 原则。以施工图数量为主线，以责任预算数量和责任中心数量控制为重点，实行中标清单数量、施工图数量、责任预算数量、责任中心数量和实际完成数量“五量”对比。
1.4机械设备成本控制。充分发挥机械设备效能，建立自有机械设备和外租机械设备单机单车核算制度，控制台班数量消耗和台班资源消耗，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目部应将施工队伍自有机械设备一同纳入项目部管理范畴统一管理。
1.5临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。
2、精简项目机构、合理配置人员、降低间接成本。
项目机构设置应根据工程项目规模大小和工程难易程度等因素，按照项目前期策划和施工组织设计原则，合理配置一专多能的复合型人才，降低管理人员费用。加强现场管理费用支出，在企业已批复的项目责任预算的基础上，根据实际动态调整管理资源，严格执行办公费、差旅费、招待费等各项费用支出标准。项目二次分解责任预算费用尽量包干责任中心或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。
3、加强工期、安全、质量方面的管理工作，控制工期、安全、质量成本。
施工项目应树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大降本增效的观念。
4、从“开源”原则出发，增加预算收入
4.1认真研究工程承包合同、工程量清单、施工图纸，树立明确的责任意识和成本观念。施工项目应熟悉工程承包合同条款，认真履行合同应尽的义务，合理运用合同享有的权利，做到合同执行过程中心中有数。另外，认真比对清单工程数量和施工图纸工程数量差异，及时查找“差、错、漏”，对存在工程数量不符的部分及时上报修正。
4.2正确计算价差，及时办理结算。随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，因此，施工企业在工程项目建设结算过程中，必须及时、客观、全面地考虑市场价格变动对项目成本的影响。
3、结束语
总之，施工企业生产经营的最终目标是企业效益的最大化。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和施工企业自身管理水平的不断提升，施工项目的成本控制将会越来越常态化、制度化，并成为项目管理工作的重中之重。对项目成本进项有效的管理，不但能够提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，而且还能够促进企业不断挖掘潜力，降本增效，巩固企业发展稳步向前，提升企业竞争力和适应市场发展。