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摘 要 随着市场经济的不断发展和竞争的加剧，越来越多的企业逐渐认识到绩效管理对企业管理的重要性，力求引入绩效管理制度来提高企业绩效，完善企业管理。为此，亟须提高对绩效管理的认识，采取科学的步骤和方法，充分发挥绩效管理的实效，从而推动企业提高绩效水平，提升竞争实力。
关键词 绩效管理 人力资源管理
中图分类号：F272 文献标识码：A
绩效管理对于一个企业发展十分重要，一个企业的绩效管理工作做好了，企业的业绩能够得到持续不断的改进。很多企业都实施了绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意，是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？当前企业绩效管理存在什么误区呢？
我们知道，绩效管理是人力资源的中心环节，它既是薪酬制定的重要依据，也是人员培训、晋升、工作安排以及员工职业生涯的重要基础。
目前，我国经济发展处于一个新的发展层次，对于企业来说，管理的作用更加突显，成为决定企业竞争胜败的关键因素。作者通过参照国外相关文献的基础上设计了一份调查计划表。内容包括两大部分，第一部分含有四个开放性问题：您所在的单位进行绩效管理的宗旨是什么?您所在的单位绩效管理的系统大致有哪些主要的内容和步骤?您认为妨碍这个系统良好进行的因素有哪些?良好的绩效管理系统对员工会产生哪些影响?第二部分内容包括绩效计划；绩效管理具体过程；绩效评估；评估结果的运用等四个绩效管理基本环节。
从调查的结果看，接受调查的企业绩效管理的总体特点大致如下：(1)大部分组织绩效管理系统不完善。例如，有的企业没有对员工进行目标设定和沟通；有的企业把绩效管理等同于一年一次的绩效评估；有的企业绩效评估没有从多方面收集信息。(2)企业对绩效评估的结果运用非常有限。要么没有，就是用了，也基本集中在与工资和奖励的联系方面，其他的如培训、职业生涯规划、岗位调整等基本没有得到体现。(3)组织进行绩效管理时采取的具体措施相差较大。例如，有的企业目标设定非常明确，具体到了个人，有的企业则非常含糊，在时间上以年、月为单位，有的以周为单位，而有的组织不进行目标设定，有的企业衡量绩效主要看业绩，有的还看工作态度等；在工作反馈上，有的关注客户，有的注重直接上司，有的重视同事反馈等。
从调查的结果中可以发现，目前国内企业绩效管理还没有得到很好的实行，管理者和员工对绩效管理的作用还缺乏认识，主要存在以下需要改进的误区：
1、忽略了绩效考核的导向功能。
绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。调查中，很多企业往往对第一层面的东西——考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西——考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。
走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。
2、否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。
指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。
走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。
3、误认为绩效管理就是绩效考核。
事实上，绩效管理≠绩效考核，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在能及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。
4、缺乏过程的沟通。
沟通是绩效管理的关键，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，还是绩效评价时候的沟通，都非常重要。实际上，绩效管理就是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断地双向沟通的一个过程。惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。但是，多数企业现在所采用的绩效考评模式，忽略了沟通，有的甚至根本就没有沟通，只有年终的考核，这样考核下来要么是平均主义，皆大欢喜，要么就是一番唇枪舌剑，员工对考核结果根本不认同，实现提高组织和员工绩效的目的也就无从谈起。
5、绩效考核工作运行存在问题。
一是没有重视工作分析。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用;二是绩效考核的标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式;三是缺乏业绩记录。使得在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式;四是绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用。这样，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
6、对绩效评估者缺乏评估技巧的培训。
如何进行绩效考评是一个专业行为，考评者在考评前应该清楚考评的标准、目的、过程和相应技巧，还应该对评估当中可能出现的主观心理偏差，如晕轮效应、趋中效应、对比效应、首因与近因效应等进行充分的了解。这样才能保证评估者的考评是公正和客观的。但实际上现在组织进行绩效考评基本没有这样一个对评估者进行培训的过程，这样考评出来的结果就很难让人相信是科学和公正的。
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段，更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人乃至企业的整体战略目标。
（作者：新乡市中科科技有限公司中级经济师，研究方向：人力资源）
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论.中国人民大学出版社，2007.
