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【摘 要】现代人力资源管理核心是能力管理，本文针对经历县级供电企业体制改革和直供直管农电体制改革等多次改革后，有关员工队伍整体素质参差不齐的现状，以加快提升员工岗位胜任能力为目标，通过构建并推行岗位胜任能力模型及评价标准，在全局范围内实施岗位胜任能力评价及组（竞）聘上岗，并通过常态化的“岗位大练兵、技能大比武”强化能力提升，作为深化全面人力资源管理的重要手段，有效促进了员工学习观念的转变，激发了员工钻研技术、苦练技能的内生动力，员工业务技能水平得到大幅提升，进一步盘活存量，激活队伍，逐步解决冗缺员问题，促进人力资源由“数量发展型”向“素质提高型”转变，为湛江局中长期发展战略的实施提供了坚实的人力资源支持。
【关键词】人力资源；岗位胜任能力；模型；评价
一、人力资源现状
2008年以来，湛江局经历了县级供电企业体制改革和直供直管农电体制改革，按政策接收了县级子公司和农电人员，其中还包括政策保护性接收的人员，此接收人员总体素质偏低、年龄偏大。随着电网的高速发展，各专业的精益化、规范化管理要求越来越高，部分低学历、低技能的人员无法跟上和适应企业的发展要求，而常规的指令性培训针对性不强、效率不高，对员工履职能力提升帮助不大，常规的职称评定、技能鉴定、绩效考核等考核评价机制也未能很好发挥作用，难以激发出员工的内生动力。为此，提出了基于岗位胜任能力创新培训评价管理，评价既是起点又是终点，通过评价来发现培训需求，也通过评价去检验培训成效。
二、构建岗位胜任能力模型、评价标准及题库
1.建立岗位胜任能力模型
岗位胜任能力模型按照麦克利兰冰山模型的划分，将员工个体素质的不同表现形式划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括对岗位知识、岗位技能的要求，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括能力、行为倾向和个性特征等，是员工内在的、难以测量的部分，一般不容易收到外界的影响而改变。
2.制定岗位胜任能力评价标准
岗位胜任能力评价标准包括知识、技能和潜能三个维度，规定了各岗位应达到的胜任能力要求，高级岗位的能力要求向下覆盖所有岗位的能力要求，比较直观体现由初级岗位到高级岗位“塔积木式”的递进关系。并且对应每条评价标准设计相应的测评题库，使得管理者能够统一、客观地依据评价标准开展测评工作。
三、夯实各类培训评价资源
1.强化师资队伍建设
在内训师管理实施细则基础上，探索将湛江局各级内训师纳入岗位管理，明确其岗位设置和岗位说明书，构建对应的薪酬激励机制，为内训师提供更为广阔的职业发展平台。各单位组建技术技能带头人队伍，带动班组员工开展业务技能轮训，同时选拔一线技术技能骨干到培评中心任教，促进培训与生产一线紧密结合，保障练兵比武与评价工作质量。
2.完善网络培训模式
依托公司网络培训学院和掌上学院，上传培训课程课件，满足全员个性化选学需求，积极推广应用新版培评系统，组织人员参与南方电网公司微课件大赛的网上报名、上传课件和网络投票等工作。逐步应用培评系统开展职称评定、技能鉴定、岗位胜任能力评价等工作，进一步提高考评实效。
四、常态化开展全员“岗位大练兵、技能打比武”
1.结合练兵比武，强化班组及员工自主学习
在班组层面，用好班组培训经费，强化班组自主学习，落实培训主体责任。各班组根据岗位要求，落实直线管理者主体责任，加强班组培训经费合法合规使用，激活班组培训的主动性和积极性。在员工层面，以职业能力发展规划为路径，强化员工自主学习。员工结合岗位胜任能力评价结果、年度绩效考核结果，在直线管理者的指導下，针对个人发展意向、业务专长或能力短板，结合实际制定个人学习计划。
2.全面开展岗位胜任能力评价
采取“统一框架，自主实施”的工作模式，基于岗位胜任能力评价模型，组织编制了统一评价标准及工作指引，明确了评价组织实施的流程、条件、方法及免考认定条款，通过评价联络员、工作简报及评价协调会等工作机制指导各单位开展工作。以岗位胜任能力评价推动开展员工组（竞）聘上岗。出台制度明确员工要上岗，必须取得岗位胜任能力评价合格证书，并进一步明确岗位胜任能力合格证的范畴。依据员工评价结果，综合绩效表现，通过组聘或竞聘方式开展择优上岗。
五、实施成效
检验了评价标准和题库设计的实效性。岗位胜任能力评价标准和题库内容丰富，涉及面较广，通过全方位的实施及对实施情况的深入分析，能较好地反映各类班组实际工作的核心能力要求，考生基本可以按时完成作答。
激发了员工钻研技术、苦练技能的内生动力。以评促培，促进了员工学习观念的转变。激发了员工自主学习的内生动力，促使广大员工去除浮躁的心态，真正潜下心来，利用网络学院、掌上学院自觉学习，利用各种实训设备扎扎实实练技能、学业务，规范作业行为，提升业务技能水平。
加快了员工业务技能水平的提升。练兵比武和评价为员工提供了跨单位同场竞技的机会及职业发展的上升动力，使员工感受到了自身价值，促进员工积极考证，努力去实现自我保值、增值。员工不光是自己练，各班组还组织开展互帮互学，对能力相对较差的员工，采取了重点帮扶等措施，共同进步，提高了班组整体战斗力。
