论文部分内容阅读
摘 要：平衡计分卡作为管理工具在国外已有几十年的应用历史，以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。在我国，平衡计分卡理论最早是1996年由各大国际咨询公司引进的，2002年卡普兰教授来华演说后，平衡计分卡在中国受到了更进一步的重视和运用。本文基于平衡计分卡的理论并结合实践，总结实施中可能存在的障碍及应对办法，并就企业如何系统性构建应用平衡计分卡管理系统提供参考。
关键词：平衡计分卡;战略;管理;应用
随着平衡计分卡在国外特别是西方国家企业管理中广泛运用，我国企业也纷纷引进了此工具。由于文化和战略环境的不同，很多企业或急于求成，或太过关注在考核等等原因，使得平衡计分卡在我国企业的实施效果不是太乐观。
一、平衡计分-卡在我国企业业绩管理应用中存在的问题
（一）人力资源部全权负责
提到考核，大多数企业马上想到的是人力資源部。但人力资源部的称呼也是最近十来年的事，过去是由财务部代，再到人事部，再到人力资源部，这是有国内企业发展的历史背景原因的，许多企业是由国有和集体企业成长起来的，私营企业发展的历史不够长，仍以“家长”或“能人”管理居多，人力资源部大多仍停留在服务层面上。让还没有成为业务伙伴的人力资源部在公司推行一个战略性的业绩管理系统会是一个什么样的情况，被推诿、拖延，各业务部门不承担责任或减少责任，抵制变革减小业绩管理对自己的影响是他们的本能反应。这种只由一个部门负责其它部门不闻不问的管理方式在和平衡计分卡结合时就出现了严重的问题，只得到战略上的关注，没有战术上的支持，即使建成了，也会使整个体系流于表面，
（二）仅用于考核员工个人的业绩
国内很多企业专注于将平衡计分卡模式用在员工个人的业绩考核上，并将员工的考核结果和奖金分配直接挂钩。本意上是想通过激励员工，从而实现公司关注的重要业绩指标，但在执行过程中会让员工太过关注自己的业绩，甚至造成一种极为功利的工作状态，只做需要考核的那一部分，其它的工作即使在紧急状态也与“我”无关。短期可能不会造成明显的问题，长期对企业的发展和竞争无利且有害，成为企业前进的“绊脚石”。为什么这么说呢？因为一旦大家只做规定之内能获得利益的事，那部分收益不大的工作就变得无人问津。但工作不可能放着不做，要么把所有的工作都纳入业绩考核当中，要么企业利用权利逼迫员工不得不做，无论选择哪种方式，这个用于业绩考核的平衡计分卡管理模式都将会失去它存在的意义。
（三）太过关注客户和财务指标
公司把财务状况和客户放在首位无可厚非，没有客户公司就难以经营，不能生存，何以途发展。但是只关注财务和客户指标，忽略了内部运营和员工的学习/成长，企业会难以长期维继。这会使整个企业不自觉的朝这这个方向设计，最终指向就变成了仅为了服务客户而建造的管理模式，回到原来的老路上。
二、平衡计分卡的战略性业绩管理体系构建应用
（一）制订战略流程
平衡卡计卡首先要制订一个符合本公司发展战略的合理流程。第一步就是制订公司经营战略和管理战略，将其转化为具体的财务指标。第二步，为了实现这个财务目标，公司需要给客户提供什么样的服务以及产品来满足客户需求。第三步，为了满足客户需求企业制造出的产品和提供的服务内容必须做出哪些升级转换，最后一步，以上的目标想达到员工就要从自身做起，改变自己的学习工作方式，提升工作能力。
（二）提高对平衡计分卡理论的认知
企业首先应该对平衡计分卡的实质与内涵有充分的认识，对管理层和关键员工进行系统性培训。其次，管理层要认识到自己行业的特点和战略不同，在财务指标和非财务指标，结果性指标与动因性指标，企业组织内部群体与外部群体指标，领先指标与滞后指标进行平衡和决择。
（三）确定战略指标
根据公司的经营和管理战略，就可以选择财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面关键战略性业绩指标（Metrics）和长短期目标（Target）。业绩指标不能太多，对于高层管理层，定期回顾应关注与战略方向影响较大的指标。对于基层企业组织管理层定期回顾可以略多，兼顾到财务指标和非财务指标，结果性指标与动因性指标，企业组织内部群体与外部群体指标，领先指标与滞后指标进行平衡，但最多20个左右。
（四）转变从考核到业绩管理的机制
把重点从结果放到过程中来，把战略性指标作为管理层日常工作的航标，定期回顾，制定行动方向，若有差距，当月寻找原因，及时决解问题让关键指标总是在管控中。职能部门的平衡计分卡/关建指标是企业的战略性指标实现的支持，亦应定期的关注和行动。而员工的业绩管理则是与部门业绩层层相扣。
对于员工来讲，业绩管理更强调过程而不是结果，在过程中，员工经理应不定期/定期进行反馈、指导和沟通，让全体员工一齐朝着企业的战略目标努力，即使个别指标没有达到目标，但员工在这个过程中得到了成长，组织也成长了，从而企业越来越向学习型组织发展，形成企业长期不可复制的竞争力。
三、结语
平衡计分卡作为一个系统性的业绩管理体系，对很多大型企业的持续性发展起到了积极的作用。企业应该多花一些精力进行深入研究，结合自己行业和企业特点，明白四个维度之间的逻辑关系以及其优势。预判建立和执行过程中可能出现的问题和障碍，提前进行化解和避免。从而实现企业战略目标和长期发展。
参考文献：
[1]张志萍、高媛. 论平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用[J].中国商论 2019.09.