[2]王成、刘志广.高级咨询顾问专业必备工具大全.机械工业出版社， 2004.
[3]马林.卓越绩效评价准则实务.中国标准出版社，2009.
关键词 绩效管理 人力资源管理
中图分类号：F272 文献标识码：A
绩效管理对于一个企业发展十分重要，一个企业的绩效管理工作做好了，企业的业绩能够得到持续不断的改进。很多企业都实施了绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意，是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？当前企业绩效管理存在什么误区呢？
我们知道，绩效管理是人力资源的中心环节，它既是薪酬制定的重要依据，也是人员培训、晋升、工作安排以及员工职业生涯的重要基础。
目前，我国经济发展处于一个新的发展层次，对于企业来说，管理的作用更加突显，成为决定企业竞争胜败的关键因素。作者通过参照国外相关文献的基础上设计了一份调查计划表。内容包括两大部分，第一部分含有四个开放性问题：您所在的单位进行绩效管理的宗旨是什么?您所在的单位绩效管理的系统大致有哪些主要的内容和步骤?您认为妨碍这个系统良好进行的因素有哪些?良好的绩效管理系统对员工会产生哪些影响?第二部分内容包括绩效计划；绩效管理具体过程；绩效评估；评估结果的运用等四个绩效管理基本环节。
从调查的结果看，接受调查的企业绩效管理的总体特点大致如下：(1)大部分组织绩效管理系统不完善。例如，有的企业没有对员工进行目标设定和沟通；有的企业把绩效管理等同于一年一次的绩效评估；有的企业绩效评估没有从多方面收集信息。(2)企业对绩效评估的结果运用非常有限。要么没有，就是用了，也基本集中在与工资和奖励的联系方面，其他的如培训、职业生涯规划、岗位调整等基本没有得到体现。(3)组织进行绩效管理时采取的具体措施相差较大。例如，有的企业目标设定非常明确，具体到了个人，有的企业则非常含糊，在时间上以年、月为单位，有的以周为单位，而有的组织不进行目标设定，有的企业衡量绩效主要看业绩，有的还看工作态度等；在工作反馈上，有的关注客户，有的注重直接上司，有的重视同事反馈等。
从调查的结果中可以发现，目前国内企业绩效管理还没有得到很好的实行，管理者和员工对绩效管理的作用还缺乏认识，主要存在以下需要改进的误区：
1、忽略了绩效考核的导向功能。
绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。调查中，很多企业往往对第一层面的东西——考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西——考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。
走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。
2、否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。
指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。
走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。
3、误认为绩效管理就是绩效考核。
事实上，绩效管理≠绩效考核，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在能及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。
4、缺乏过程的沟通。
沟通是绩效管理的关键，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，还是绩效评价时候的沟通，都非常重要。实际上，绩效管理就是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断地双向沟通的一个过程。惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。但是，多数企业现在所采用的绩效考评模式，忽略了沟通，有的甚至根本就没有沟通，只有年终的考核，这样考核下来要么是平均主义，皆大欢喜，要么就是一番唇枪舌剑，员工对考核结果根本不认同，实现提高组织和员工绩效的目的也就无从谈起。
5、绩效考核工作运行存在问题。
一是没有重视工作分析。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用;二是绩效考核的标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式;三是缺乏业绩记录。使得在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式;四是绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用。这样，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
6、对绩效评估者缺乏评估技巧的培训。
如何进行绩效考评是一个专业行为，考评者在考评前应该清楚考评的标准、目的、过程和相应技巧，还应该对评估当中可能出现的主观心理偏差，如晕轮效应、趋中效应、对比效应、首因与近因效应等进行充分的了解。这样才能保证评估者的考评是公正和客观的。但实际上现在组织进行绩效考评基本没有这样一个对评估者进行培训的过程，这样考评出来的结果就很难让人相信是科学和公正的。
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段，更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人乃至企业的整体战略目标。
（作者：新乡市中科科技有限公司中级经济师，研究方向：人力资源）
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论.中国人民大学出版社，2007.
[2]王成、刘志广.高级咨询顾问专业必备工具大全.机械工业出版社， 2004.
[3]马林.卓越绩效评价准则实务.中国标准出版社，2009.