我们周围经常会发生这样的故事：一个老板把公司做大之后，往往觉得自己管不过来，公司越来越乱，不能再这样持续下去了，于是就抓规范化管理，制定了很多规章制度、流程、表格，结果反而把公司管“死”了，企业活力不在，丧失了竞争力。
　　这真的是“管理”的过错吗？非也。用当今的网络流行语来说，这是假的管理。企业家把管理等同于管束、控制，当然就越管越死。
　　企业要长大，就必须要过“管理”这一关。彼得·德鲁克在《管理的使命、责任、实务》中有过精彩的描述，他把不同的企业比作带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度。超过了这一程度，陆地上的动物必须有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲并不是从昆虫的硬甲壳演化来的，而是有着不同渊源的一种不同的器官。同样的，当一个公司达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有公司管理系统。这个系统虽然是代替企业主的“硬甲壳”结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。
　　一个公司达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢？其分界线大致在公司达到三百人至一千人的规模时，更重要的也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调配合地进行，就需要一个有效的管理系统了。否则，企业就会一直停留在“硬甲壳昆虫”的阶段。我们在走访企业的过程中，经常会看到这类“硬甲壳昆虫”式的企业：企业创立多年，员工二三百人，公司管理层中只有企业主一人比较能干，销售规模一直在一两亿元之间徘徊。
　　真正的管理是什么？彼得·德鲁克说，管理的任务是取得经济绩效，使工作富有效率，使员工有成就，为社会和个人提供更高质量的生活。在本期，我们将介绍一家优秀的案例企业——广州视源电子科技股份有限公司，大家可以看到它是如何通过有效的管理，把企业从“硬甲壳昆虫”转变为“脊椎动物”。视源公司成立于2005年，2，000多名员工中60%以上为技术研发人员。2011年至2014年，公司营业收入和净利润年复合增长率分别接近68%和78%；2016年度，视源股份的营业收入超过82亿元人民币，较上年同期增长37.39%；歸属于上市公司股东的净利润为7亿多元，较上年同期增长109.32%。
　　视源公司找到了影响员工工作效率的因素，并通过员工福利举措将它们一一剔除，从而为员工创造出能保障工作有效性的环境。公司创始人之一孙永辉认为，管理研究的是如何调动员工的内驱力，严苛的制度起到的只有抑制作用。而最有效的激发员工工作效率的方法，就是实现员工的自我管理。通过一系列民主制度，视源公司一方面确保员工能够充分享有极大的参与和决定的权力，以及自我管理的机会，另一方面又不断地肯定、强调员工为公司做出的贡献和取得的成就，从而极大地激发出知识工作者的积极性。（参见《视源股份：什么是真正的管理》）
　　“因为我们的存在，让更多人事业有成，生活幸福”，当我们回味视源公司的使命时，我们是否对于管理的真谛有了更深的感悟？