发挥了直线管理者在队伍建设的作用。落实“人力资源部门+直线经理”的管理模式，充分发挥直线管理者的作用。一是提高了评价的含金量。二是挖掘了直线管理者的能力评价作用。在发挥绩效管理职责的基础上，明确直线管理者能力评价的角色定位，通过参与考评提高能力评价水平，促使直线管理者在选人、用人、育人方面更具针对性，打造高素质的团队。
【关键词】人力资源；岗位胜任能力；模型；评价
一、人力资源现状
2008年以来，湛江局经历了县级供电企业体制改革和直供直管农电体制改革，按政策接收了县级子公司和农电人员，其中还包括政策保护性接收的人员，此接收人员总体素质偏低、年龄偏大。随着电网的高速发展，各专业的精益化、规范化管理要求越来越高，部分低学历、低技能的人员无法跟上和适应企业的发展要求，而常规的指令性培训针对性不强、效率不高，对员工履职能力提升帮助不大，常规的职称评定、技能鉴定、绩效考核等考核评价机制也未能很好发挥作用，难以激发出员工的内生动力。为此，提出了基于岗位胜任能力创新培训评价管理，评价既是起点又是终点，通过评价来发现培训需求，也通过评价去检验培训成效。
二、构建岗位胜任能力模型、评价标准及题库
1.建立岗位胜任能力模型
岗位胜任能力模型按照麦克利兰冰山模型的划分，将员工个体素质的不同表现形式划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括对岗位知识、岗位技能的要求，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括能力、行为倾向和个性特征等，是员工内在的、难以测量的部分，一般不容易收到外界的影响而改变。
2.制定岗位胜任能力评价标准
岗位胜任能力评价标准包括知识、技能和潜能三个维度，规定了各岗位应达到的胜任能力要求，高级岗位的能力要求向下覆盖所有岗位的能力要求，比较直观体现由初级岗位到高级岗位“塔积木式”的递进关系。并且对应每条评价标准设计相应的测评题库，使得管理者能够统一、客观地依据评价标准开展测评工作。
三、夯实各类培训评价资源
1.强化师资队伍建设
在内训师管理实施细则基础上，探索将湛江局各级内训师纳入岗位管理，明确其岗位设置和岗位说明书，构建对应的薪酬激励机制，为内训师提供更为广阔的职业发展平台。各单位组建技术技能带头人队伍，带动班组员工开展业务技能轮训，同时选拔一线技术技能骨干到培评中心任教，促进培训与生产一线紧密结合，保障练兵比武与评价工作质量。
2.完善网络培训模式
依托公司网络培训学院和掌上学院，上传培训课程课件，满足全员个性化选学需求，积极推广应用新版培评系统，组织人员参与南方电网公司微课件大赛的网上报名、上传课件和网络投票等工作。逐步应用培评系统开展职称评定、技能鉴定、岗位胜任能力评价等工作，进一步提高考评实效。
四、常态化开展全员“岗位大练兵、技能打比武”
1.结合练兵比武，强化班组及员工自主学习
在班组层面，用好班组培训经费，强化班组自主学习，落实培训主体责任。各班组根据岗位要求，落实直线管理者主体责任，加强班组培训经费合法合规使用，激活班组培训的主动性和积极性。在员工层面，以职业能力发展规划为路径，强化员工自主学习。员工结合岗位胜任能力评价结果、年度绩效考核结果，在直线管理者的指導下，针对个人发展意向、业务专长或能力短板，结合实际制定个人学习计划。
2.全面开展岗位胜任能力评价
采取“统一框架，自主实施”的工作模式，基于岗位胜任能力评价模型，组织编制了统一评价标准及工作指引，明确了评价组织实施的流程、条件、方法及免考认定条款，通过评价联络员、工作简报及评价协调会等工作机制指导各单位开展工作。以岗位胜任能力评价推动开展员工组（竞）聘上岗。出台制度明确员工要上岗，必须取得岗位胜任能力评价合格证书，并进一步明确岗位胜任能力合格证的范畴。依据员工评价结果，综合绩效表现，通过组聘或竞聘方式开展择优上岗。
五、实施成效
检验了评价标准和题库设计的实效性。岗位胜任能力评价标准和题库内容丰富，涉及面较广，通过全方位的实施及对实施情况的深入分析，能较好地反映各类班组实际工作的核心能力要求，考生基本可以按时完成作答。
激发了员工钻研技术、苦练技能的内生动力。以评促培，促进了员工学习观念的转变。激发了员工自主学习的内生动力，促使广大员工去除浮躁的心态，真正潜下心来，利用网络学院、掌上学院自觉学习，利用各种实训设备扎扎实实练技能、学业务，规范作业行为，提升业务技能水平。
加快了员工业务技能水平的提升。练兵比武和评价为员工提供了跨单位同场竞技的机会及职业发展的上升动力，使员工感受到了自身价值，促进员工积极考证，努力去实现自我保值、增值。员工不光是自己练，各班组还组织开展互帮互学，对能力相对较差的员工，采取了重点帮扶等措施，共同进步，提高了班组整体战斗力。
发挥了直线管理者在队伍建设的作用。落实“人力资源部门+直线经理”的管理模式，充分发挥直线管理者的作用。一是提高了评价的含金量。二是挖掘了直线管理者的能力评价作用。在发挥绩效管理职责的基础上，明确直线管理者能力评价的角色定位，通过参与考评提高能力评价水平，促使直线管理者在选人、用人、育人方面更具针对性，打造高素质的团队。