[2]吴文峰.基于平衡计分卡的J公司业绩评价指标体系重构[J].江西财经大学，2018.
关键词：平衡计分卡;战略;管理;应用
随着平衡计分卡在国外特别是西方国家企业管理中广泛运用，我国企业也纷纷引进了此工具。由于文化和战略环境的不同，很多企业或急于求成，或太过关注在考核等等原因，使得平衡计分卡在我国企业的实施效果不是太乐观。
一、平衡计分-卡在我国企业业绩管理应用中存在的问题
（一）人力资源部全权负责
提到考核，大多数企业马上想到的是人力資源部。但人力资源部的称呼也是最近十来年的事，过去是由财务部代，再到人事部，再到人力资源部，这是有国内企业发展的历史背景原因的，许多企业是由国有和集体企业成长起来的，私营企业发展的历史不够长，仍以“家长”或“能人”管理居多，人力资源部大多仍停留在服务层面上。让还没有成为业务伙伴的人力资源部在公司推行一个战略性的业绩管理系统会是一个什么样的情况，被推诿、拖延，各业务部门不承担责任或减少责任，抵制变革减小业绩管理对自己的影响是他们的本能反应。这种只由一个部门负责其它部门不闻不问的管理方式在和平衡计分卡结合时就出现了严重的问题，只得到战略上的关注，没有战术上的支持，即使建成了，也会使整个体系流于表面，
（二）仅用于考核员工个人的业绩
国内很多企业专注于将平衡计分卡模式用在员工个人的业绩考核上，并将员工的考核结果和奖金分配直接挂钩。本意上是想通过激励员工，从而实现公司关注的重要业绩指标，但在执行过程中会让员工太过关注自己的业绩，甚至造成一种极为功利的工作状态，只做需要考核的那一部分，其它的工作即使在紧急状态也与“我”无关。短期可能不会造成明显的问题，长期对企业的发展和竞争无利且有害，成为企业前进的“绊脚石”。为什么这么说呢？因为一旦大家只做规定之内能获得利益的事，那部分收益不大的工作就变得无人问津。但工作不可能放着不做，要么把所有的工作都纳入业绩考核当中，要么企业利用权利逼迫员工不得不做，无论选择哪种方式，这个用于业绩考核的平衡计分卡管理模式都将会失去它存在的意义。
（三）太过关注客户和财务指标
公司把财务状况和客户放在首位无可厚非，没有客户公司就难以经营，不能生存，何以途发展。但是只关注财务和客户指标，忽略了内部运营和员工的学习/成长，企业会难以长期维继。这会使整个企业不自觉的朝这这个方向设计，最终指向就变成了仅为了服务客户而建造的管理模式，回到原来的老路上。
二、平衡计分卡的战略性业绩管理体系构建应用
（一）制订战略流程
平衡卡计卡首先要制订一个符合本公司发展战略的合理流程。第一步就是制订公司经营战略和管理战略，将其转化为具体的财务指标。第二步，为了实现这个财务目标，公司需要给客户提供什么样的服务以及产品来满足客户需求。第三步，为了满足客户需求企业制造出的产品和提供的服务内容必须做出哪些升级转换，最后一步，以上的目标想达到员工就要从自身做起，改变自己的学习工作方式，提升工作能力。
（二）提高对平衡计分卡理论的认知
企业首先应该对平衡计分卡的实质与内涵有充分的认识，对管理层和关键员工进行系统性培训。其次，管理层要认识到自己行业的特点和战略不同，在财务指标和非财务指标，结果性指标与动因性指标，企业组织内部群体与外部群体指标，领先指标与滞后指标进行平衡和决择。
（三）确定战略指标
根据公司的经营和管理战略，就可以选择财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面关键战略性业绩指标（Metrics）和长短期目标（Target）。业绩指标不能太多，对于高层管理层，定期回顾应关注与战略方向影响较大的指标。对于基层企业组织管理层定期回顾可以略多，兼顾到财务指标和非财务指标，结果性指标与动因性指标，企业组织内部群体与外部群体指标，领先指标与滞后指标进行平衡，但最多20个左右。
（四）转变从考核到业绩管理的机制
把重点从结果放到过程中来，把战略性指标作为管理层日常工作的航标，定期回顾，制定行动方向，若有差距，当月寻找原因，及时决解问题让关键指标总是在管控中。职能部门的平衡计分卡/关建指标是企业的战略性指标实现的支持，亦应定期的关注和行动。而员工的业绩管理则是与部门业绩层层相扣。
对于员工来讲，业绩管理更强调过程而不是结果，在过程中，员工经理应不定期/定期进行反馈、指导和沟通，让全体员工一齐朝着企业的战略目标努力，即使个别指标没有达到目标，但员工在这个过程中得到了成长，组织也成长了，从而企业越来越向学习型组织发展，形成企业长期不可复制的竞争力。
三、结语
平衡计分卡作为一个系统性的业绩管理体系，对很多大型企业的持续性发展起到了积极的作用。企业应该多花一些精力进行深入研究，结合自己行业和企业特点，明白四个维度之间的逻辑关系以及其优势。预判建立和执行过程中可能出现的问题和障碍，提前进行化解和避免。从而实现企业战略目标和长期发展。
参考文献：
[1]张志萍、高媛. 论平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用[J].中国商论 2019.09.
[2]吴文峰.基于平衡计分卡的J公司业绩评价指标体系重构[J].江西财经大学，2018.